CEO卓越之道
取势、明道、优术是CEO卓越之道!
管理作为一种实践活动由三个维度构成：管理客体(管什么)，管理主体(谁来管)，管理中介(如何管)。文章分别探讨卓越CEO的三维蓝图——取势：如何洞察全局;明道：如何联通全局;优术：如何管理全局。三维CEO有效管理框架图(见附图)用以帮助CEO树立系统思维、理解特定职责以及构建管理体系，最终成就卓越绩效。
一、取势：洞察全局
企业如何取势成长?
任何一个产品、市场、行业乃至产业的发展轨迹都是一条S曲线——从弱小到强大，再由盛转衰，形成一个周期，直至被新的业务所代替，从而开始另一个新周期。那么，企业如何实现基业长青呢?成功企业一般是通过不断布局三个层面的业务来实现卓越绩效的——可持续的盈利性增长(见图1)。
企业的成长是一个攀登S曲线并跨越新S曲线的过程。
一是攀登S曲线，实现核心业务扩张。核心业务扩张的关键议题是“何处竞争”，即专注于一个强大的核心业务，以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向相邻领域一步步地扩张，创造一套可重复运用的扩张模式。
二是跨越S曲线，实现核心业务转移。核心业务转移的关键议题是“如何竞争”，即建立新业务必须战胜两种风险的挑战：在市场机会和风险方面，构建基于价值链的商业模式，从而为目标客户群体选择、提供和传递独特的价值;在内部资源和能力方面，弥补综合能力的差距。
华为公司就是一个不断攀登S曲线并跨越新S曲线的典范。第一阶段，自1988年创业始，华为集中所有资源打造价值链的竞争优势，占领“微笑曲线”的制高点——研发和市场。第二阶段，从1998年始，华为全面建设适应全球化市场的管理平台，与美、欧、日十多家咨询公司合作，大规模引进西方管理流程，形成了一套相对完善的管理体系。第三阶段，从2003年始，华为开始大规模进军国际市场，先是迂回式，从非、亚一些第三世界国家入手;再到正面竞争，进入欧、美、日主流市场;再到合作与竞争，与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡。
如何评估企业系统?
定期评估企业系统是CEO的一项重要工作。它可以评估出产业环境的吸引力和企业自身在行业内的相对竞争地位，并据此适时调整。
一是企业系统的整体评估。采用优化的“结构-行为-绩效”(S-C-P)模型，依次评估外部冲击、行业结构、企业行为和企业绩效，同时注重各部分的互动关系。无论如何，一个好的企业系统必须符合五个特征：盈利性——创造的价值高于行业平均和竞争对手;独特性——独特的定位和价值链;一致性——战略符合现实，各要素与企业目标一致、能够自我强化、内外协调并实现良性循环;持续性——坚持核心价值，优化运营体系，不断提高竞争优势;适应性——前瞻性领导驱动，持续创新、谨慎变革，适时更新战略。
二是企业系统的'要素评估。对企业某一模块或者要素的评估，需要分类、分步地逐一审查。以评估“战略”要素为例，列出评估“战略”要素的检查清单，如独特的价值主张、特定的价值链、与众不同的取舍抉择、价值链内部的协调性、持续性等。
二、明道：联通全局
CEO何以明道?
在企业组织中，只有CEO能够总揽全局，那么，哪些是只有CEO才能做的事?作为内外部和短长期的联结者，CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一项使命和职责都需要赋予两种视角：它符合外部价值吗?它符合长远利益吗?下文借助宝洁公司的案例进行分析。
一是绩效。制定长期目标和短期目标以及绩效衡量标准，实现财务绩效和增长目标。从外部的视角看，CEO要确定两个最重要的目标——赢得客户，战胜最强的竞争对手。此外，从平衡现在与未来看，短期目标要切合实际，长期目标要实现可持续增长。
宝洁公司的做法是，针对赢得消费者设定了两个关键绩效指标：一是宝洁品牌在消费者家庭中的占有率;二是消费者的忠诚度。同时，宝洁公司要求各项业务的营业性股东总回报要居于行业前三位。这样就确保公司能赢得消费者并战胜最强的对手，保持竞争优势和增长。
二是领导力。言传身教，鼓舞士气，树立领导形象，建立一支强大的管理队伍。CEO要为组织选拔和培养明天所需的人才，建设领导梯队，培养各级高绩效人员，以确保公司基业长青。
在宝洁公司，CEO要认识最优秀的前500名员工，并亲自参与其中150人的职业发展规划，他们都具有担任事业部总裁或部门领导的潜质。CEO至少每年对他们评估一次，并让他们在公司的董事会、午餐会和其他重大场合中出头露面。
三是企业文化。创建公司文化，创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。从外部的视角看，CEO要使公司价值观符合最重要的外部利益相关者——客户的利益和要求。这样才能确保将外部变化与内部反应联接起来，让全体成员看清外部的世界。
宝洁公司的“信任”过去代表的是员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任以及投资者对宝洁公司进行长期投资的信心：“积极求胜”过去常常表现为内部竞争，现在则被重新定义为对消费者信守承诺并赢取零售商。
四是战略。制定总体战略方向，构建商业模式，提供资源和管理程序。制定并执行战略是CEO的核心职责;价值定位和业务理论是战略的核心。它需要CEO从外部和未来两种视角界定公司“做什么”、“不做什么”。用产业吸引力和公司相对竞争地位两个维度的量化指标，将业务进行分类并根据其重要性配置不同的资源。将现有业务分为要做的业务和不做的业务;将未来业务分为新兴业务和种子业务。