IBM的人才发展体系

　　IBM的员工培训体系就犹如一台巨大的染色机——无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。现任通用电气(中国)有限公司副总裁、西北区总经理的许正1998年进入IBM公司，2008年年底离开。他在接受杂志采访时，坦言自己职业生涯的培养完全是在IBM完成的，“我从一张白纸，到学会什么是专业精神，学会系统化思维，使思考更加有战略性和前瞻性。比创造业绩更重要的是，IBM给我提供了一个非常好的成长环境。”

　　练就IBM人的卓越执行力

　　IBM入职培训分两种：一种是针对大学毕业生和没有IT经验的员工的，称为ELT(Entry Level Training)，另一种是针对IT职业人士的，称为PELT(ProfessionalEntry Level Training)。

　　许正在他的《与大象共舞——向IBM学转型》一书中记录了他参加魔鬼训练营的那段日子：参加这个在业界闻名遐迩的培训，的确是一次非同寻常的经历。四个月时间我只有两次回家探亲的机会，其余时间全部封闭在培训的酒店里。四个月时间被分为三个阶段。现在回想起来，当时上这样的课程真是一种奢侈。正是这四个月封闭式的魔鬼训练打造了我基本的职业素养和职业技能，使我受用终身。

　　第一阶段的学习就给了我一个下马威。在连续一周的密集培训中，每堂课都是讲产品知识，因为我在IT方面是门外汉，一些专业知识听得云里雾里。最有挑战的是当天讲完的课程第二天早上就要进行考试，成绩低于70分就算不及格。

　　所有考试的成绩平均下来作为第一个阶段的成绩。规则是，所有人的成绩按照高低排名，前25%得分为1，最后25%为3，中间的50%为2。在三个阶段里，如果有两个阶段落在最后5%就要回家。也就是说，如果别人都考了100分，而我考了99分，对不起，最后5%，那也得回家。这其实就是对市场法则的模拟，在市场里没有最强，只有更强，市场也不同情弱者。

　　第二阶段的名字叫解决方案销售培训(Solution Selling School)，历时一周。是让所有参加培训的学员，不论是销售还是技术人员要学会解决方案的销售，这也是IBM公司在郭士纳领导下进行从产品向解决销售转型之后的新的培训方式。在这一周里我和大多数同学一样，可能睡眠时间加起来不超过10个小时。

　　这个阶段里面最有特点的，除了教授解决方案的知识和销售技巧之外，还要做非常多的模拟客户拜访的练习。我们这些学员模拟IBM的销售代表，IBM从公司里请来许多资深的销售人员和经理扮演客户。客户拜访要求遵循在课程中学到的拜访客户的流程，包括问话的流程、应对的流程。

　　在这个阶段中，所有人都体会到了什么是真正的魔鬼训练，什么是团队，懂得了团队的真正意义。我认为，这个出色的课程设计是使IBM公司从过去单纯的产品销售转向解决方案销售，从而在整合资源方面做得比别人更出色的原因之一。

　　第三阶段是对前面两个阶段学到的内容的回顾和进一步的`使用。

　　IBM通过这个培训，把新进入的员工塑造成自己想要的样子。参加完这门课程之后，他们将真的练就一身打上IBM烙印的“童子功”，成为蓝色IBM真正的一员。

　　IBM领导力模型

　　转型期领导力培养的依据

　　IBM在转型方面有一个非常好的领导力模型。在领导力素质中，最核心的是对事业的热忱。其他10项被总结为致力于成功、动员执行以及持续动力。

　　在IBM，那些卓越的企业领导者的确具有这种最核心的特征：对IBM事业的热忱。在很多情况下，客户被说服不仅仅因为技术、解决方案或技术实力，更多的是被来访者的热情以及背后的自信所感染。将它作为IBM领导素质的核心真是太恰当不过了。

　　在致力于成功方面，IBM提炼了三个领导基本素质：对客户的洞察力、突破性思维和渴望成功的动力。

　　在动员执行方面，包含了团队领导力、直言不讳、协作和决策领导力等四个要素。

　　在持续动力方面，IBM的三条标准是发展组织能力、指导开发优秀人才和个人贡献。

　　以上所有这些领导特质，会设计成相应的问卷以便于评估。当一位员工被初次提拔为经理时，这份问卷会发给他的上级经理、若干同事和下属进行回答。这样一个360度的评估会使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的领导力素质方面处于哪个区段，以及从不同角度和深度了解自己的人格特质和管理风格。