如何解决招聘难题

　　身为一名hr，招聘是日常工作，招聘过程中总会遇到一些难题，怎么解决呢?以下是小编整理的如何解决招聘难题，希望对大家有所帮助。

如何解决招聘难题

　　一、早准备

　　年后招工，年前就得做好充分的准备，年后全力开干。年后还在开会商量招工方案的企业，要把HR负责人拖出去先打三十大板。年前就应做好人员规划，确定需要招聘的部门、岗位、人数、要求、时间，确定好招聘渠道，提前进行内外宣传，确定好招聘分工及责任，提前做好人员培训，检讨招聘、面试、入职、试用流程，尽量简单高效。

　　二、早开工

　　早开工就是要比别的企业先行一步。大多企业是正月初八开工，我记得那时我们招工人员正月初四就开始招工了。正月初四虽然外面没什么人找工作，但开工早，年前没有考虑到的东西，年后能快速地准备。开工早还能让人力部门、业务部门感受得到公司缺人的紧急程度，对于提升招工人员士气是有帮助的。

　　三、真重视

　　什么叫真重视?就是老板、企业的核心高层要真正重视年后招工这件事。大家知道，对于企业来讲，年后这段时间的招工是非常重要的时机。真正聪明的老板，这个时候应该把重心放在人员的补充上面，哪怕再忙，至少要抽出时间来参与招工的动员大会，偶尔前去巡视一下招工情况，去慰劳一下招工的人员，让大家感受得到企业对招人的重视程度。人事负责人叫一百遍，不如老板亲自走一遍，特别是民营企业，老板的作用不可小视。

　　四、亲带头

　　亲带头是指人力资源部门的负责人要亲自带头去招工。公司缺一堆人，年后开工还坐在办公室的人力资源部门负责人要拉出去毙了。人力资源部门负责人要亲临一线，亲自去督导大家，关注、跟进、检查，指导招工，随时根据现场的情况，做相应调整和安排。我记得以前我们招工的时候，我是流动穿梭在不同的招聘摊位间，看到别的公司的招聘宣传、方式、要求，我们会及时比照，随时进行调整，并及时纠正、指导，解决招聘人员的问题。火车跑得快，全靠车头带，身先士卒带来的效果，比你那些大道理有效得多。

　　五、定责任

　　责任明确、目标清晰，去招工的人不能有闲人。每个人要干什么，内容都清清楚楚，每个人要干的活，目标都明明白白。负责人每天盯着目标的完成情况，完不成目标要及时检讨原因并作出改善，超额完成目标的要及时鼓励，让招工人员在压力和动力的驱使下全力以赴。出去招工的小分队，不能都是平级，必须要有一个能管事的小队长，小队长负全责，并有权随时撤换不合格的小队员。

　　六、维好稳

　　光招工，留不住，就像往没底的桶中舀水。人事负责人，一手要抓“招”，一手要抓“稳”，两手都要硬。一般来讲，招得多，走得多，招得快，走得快。如何在招得多和招得快的同时让走的人尽量少一些呢?

　　1、还是要从招聘入手。招聘的时候，要做适当地筛选，针对明显不符合公司要求的，我们还是要尽量地淘汰掉，不能为了进人就只保证数量，而不管他适不适合就把人招进来。明确筛选的标准、筛选的方法以及考核各小组招人的质量是必要的。

　　2、做好入职培训。无论人员需求多么紧急，入职培训都不能省也不能草率应付，这是磨刀不误砍柴工的事情。入职培训没做好，为人员流失埋下了隐患。入职培训非常的重要，特别是关于员工心态的培训。这个时候应该要提前给他们做一些有关公司企业文化、公司的制度要求等相关方面的培训，让他们清楚公司的要求，同时也能为入职后应对各种问题好心理准备。入职培训是人力资源部门还有部门的管理人员和新员工建立感情一个很重要的机会。在招聘的时候接触都是很短暂的，入职培训的'时候，我们作为他的培训老师和他之间就会有一些互动，今后员工有什么问题的时候，我们可以让他有一个可以去寻求解决的渠道和窗口。

　　3、明确部门责任。新员工进到部门，部门不冷不热，工作也不及时安排，对他要求又高，既无人关心关怀员工，又无人指导员工工作，出了问题，就批评、处罚，很多员工无法融入就走了。所以一定要明确部门责任，特别是要建立部门第一把手的流失责任，让他去分解到下面班组。一定要安排部门专人跟进新进人员，对新进人员的工作安排、管理、培训、问题解答，一定要有专人负责，这样可以大大降低人员流失。

　　4、做好新人跟进。人力资源部门作为员工引进人，应该及时关心关怀员工，不定期抽查，跟进员工工作、管理、生活等方方面面的问题。人力资源部门要成立一个跟进的小组，需要安排一个资深的HR去跟进。因为让普通员工去跟进，他既没办法去很好地安抚员工，也不能深入了解员工，更不能很好地把一些问题帮员工及时解决，所以需要资深的员工甚至主管级以上的员工去跟进。这样既能在第二次跟进的时候做进一步员工稳定工作，又能将员工的一些合理问题及时解决掉，这也是稳住员工的关键。

