高级采购师考试案例分析题
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一、案例分析
1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段
问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。
2. 案例：IBM的降低采购成本之道
问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中?
问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么?他们又是如何采取措施的?
广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料(如原材料、零部件)采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功
2、采购过程中发生的成本。主要是商品、原材料或零部件采购费用或单价。
3、生产和营运过程中可能发生的采购成本。一些物流费用、库存费用、滞仓等等。
4、质量控制过程中可能发生的采购成本。交货不及时、产品不合格带来的返工、退货的损失费用。
5、售后服务过程中发生的采购成本。零部件问题严重而影响本公司的销售造成的损失等等。
3. 案例：雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例
问题1：采购管理信息系统建立的步骤是什么?
问题2：结合案例，谈谈你对企业采购信息化的认识。
要点1：家乐福中国存在的采购漏洞。
参考点：1.“本土化供应”的漏洞; “本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.“向上游供应商要利益”的漏洞;
家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就较大。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益;而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。
3.权力下放的漏洞。
之所以出现这样多类似“毒菜毒果”的问题，主要是家乐福中国总部将原来中央集权的采购系统全线下放，除部分商品由“中央”集体采购，大部分商品采购的自主权下放到地区甚至分店。这样，造成了家乐福分店店长的权力空前强大，这同时也是家乐福企业过度本地化发展的'结果。
要点2：企业进行采购流程规划时需要考虑的战略要点。
参考点：1.采购战略，战略决定业务流程及决策规则，对不同采购品腆应商采取不同的招标方式(办法)、业务流程及决策规则，以降低采购总成本;
2.信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造，根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购招标系统、内部管理信息系统：
3.根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制笔
现物流、资金流和责任流的顺畅运行。
要点3：供应商补偿原则的制定。
参考点：1.分析供应商经济补偿原因：
2.制定供应商经济补偿原则
(1)依法办事原则;
(2)依损失范围和程度合理求偿的原则;
(3)确保供应商经济补偿可视性原则;
(4)及时处理、迅速了结的原则;
(5)充分考虑长期合作各项的原则。
3.确定供应商经济补偿形式。
4. 案例：“齐二药”的采购问题
问题1： 本案例材料中隐含了一个目前采购领域普遍存在的问题——采购回扣问题，试述采购回扣的管控方法。(要求各要点应有所展开)
问题2.试设计一个医药连锁企业的采购流程规划。
要点1：采购风险控制
参考点：采购风险的定义：
采购风险是企业所面临的风险之一，指在采购过程中由于各种意外情况的出现，使采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性，包括人为风险、经济风险和自然风险。
采购风险的分类：
(一)企业采购的外因型风险
1、意外风险。2、价格风险。3、采购质量风险。4、技术进步风险。5、合同欺诈风险。
(二)企业采购的内因型风险
1、计划风险。2、合同风险。3、验收风险。4、存量风险。5、责任风险。
采购风险管理
采购风险管理可分为四个阶段：
1、风险识别。2、风险分析。3、风险应对4、风险监控。
采购风险可以通过以下方法予以管理：
(1)风险转移。(2)风险自留。(3)损失融资。(4)风险控制。
采购风险可以通过一定手段和有效措施加以防范和规避的。
(一)应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。
(二)加强对物资采购招标与签约监督。
(三)加强对采购全过程、全方位的监督。
要点2：采购流程控制。
参考点：1、采购工作规章制度;建立健全相关规章制度，以保证采购工作的有效开展。
2、采购合同管理：采购合同履行的跟进以及规范存档。
3、供应商管理;供应商的开发、供应商结盟、供应商的绩效管理等
4、采购绩效管理。采购和供应职能的绩效、评估供应商的绩效、评估采购人员的绩效
5. 案例：沪士电子的“极速”采购
问题1：企业采购流程规划的基本步骤是什么?
