国际项目管理知识：项目管理范围
导语：项目范围的管理也就是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程。我们一起来看看吧。
项目范围管理的各个过程，包括：
5.1 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
5.2 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。
5.3 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
5.4 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
5.5 控制范围——监督项目和产品的'范围状态、管理范围基准变更的过程。
在项目的环境中，“范围”这一术语有两种含义：
� 产品范围—某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
� 项目范围—为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
范围管理定义：确保完成所有项目工作，而且只做成功完成项目的所需的全部工作。
范围管理计划是在哪个过程制定的?
是在整合管理过程制定的。作为制定项目管理计划的一部分。
收集需求的技术：
访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新技术(头脑风暴)、群体决策技术、问卷调查(德尔菲技术)、观察、原型法
原型法：原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此
征求对需求的反馈意见。
》原型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述。原型法符合渐进明细的理念。
德尔菲技术是用来获得专家意见的一种常用方法，用以减少偏见，克服个别人对结果的不合理影响，达成一致意见。
需求跟踪矩阵:包括需求识别号码、需求来源、具体需求负责人、管理具体需求的责任人、需求的状态。
项目范围说明书：以书面的形式详细描述项目的可交付成果、以及为提交这些可交付成果必须做的工作。包括产品范围描述、可交付成果、产品验收标准、项目除外责任、其他风险、项目制约因素和假设条件。
产品分析：是定义范围的工具，是一种有效的工具，把概括性的产品描述转变为有型的可交付成果的方法。包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。
工作分解结构(WBS):是在项目规划过程由团队创建的，用来定义项目或将可交付成果分解成较小的、更易管理的组成部分，它帮助确定项目人员配置、帮助估算、帮助制定进度计划、帮助进行风险管理。
》它展示了成绩体系、相关性、工作包、控制账户、账户编码标志体系
分解：把项目可交付成果划分成较小的、更易管理的组成部分
WBS辞典：对工作分解结构的组成部分，包括工作包、控制账户进行更加详细的描述。
工作包和活动的区别：
1.活动是工作包细分出的更小的组成部分;
2.工作包显示在工作分解结构(WBS)中;活动显示在活动清单和网络图中。
核实范围过程：是由客户或发起人正式验收项目完成的可交付成果，在监控过程组进行，也在项目生命周期的每个阶段结束时进行。
产品范围：与项目产品的需求有关，必须根据产品需求衡量产品范围的完成情况。
项目范围：是为提交产品或服务而必须完成的工作，根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成。
范围基准的文件组成：项目范围说明书、工作分解结构(WBS)、WBS辞典
镀金：由组织内部做了不该做的范围
范围蔓延(扩大)：由客户提出，要求做范围之外的工作
核实范围与实施质量控制：
完成的可交付成果(指挥和管理项目执行)→实施质量控制检查(确认可交付成果)→变更请求-完成纠正→
确认的可交付成果(重复质量控制检查)→验收的可交付成果(核实范围)→最终产品、服务、成果(项目收尾)
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