如何用教练的方式帮助员工成长
引导语：构建教练式辅导的环境从两个方面入手，一是激发员工意识，二是帮助员工树立责任感。以下是百分网小编分享给大家的如何用教练的方式帮助员工成长，欢迎阅读!
1.激发员工自我意识，帮助员工树立责任感
构建教练式辅导的环境从两个方面入手，一是激发员工意识，二是帮助员工树立责任感。这是两个基本点，要始终牢记，后面所有的技能和方法最终都围绕这两个基本点展开，离开了这两个基本点，最终无法做到深度的辅导，甚至会被员工认为是管理者在耍手段、炫技巧。
我们能影响和控制我们能意识到的事情，而我们意识不到的事情在控制着我们。我们能意识到的事情，我们可以做出判断，它对我们是有利的还是不利的，我们可以知道它的状态是什么样子的，我们该如何和它相处和互动，进而掌握局面;而我们不知道的事情，我们无法做出清晰的判断，因此也就难以对其产生具体有效的影响。因此，作为员工绩效教练，经理首先要关注员工的意识激发，经理要反思自己在与员工探讨绩效目标和行动计划的时候是否关注了员工的意识，是否通过有效的方法激发了员工的意识。
什么叫激发意识?我们举一个小例子来说明。例如，我手里拿着一个“土豪金”颜色的手机，我说：“小王，你看，这个手机的颜色是‘土豪金’的。”这种方式不叫意识激发，这是经理告诉员工一个事实，员工没有参与思考，只是被动地接受了一个结果。下面，我们换一种说法，就不一样了，我问：“小王，你看一下，这个手机是什么颜色的?”这时候，小王就要动脑子思考了，就要在赤橙黄绿青蓝紫各种蓝色里搜寻，就像在自己的文件柜里找东西一样，小王的意识就被发了起来，最终通过思考判断，告诉经理：“领导，这个手机是‘土豪金’的。”仔细体会一下这期间的区别，就能领会到何为意识激发了。
因此，激发员工意识的最有效的方法就是提问。经理和员工探讨目标和计划的时候，要注意多问多听，不断地向员工发问，“你是如何理解这个目标的?你准备从哪几个方面着手开展工作?你的第一步是什么?你现在有什么困难?你需要谁的帮助?”等等。
当经理通过有效的提问激发了员工的意识的时候，员工就能够自己描绘工作目标，并且在直线经理的帮助下，反思现实，寻找可能的解决方案，最后决定为达成目标自己要真正下决心要去做的工作。
意识激发的问题解决了，员工的思维就被调动起来了，参与感增强了。这时候，我们还要做一个很重要的事情，帮助员工树立责任感。所谓树立责任感就是把主动权还给员工，让员工自己决定想做什么，想通过什么方式和步骤进行，通过这样的方式帮助员工树立完成目标的责任感。我们知道，当员工被命令、被告知、被期望负起责任，甚至被直接赋予责任时，如果员工没有完全认可它，绩效是不会有所改善的。
关于树立责任感我们也举一个小例子来说明。例如经理在讲课的时候需要一个白板，想请一个员工去帮忙拿来。于是，经理说：“小王，我们今天的课程需要一个白板，在小会议室里，你去拿一下。”于是小王领了命就出去了，结果去了之后发现小会议室里没有经理要的白板，那么，请问，这时候小王会怎么做?通常小王就会回来复命说：“领导，没找到，小会议室根本没有白板。”同时，小王心心里会想，“领导没搞清楚，害我白跑一趟”。实际上，这样的方式是命令式的，不是员工自主选择的，员工就会责怪上级，没有责任感。下面我们换一种方式，经理问：“各位同事，今天我们的课上需要一个白板，小会议室里有，谁能去帮我拿一下?”小王为了表现出积极的态度，就举手说：“领导，我去吧。”结果去了之后也是发现没有白板，这时候小王会怎么做?由于是小王主动请缨，想为领导办点事，结果去了没有找到，小王肯定不想在领导面前丢了面子，接下来的动作就是去其他地方看看，例如办公室、储藏室等，直到最终找到才能到领导面前复命，卸下心中的负担。这就是树立责任感的做法，简单地讲就是将命令改成提问，把主动权还给员工。
当然，员工会去做被经理要求的事情，因为这是上级的命令，其中暗含着不完成就会有麻烦，就会被批评、被扣钱，甚至被辞退。这实际上是为了避免惹麻烦而不得不做的行为。但是为了避免麻烦而做事情是不会有好的结果的，员工只会做最低限度的努力，做做面子工程，保住基本利益，很难获得大的创新和突破。
设想一下，如果经理给了员工一个指令，而员工接受并且按照经理的要求认真做了，但最终结果不好或者做错了，接下来员工的心态是什么?通常，员工的第一反应一般是责怪经理，认为经理没有想清楚，没有安排好。实际上，最终的失败可能是因为员工缺乏主动意识、能力不足等原因造成的，也可能是因为经理的指令不清晰而导致的，但员工不会从自身分析原因，而是把矛头指向经理，责怪经理指挥不力。在工作当中，当经理安排工作经常以命令的形式下达的时候，员工的自主意识就会完全丧失，面对工作的变化，缺少主动思考和积极应变，最终会导致员工抵触、抱怨甚至和经理对着干，工作中两面三刀，明里一套，暗中一套。
经理不给员工选择权就会伤害员工的自主意识和自尊心，员工没有办法在缺乏自主权的环境中找回自尊，最终导致的结果是经理伤害了员工的自尊并为这种行为承担后果，这个后果就是员工的绩效不佳，作为员工绩效合作伙伴的经理的绩效也会受到直接的影响，造成两败俱伤的局面。
除非员工真正通过经理的教练式辅导感受到责任，否则员工对绩效指标没有切实的压力，只会一味被动地接受上级命令，上级作为所有工作的发动机，发号指令，一旦上级没有注意到，或者有了疏漏，员工的`绩效就会出问题。这实际上是违背绩效管理的初衷的，绩效管理的初衷是提升员工的能力，解放管理者的时间，而经理意味对员工进行工作安排，发号指令，请问，如何做到解放管理者的时间，又如何提升员工的能力呢?
所以，经理对员工进行绩效辅导时，要注意方式方法的调整，转变方式方法让员工真正感受到责任，把主动权交还给员工，让他们学会对自己负责。
当直线经理做到了这些，工作目标和具体的解决方案就不是经理给予员工的，就不带有强制性，而是员工自己选择的。因此，员工的完成目标和计划的责任感就树立了，管理者也就拿到了员工的承诺，剩下的时间只需要偶尔提醒一下工作的进展情况就可以了。
当员工的意识被激发，并且树立了责任感，员工就能做到自动自发地完成工作，经理只是必要的时候提供一些指导和资源，帮助员工完成目标即可。