问题2：试考虑沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。
要点1：企业采购流程规划的基本步骤。
参考点：
1.明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制;
2.设置采购作业关键点;3.明确权责和任务划分;
4.程序繁简或被重视程度，应与所处理业务或采购项目的重要性(价值)相适应;
5.处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求。
要点2：沪士电子如何从内外两方面解决采购方面的问题。
参考点：1.对内实现信息共享：为了解决信息共享的问题，沪士电子是如何做的;
2.对外彻底改革采购流程：对外彻底改革与供应商的采购流程，从案例中找m实施的
具体细节;为提高效率，沪士电子是如何调整的;改革后达到什么样的效果等等内容。
6. 案例：中国市场上三种不同的采购理念
问题1：试对案例中所述的三个公司采购情况进行总结。
问题2：如何修订采购需求计划?
要点1：分析案例中所述的三个公司采购情况
参考点：分析三家企业采购现状
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。由此案例中看出胜利油田沿用的是传统采购. 采购的过程中太多暗相操作,采购管理薄弱,计划经济,短缺经济下粗放的采购管理模式使得胜利油田与其它民营企业和国外的企业就市场竞争力上很难与它们竞争.
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
通用把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，充分发挥了现代化物流信息化的特点,并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。美国通用是一家全球性企业，要和全球对手进行竞争就要利用全球供应商资源来进行采购，这是汽车企业采购体系的一块重要基石;采购体系的另一大基石就是对供应商的开发和发展。上海通用从一开始便充分借鉴和接受了通用这一先进的理念和模式。
要点2：采购战略的制定
进行采购环境分析、明确采购战略目标、谋划与选择采购策略
形成采购战略规划、实施采购战略
7. 案例：惠普的采购风险管理
问题1：结合案例，试分析采购风险防范措施有哪些?
问题2结合案例，分析电子类产品市场的采购特点以及惠普的应对办法。
要点：采购管理信息系统规划的内容。
参考点：
采购管理信息系统规划主要有5部份组成
1.采购资料库规划;
资料库是经过计算机处理的资料的集合，一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素，一般情况下，一个采购的循环必须有标准的订购规格、名称、订购单位、衡量单位以及采购物资的编码等。采购信息的标准化对采购循环是必要的，因为其它采购功能的顺利进行必须要有与之相匹配的采购信息。有三种可以纳入采购信息库资料库的内容，他们分别是物资名册、供应商名册以及未交货订单。
2.管理情报规划;
根据采购资料库规划的内容，收集管理所要求的情报，分别为采购历史资料、物资价格变异分析、物资情报、订单分析、供应商采购金额、供应商运送记录、经济形势指标分析、采购档案、运送的准时性、全国性契约的有效性、特定供应商的退货情况、采购人员的综合评比、预算、营业成本以及节省趋势表等。
3.采购应用规划;
采购应用规划是用来提升众多采购功能的整合性系统，这一过程一般用在确认需求、发出订单、改变订单、追踪订单进度、催货以及供应商与商品记录的管理等方面。
4.决策支持规划;
决策支持规划属于采购管理信息系统规划的高级阶段，各种采购信息可以在该系统下进行合并，采购经理可以根据其合并的信息作出决策。
5.网络处理规划。
在网络处理规划中，计算机主机与位于其它位置的计算机相连接，计算机就成为计算机主机的分支，这一过程可以使使用者对资料的输入以及文件的准备有较大的自主控制权。并且可以使计算机主机减轻一些工作负担。
8. 案例：惠普的E采购
问题一、采购管理信息系统规划的内容是什么?274-275
答：1、采购资料库规划。资料库是经过计算机处理的资料的集合，一个标准的采购资料库需要许多标准化的组成要素。采购信息化的标准化对采购循环是必要的，因为其他采购功能的顺利进行要有与这相匹配的采购信息。有三种可能纳入采购信息资料库的内容：物资名册;供应商名册;未交货订单。
2、管理情报规划。采购应用规划。决策支持规划。网络处理规划。以上答题内容要展开写，
问题二、通过案例对惠普的E采购系统提纲。。。。你认为它的E采购系统除了文中的四个方面之外还应有哪方面的组成?
