CEO卓越之道
在核心业务领域，宝洁公司不仅是行业的领导者，而且也能充分发挥公司的核心优势。对于无法发挥一个全球性品牌优势的业务，则要“剪枝”。对于创新项目，则要根据其发展态势进行短期、中期和长期的动态管理，或者升级转化，或者提前淘汰。
五是人力资源。建立合适的组织结构，提供人员，确保人力资源实务有效支持战略。CEO要为未来业务准备人才，他们要符合外向型价值观要求。CEO要从外部的视角确定首要绩效指标——投资回报率，因为它体现了竞争的多维性——既要为顾客创造价值，又要同对手竞争，还要千方百计地提高资源使用效率。进而，将所有部门和个人的绩效目标与这一核心目标联结起来，以外部价值驱动内部流程和个人行为。最终，将团队和个人的激励计划与绩效结果挂钩。
营业性股东总回报关注的是价值创造，其主要驱动因素是销售额的增长、利润率的提高和资产的效率。宝洁公司把它作为公司首要的绩效指标，并将其与管理者的薪酬直接挂钩，以此树立起了“价值创造”的观念。
六是外部关系。代表公司与主要客户、股东、合作伙伴、政府机构和媒体沟通，履行社会责任。从外部的视角看，CEO要明确企业的经营环境以及与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的关系，最重要的是要确定其中哪些最为重要。一般地，因为企业的目的是创造顾客(客户)，所以他们才是首要的利益相关者。
在宝洁公司，如果出现冲突，在解决时还是会倾向消费者。若把员工的利益置于其他外部利益相关者之上——尤其是消费者利益之上，那么就会导致一种过于关注内部的短视做法。
如何评估CEO?
大多数CEO得到的董事会绩效反馈，都是仅以滞后的财务指标为依据，而往往忽略了那些先行的非财务指标。对CEO的全面综合性评估与CEO如何明道相一致。
一是绩效。投资回报率、销售收入、利润、生产率、资产利用率、品质、员工敬业度和客户满意度是否朝着正确的方向发展?
二是领导力。CEO在调动大家的积极性、增强公司活力方面做得怎么样?未来的管理者是否充分?
三是企业文化。公司的日常决策和活动能否强化公司的使命和价值观?其价值观是否与外部保持联结，而且与现实和未来相符合?
四是战略。公司战略是否在发挥作用?公司各方面是否与战略协调一致?战略是否得以有效实施?业务过时了吗?
五是人力资源。CEO是否知人善任、用人所长?继任规划的人才储备是否充足?支持公司增长目标的人才储备是否充足?在促进合作和沟通方面成效怎么样?
六是外部关系。CEO在处理与公司客户、供应商和其他利益相关者关系等方面做得怎么样?谁最重要?是否有良好的商业生态系统?
三、优术：管理全局
如何靠优术构建战略与执行体系?
一是企业战略的制定。要考虑三个关键议题：其一，何处竞争：主要定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围;其二，如何竞争：四种通用的竞争战略是总体成本最佳、产品领先、客户关系和系统平台;其三，何时竞争：主要指战略行动的周期。
二是运营管理及其流程的优化。战略是通过业务流程来执行的;业务流程必须适应战略，要根据战略进行流程优化。运营流程包括研发、制造、营销、销售和服务等价值链环节，这是商业模式和商业生态系统的核心部分。战略定位决定哪些运营流程是战略性流程，比如，那些注重创新的公司会聚焦于研发流程，而在销售流程或制造流程方面寻求“足够好”为止。
三是组织结构的调整与组织协同。战略决定结构，结构跟随战略。组织协同就是将公司战略分解并融入各个业务单元和职能单元，整合组织内外不同部门的行动，以实现战略执行的纵向协同和内外一致。为执行增长战略，大公司一般从一维组织逐步走向多维跨国公司。
四是人力资源管理体系设计与人力资本协同。战略要“落地”到人——让战略塑造员工行为，使战略成为每一位员工的日常工作。人力资本协同就是通过战略沟通以及将个人目标与激励、培训与发展同战略充分挂钩，让所有员工都理解战略，并被激励去执行战略。
五是计划管理流程等管理程序的设计。企业系统的神经中枢、战略与执行体系的核心是计划管理流程，其流程绩效的负责人是CEO，该管理程序分别沿着纵向和横向两个方向实施，纵向是战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理以及工作日清五个管理要素的逐层分解，横向包括计划、执行以及评估和调整三个阶段的循环往复。
六是领导力开发。战略与领导力互为充分必要条件。领导力开发，包括领导力素质模型设计，领导和管理的一体化过程，以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。
七是企业文化建设。战略与文化良性互动。组织文化应当由外部产生，或者说是源于战略定位，然后渗透进来，让战略导向的文化塑造员工的思维和行为方式。战略制定的起点是确定使命、价值观、愿景，三者共同构成了企业文化的核心理念。企业文化建设，包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。
如何评估管理体系?
管理体系本身也需要评估和管理，通常要在评估企业系统时一并评估，或者予以单独定期评估，以提高管理有效性和企业绩效。以下参照鲍德里奇卓越绩效准则等通用管理评审准则，将管理体系评估过程分为三个步骤：
三维CEO有效管理框架图
准备阶段：设计管理体系的准则和评分指南。上述战略与执行体系的管理要素可以分为两类：过程类管理要素，包括战略规划、领导力、企业文化、管理控制(经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清的组合)、组织结构、业务流程、人力资源;结果类要素，包括企业绩效。评价体系包括两部分，一是准则，它以提问的形式提出各个管理要素及其条目所涉及的关键问题，主要是如何(how)完成组织的工作以及其结果是什么(what);二是评分指南，分别针对过程类要素和结果类要素，描述各个评估等级或者分数范围的具体标准，以帮助衡量工作完成得有多好(how well)以及所取得的结果是多优(how good)。