如何成为快乐且竞争力强劲的企业
引导语：当前中国经济处于转型期，从“中国制造”逐步转向“中国创造”。下面是yjbys小编为你带来的如何成为快乐且竞争力强劲的企业，希望对你有所帮助。
对企业而言，竞争力是企业赖以生存的关键因素。一旦竞争力失去，企业将陷入万劫不复的境地。快乐是人性必然的追求，缺乏快乐，人们的生活便失去了意义。然而企业竞争力是比较出来的，而快乐的定义却是仁者见仁智者见智，不同时期，不同阶层，不同年龄，不同地域，不同经历的人对其定义都不相同。成为员工快乐，竞争力强劲的企业是众多企业家追求而不得的梦想，少数企业做成功了，大部分企业还在路上苦苦寻觅。要想打造员工快乐，同时竞争力强劲的企业，首先必须了解员工快乐之源。
员工快乐之源是什么?
企业员工快乐之源是一个古老的课题，众多心理学家、人力专家都给出了答案。其中马斯洛需求层次理论应该是普遍得到认同的。该理论将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。同时该理论认为：在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要;该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。因此员工的快乐之源就是不断满足员工最迫切的需求。
然而员工快乐了企业竞争力就强吗?其实事实并非如此。
只有包含不断进取精神的员工快乐才能带来强劲的企业竞争力
纵观众各类企业，员工快乐的企业不少，然而竞争力强的却不多。不少国企，特别是垄断国企，福利待遇相当不错，从表面看，员工比较快乐却不思进取。该企业的竞争力却并不来自员工，一旦垄断放开，企业开始承受市场压力，该企业便面临万劫不复的命运。有些企业由于企业家的战略选择得当，使得企业站在发展风口之上，企业的员工享受着各种福利，却不思进取，从表面看，员工比较快乐。然而风口一旦转移，或者风力稍微小一些时，这些企业将不得不进入危急时刻。不少外企或者曾经比较成功的民营企业都是因为此因素而被迫退出市场。
众多企业实践中发现，不思进取的员工快乐不但不能带来强劲的企业竞争力，而且会起反作用，所谓生于忧患死于安乐的道理就在于此。如何构建员工快乐,竞争力强劲的企业管理模式呢?
构建不断进取的企业文化
文化是一种选择，良好的文化氛围可以带来不同凡响的员工。但凡成功的企业，在其文化基因中都含有进取的基因，如华为，联想、美的等。然而企业文化的形成并非一蹴而就的事情，一般需要企业家推动主导，各级员工共同参与逐步形成的。要想构建进取型的文化，企业家首先需要组织构建企业的.进取型的愿景和使命，这些愿景与使命需要足够吸引人，也就是说这些愿景和使命需要能够与每个人的个人需求联系起来，如果无法形成联系，愿景与使命仅是空谈。同时愿景与使命需要足够宏大长远，不可能立刻实现，否则企业文化将失去对员工的牵引作用。其次企业家需要基于使命愿景构建企业的核心理念大纲，即定义在该企业内何为正确，何为错误，何为快乐，何为痛苦，在企业中如何减少痛苦走向快乐，获取快乐需要采取何种方式，支付何种代价等一系列思想层面的答案，对员工的思想进行正向引导。员工的参与辩论研讨是该理念体系的已深入人心的关键，例如华为基本法的出台就是通过了一两年的研讨辩论逐步形成的。当然制度方面的文化建设、活动层面文化建设以及物质层面的文化建设也需要跟随，逐步保障文化落地，形成强大的企业文化气场。
当然企业文化的构建不能脱离社会主流正向价值观的潮流，而要符合社会主流正向价值观，否则难以得到社会认同，成为异类。异类文化是难以生存的，更不用说统一员工的思想。有的企业家总想凭自己想象来塑造企业文化，却没有理解社会主流价值观对企业文化的限制作用，毕竟员工在社会、家庭的时间要高于在企业的时间，结果形成的只能是贴在墙上的伪文化。
进取精神是任何社会主流正向价值观所包含的因素，同时也是企业竞争的原动力，因此营造进取精神的氛围，将会有利于企业竞争力的打造。
然而仅靠企业文化就够了吗?答案当然是否定的。
物以类聚，人以群分，选择大于培养
纵观不同的企业，其文化的塑造往往从选人开始的。文化的重新塑造也是从人员引进开始的。就像天下没有两片完全一样的树叶一样，天下也没有思想理念完全一样的人。但相对一致是可以做到的。优秀的组织都以实践阐释了这个道理。俗话说物以类聚，人以群分，要想形成员工快乐，企业竞争力强的局面，选择一批认同企业价值观、理念体系或者具备认同潜力的员工是非常必要的。既然快乐的源泉是满足员工的最为迫切的需求以及不断满足员工更高层次的需求，那么企业需要在证明能够提供以上需求满足的同时对员工应支付何种代价与成本提出要求。这也是企业理念体系应解释的，也是企业对员工必然提出的要求。不愿支付代价或者不可能支付代价的员工是不可能成为企业中快乐员工的或者企业支付的成本巨高，否则企业的文化将被这些人所破坏，企业也难以形成竞争力。