答：E采购系统除了文中的四个方面，还应该有以下几方面组成：
1、供应商信息系统：供应商的选择标准，供应商分类评定及其分类管理(A伙伴型、B优先型、C商业型、D重点型)，对供应商的绩效评估，供应链关系的建立和管理，不适于建立联盟关系的原则掌握等信息档案。
2、市场预测系统：市场供求关系变化的预测、商品成本变化预测、价格水平、价格体系变化趋势预测、商品生命周期预测等。
3、网上支持系统：信息、资源的共享、电子商务、网上贸易洽谈、网上支付货款，企业内部的网上信息交流平台、信息高速公路，“网上交易平台、无纸化办公。
4、客户处理信息系统：管户(企业)增长态势(成长性)分析：在本行业的发展性、产品前景、公司扩张态势、经济效益的变化趋势以及企业未来的前景，近年企业的盈利水平、财务状况、市场占有率、合同履约率、信用等级等重要指标情况。
9. 案例：务实的索尼全球物流
问题1：采购业务流程的大致过程是什么?采购流程控制的关键是什么?
问题2：采购物流带给消费者的四种效用是什么? (答出四个要点既得8分，如有适当展开并表述正确，得10分)要点1：采购业务流程的大致过程和控制的关键
1.采购业务流程是指企业购买生产、经营所需各种原材料、零部件和配件、设备的全
过程：
(l)作为购料方，首先，根据内部供应所需，拟定的物料采购计划(或提报订单);
(2)根据计划对物料的需求，寻找供应厂商、确认供应商在产品质鞋、规格型号、
数量、价格、交货以及信誉服务等方面，能够满足需求;
(3)以订单方式向供应商传递购买计划并商洽进货地点、发货到站以及结款方式;
(4)结合库存及验收人员验收供应商的进货;最后对进料作评价和总结。
2.采购流程的控制是采购管理的核心。
(1)采购计划; (2)对供应商的正确选择，对于稳定料源，确定保进料质量和交货十分重要; (3)采购合同;
(4)付款。
要点2：采购物流带给消费者的四种效用。
参考点：空间效用;2.时间效用;3.形态效用;4.占有效用。
10. 案例：西门子的分类采购策略
问题1：一般的各行业把采购物品分为哪四类，简要说明对他们进行成本控制的要点;本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分类控制法的基本原理。
问题2：试结合案例运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。
要点1：各行业一般把采购物品分为哪四类，说明对他们进行成本控制的要点。
参考点：
一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。
1.对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于：降低采购管
理费用，减少采购频率。
2.对于采昀风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的
专业知识，利用价值分析法，进行单件产品的成本分析;
3.对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单品成本分析外，更重要的是要垄断资源.保证供应.与供应商建立稳定坚实实的供应关系
4.对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期的
合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要势力缩短付款周期。
要点2：本案例中西门子的采购策略类似于所学的ABC分类控制法，试说明ABC分
类控制法的基本原理。
参考点：ABC分类控制法，即作业成本法.A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。C类物料正好相反，品种数多.所占采购金额少。对它的成本控制原则恰好和A类物料相反，不应投入过多控制力量。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额，以集中力量控制A类物料.B类物料的状况处于A、c之间.因此，其控制方法也介于A，C之间，采用常规方法管理即可。
要点3：试结合案倒运用你所学的知识来总结西门子的采购策略。
参考点: 1.首先对供应商进行分类，根据供应风险和获利能力影响的标准-，可以建立一个有4
种可能的供应商分类，然后采取相应不同的采购业务合作策略。
2.对供应商的产品也进行分类，形成不同的采哟策略;
3.把营销理念运用到采购领域，实现共赢;
4.在产品中增加标准共用部件的比例，从而也可应用于仓储和生产等其它领域，实现高效。
5.在采购环节有意进行量化分析，达成资源的合理分配。
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