　　5、灵活快速协调应对机制。大家知道新员工进来以后，有的部门可能真的不合适他，比如说环境不合适，但是如果就因为这个，已经招进来的人又走掉确实有点可惜。比如，有的员工进入企业一个部门，这个部门是站立式作业，但是他真站不了，那就换成去坐立式作业的部门，确实上不了夜班的，就安排到没有夜班的工作上。只要员工提出来的理由真实、合情、合理，我们就应该有套机制去快速响应、处理。

　　HR在招聘中遇到的难题

　　一、健全招聘流程制度拒绝人情招聘

　　关于在企业招聘过程中的人情关系问题，一般HR都会面临着两难的抉择。如果不招的话得罪举荐人，如果招了又担心其能力无法满足企业需要。在这种情况下，专家建议健全公司招聘流程和人才制度，能不能招，能不能留，不由某个人说了算，而是由流程说了算。这样才能从根本上杜绝这一现象，减少HR的工作难度。

　　二、厘清权责，有效规避招聘风险

　　有HR人员反映，在招聘过程中，HR部门与用人部门经常会出现意见不一致的情况。在此时，如何规避用人风险对于HR部门来说就显得尤为重要。而要做到这一点，招聘流程的前端流程系统设置就显得尤为重要，选人权和用人权必须进行责任分配。员工进入公司，人力资源和用人部门主管都要面试，当两方不一致的时候，谁有决定权，就谁做决定，谁就要承担责任，责、权、利相统一。这样才能有效避免在出现用人问题后，所有责任都归咎于HR的尴尬局面。

　　三、企业发展需要全才HR

　　作为一名优秀的HR必须成为企业的全才，而不能只满足于成为招聘领域的专才。合格的HR必须对所在企业的行业态势以及挑战机遇有充分的了解，对于企业产品的整个生产流通流程有客观的认识，涉及企业招聘所有岗位的相关专业知识技能。全都需要HR人员去逐类逐项的进行深入了解，只有对业务精通的全能型HR才能为企业招来最合适的人才。

　　四、预做离职分析避免招聘真空期

　　作为企业的HR需要对离职员工的走向以及竞争对手的招聘数据和相关情况做提前的预判分析，只有这样，才能在员工流失之前打出招聘广告，避免出现青黄不接的招聘真空期。

　　五、制定岗位胜任能力模型进行理性招聘

　　人力资源专家强调，因地制宜的根据企业情况对管理岗位建立胜任能力模型，对于企业任用选拔人才有着极为重要的意义。而建立胜任能力模型的首要依据则是企业的发展战略，不同的岗位在综合素质匹配和企业战略执行高度方面必须设定相应的能力要求资格考核准入机制，这样才能有效满足企业对不同人才的阶梯化需求。

　　六、面试后友好跟进，做好人才储备

　　在面试过程中，尤其面对众多优秀候选者的时候，HR往往会很难做出抉择，直接的拒绝对于企业和候选者来说都有一定的损失。这时候如果能够以最为友好的方式，表现出对应聘者的青睐，并表示以后有机会将主动联系，进行后续合作的意愿。就会让应聘者最大程度减少对因落选而产生的负面情绪，提高企业在其心目中的印象分数，并为后续招聘做了提前的人才储备。

　　解决招聘难的问题

　　一、走出人事部去了解

　　在过去，我们都是等其它部门报告用人计划才去招聘，等他们在提出的时候往往是他们实在支撑不住了才报需求。在这个时候，我们都是被动的，发布招聘广告，收取简历，安排面试，至少要10天的时间。这引起了用人部门不满，认为我们办事没效率。

　　建议经常和其他部门沟通，了解人事变动，询问是否需要招聘，有没有新业务拓展等，提前做好准备。

　　二、传统渠道和新兴渠道两者结合

　　传统渠道都是招聘会、网上招聘等。但90后中已经不流行这些应聘方式。在这个时候，我们需要用更多的新兴渠道，如：腾讯朋友网，微博，互动社区等。

　　职位、含金量比较高的职位我们还是通过正规的途径来招聘以显示其专业性。

　　三、内部人员介绍

　　事实上，这种方法许多公司都在使用，甚至奖励成功介绍新员工入职的员工。但首先应该注意建立优秀的企业文化，以人为本，创造一个和谐的工作环境，与员工之间的诺言要遵守，不要欺骗，这样，有职位产生了空缺，员工也很乐意介绍认识的人来应聘。否则，他自己都想走。

　　四、接受应届毕业生

　　部分企业认为现时的90后应届毕业生不靠谱，吃不了苦，容易离职，不能录用，一定要招经验人士。这部分企业往往只重视眼前的利益，目光短浅。其实，90后跟以前的80后一样都是在不认可中度过的，以后也将成为社会的中坚力量，是一种必然趋势。

　　如果公司环境不差，生活条件较好的他们不会因为在乎工资低而马上离开的。其实大部分企业跟他们签订的合同只有一两年，既然企业不打算长期录用，为何要新员工长期做呢?接受大中专院校毕业生是我们的社会责任。

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