企业文化的匹配程度一直是众多优秀企业入门的第一关，不符合文化的人员坚决不用。但是对于知名度不高的一般企业往往因为钦慕员工的能力而放弃原则。那么进入企业后的水土不服就成为必然，更别说快乐工作。在选人中多作工作，建立广泛的外部人才资讯库，突出自己的特点是保障非知名企业坚持选人原则的基础。进取心，拼搏精神往往是古今中外优秀企业选人的关键标准。
构建了进取的文化氛围，选择了恰当的人选，也仅是必要条件。在企业实践中，责权不清，流程不畅，各自为战，沟通困难，往往是企业内导致员工不快乐的诱因，长此以往不但会导致企业效率低下，员工感觉在企业内做事困难，而且会破坏企业辛苦营造的文化氛围，导致企业竞争力削弱。而这些诱因背后的根本原因是企业的组织运营体系。这是企业的操作系统，企业的任何行为都离不开这个系统，同时也会受这个系统影响。构建顺畅高校的组织运营体系才能从根子上解决以上诱因给企业竞争力和员工快乐情绪带来的不良影响。
构建顺畅高效的企业组织运营体系
不管企业是何出身，处于什么阶段，企业的日常运作都会有一套组织运营体系。否则运作就会出现紊乱。这套系统既包括组织分工、做事程序、规则，还包括指令下达传递与信息获取传递三方面内容。这套系统不论是人治还是法制，只要与企业的业务运作相匹配，系统就属于正常。是否高效是检验企业组织运营系统最好的标准。
然而企业组织运营系统并非一层不变的，它需要随着企业业务运作模式的变化，规模的扩张而适时调整。如果没有适时调整，组织营体系就跟不上业务法的步伐，组织运营矛盾将会凸现，也就是出现沟通不畅，权责不分等矛盾。
首先构建顺畅高效的企业组织运营体系需要因地制宜，超前与落后都会引起矛盾。同时组织运营体系建设必须紧紧围绕业务运作，组织分工、指挥链条都需要能促进业务的开展，而不仅仅是踩刹车，控风险。另外组织运营体系建设需要遵循问题导向原则，不能解决问题的规则没必要设立。最后组织运营体系设立需要建立反思与动态调整机制。唯有如此建立的组织运营体系才能够降低企业组织运作中的噪音，提升员工的满意度与企业竞争力。
然而规则是死的，人是活的，建立的规则如果缺乏机制驱动，仍然不能保证体系高效运作。同时动力机制的好坏也直接影响员工的快乐指数。
构建强劲的企业动力机制
企业动力机制是指驱动企业员工为企业而奋斗的机制。如果机制没有建立，或不给力，让员工为企业工作就不可能是一件快乐的事。动力机制一般包括衡量机制与奖励机制。所谓绩效管理，行为评估，能力评估等都属衡量机制，衡量机制出了问题或者不给力必然导致奖励机制无法发挥应有的作用。员工自然难以满意，快乐子也自然谈不上。衡量机制必须客观及时地衡量出员工为企业作出的现实贡献与潜在贡献，否则奖励机制将无从谈起。大部分动力机制不足的企业，问题主要出在衡量机制。
笔者曾经历一家工业制造企业客户，老板的作风非常人性化，公司福利待遇也不错，绝大部分员工也都认为老板是个好人。然而企业的员工并不快乐，企业内争执不断，大家工作积极性也不高。究其原因，大家都认为自己的工作贡献没有得到客观体现，干得好不如说得好，拍得好。整个公司从原来快乐有竞争力的企业状态变成了工作混乱，员工郁闷，企业竞争力大幅度降低的状态。由此可见衡量机制是何等重要。
仅有衡量机制是不够的，如果奖励机制不是员工想要的，满意度也难以提升。企业的奖励方式可以有多种：经济类的有激励性福利如带薪休假，旅游等，激励性薪酬，长期股权、期权安排等;组织类的有职位提升，轮岗，荣誉称号，级别提升等;其他类的有各种奖励性培训，活动等。关键是激励的组合要与员工的需要相结合，体现出公司对员工贡献的超值回报。超预期的回报往往会给员工带来特别的惊喜，刺激员工的快乐神经。
强劲的动力机制能够刺激员工的快乐神经，但是如果企业战略方向出现偏差，也难以带来组织的成功，也会降低员工的满意度。
不断优化企业战略
企业管理实践表明，大部人需要组织归属感的，组织的高速发展将给员工带来荣誉感、美好的前景感受，也必然提升员工的快乐指数。俗话说，败军之将不可言勇，如果组织发展停滞，倒退，员工的快乐也会大打折扣。
众所周知，企业战略选择对于企业的发展起着至关重要的作用。一个好的战略可能会掩盖或降低企业管理的其他弱项，推动企业高速增长，从而带来员工的快乐。反之，战略选择出现问题，员工将会陷入事倍功半，甚至无功的境地。急待地降低员工的快乐感受。
笔者曾经有一客户，在创业初期由于战略选择得当，抓住了市场机会，带来了企业高速增长，并成功上市，员工士气高涨。然而随着环境变化，原有的成功战略与模式已无法满足企业继续发展，企业不得不开展战略转型，然而由于种种原因，转型并不成功，企业士气日渐低落。
因此不断优化的战略，使其与企业的竞争环境相结合将成为构建快乐而具备强劲竞争力企业的不二选择。
总之，要想构建快乐而且竞争力强劲的企业并非一件易事而是一个系统工程，“构建不断进取的企业文化，人才优选，构建顺畅高效的企业组织运营体系，构建强劲的企业动力机制，不断优化企业战略”这五方面工作也是相互支撑，互为条件的。任何一方面出了问题都会对其他工作产生不利影响，反之则是极大的促进。