如何管好问题员工

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如何管好问题员工

　　员工与老板之间并不是敌对关系，说到底，其实是合作互利、求取共荣。以下是小编分享给大家的如何管好问题员工，欢迎阅读!

如何管好问题员工

　　问题员工是“问题”的载体，要管理好问题员工，就必须要对问题员工进行归类，分析其形成原因。问题员工可以分两类，一类是真正的问题员工，另一类是带引号的问题员工，即由外界环境影响产生的“问题”。管理者其实是在管理一种需求，作为管理者要知道这种需求是什么，找出需求的根源。问题员工不是无缘无故地成为问题员工的，所以对于问题员工，关键是要找到他们的需求所在，然后去满足这种需求，引导他们投入到工作中来!

　　细数办公室里的成员，你会发现，员工总有各式各样的毛病：惯性迟到、彼此间水火不容、不珍惜公司资源、开会不提意见、爱八卦公司事务、一受完训就离职……尽管这些只是小问题，是，它们很小，但五个小问题、十个小问题，每个都减损公司一点，久了、多了，会不会累积成伤害企业文化、降低企业效率的麻烦呢?不无可能。

　　我不打算去分析这些现象，也不打算将这些不同类型的问题员工进行归类，但我想给这些管理者提几个问题，并且谈一些个人的观点。管理者在考虑怎样对待或者正在为这些问题员工而苦恼时，建议先考虑以下几个问题：为什么你认为他们有“问题”?你认为有问题和没有问题的标准是什么?你自己是否说得清楚这些标准?员工是否知道这些标准?是你自己个人喜欢的标准还是企业规定的标准?如果换你来做员工，你愿意接受这样的标准吗?你认为这样的标准合理合适吗?在乎这些标准有必要、有意义吗?

　　如果以上过程被称之为发现问题，分析问题，那么如何解决问题，请看下面的内容，我们进入今天的讲座——《问题员工管理技巧》。每个企业都有都有不同程度的“问题员工”，管理者不管是采用“淘汰出局”，“委曲求全”或是“网开一面”，这些都不是理想而有效的管理方法，对“问题员工”处理不好，不要说没有好员工，只怕还会激化矛盾，甚至让整个销售团队变得“内讧”四起而最终一盘散沙，恐怕连公司的良性发展都难以为继。

　　管理工作中最棘手、最让人头痛的就是对“问题员工”的管理了。每一位经理都是渴望成功的，但是那些不能或者根本不愿意好好表现的员工却拖了经理们的后腿。他们的消极想法和糟糕表现与经理的期望相差甚远，以至于在经理和这些“问题员工”之间会产生几乎不可解决的沟通问题。经理在面对日常工作压力的同时，还要腾出手来解决一大堆额外的麻烦。带来这些麻烦的仅仅是极少数的“问题员工”，但就为了解决这些麻烦，经理却不得不花费超乎寻常的时间和精力。

　　开宗明义地讲，人本管理的要义就是通过别人的工作来达成自己与组织的目标——因此，管理制度要有应对方案，对员工进行动态管理，个人职业规划指导，针对员工存在的不同“问题”，深入挖掘，探其实质，找到“问题”的症结和关键需求,，“问题”员工才能真的不会成为难以解决的“问题”。当然如果“问题员工”确实一无长处，那就可以让他把问题带出企业。

　　在任何一个马群里，都可以发现这个充满哲理的现象：马蝇会不时地在马匹身上叮上一口。马被其叮咬后，疼痒难忍，便用尾巴不停地驱赶;若拂之不去，就会发足狂奔，企图将其甩掉。结果被叮咬的马不仅没有血尽身亡，反而由于不停运动，生命力更加旺盛。某种程度上说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又是能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“马蝇”。在一些组织中，他们被叫做“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难于管理。

　　有一个经典故事经常被谭老师在课堂上引用——这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克!现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说，“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。

　　这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的马蝇。国内企业来说，这些“问题”员工分布在团队的各个层面，虽然数量不多，但对于团队管理者来说，也足够“闹心”的了，他们的存在，令管理者“如鲠在喉”，不得不拿出更多的时间来“对付”这些“问题”员工：要么是“专政”，即将这些难缠的“问题”员工或工作“禁闭”或“淘汰出局”;要么就是“委曲求全”、“网开一面”，即对这些“问题”员工睁一只眼闭一只眼，甚至有时“太岁爷头上动土”也姑且忍让。

　　公司企业的管理中，最令人疲于应付的就是“问题员工”。老板都希望把精力投放到企业的运作与经营上，但作为“以人为本”的公司机构，就不能不好好看待“问题员工”的问题，以导正其作为。老板不易做!老板不是老师，老师的天职之一是解答学生的问题;但如果遇到问题员工，老板们又该怎么处理呢?企业或公司管理工作中，最令人疲于应付的就是对于问题员工的管理了。每一位老板都希望对员工问题的关注减到最低，而尽量将精力投放到企业的整体运作与经营，以期在最大程度上盈利，但是那些不能或者不愿好好表现的员工却常常都在拖老板们的后腿：迟到早退、抱怨连连、挑拨离间、不服指令、阳奉阴违、浑水摸鱼、效率低下……各种问题，处理起来都很棘手。究竟应该怎样管理问题员工?谭小芳老师总结了三条：

　　1、用人之长

　　(1)“功高盖主”员工的管理

　　(2)“标新立异”员工的管理

　　(3)“完美主义”员工的管理

　　(4)“闷葫芦”型的老黄牛员工的管理

　　2、容人之短

　　(1)推诿责任员工的管理

　　(2)爱找碴员工的管理

　　(3)光说不干员工的管理

　　(4)脾气暴躁员工的管理

　　(5)消极悲观员工的管理

　　3、与狼共舞不受伤

　　(1)小人员工的表现

　　(2)小人员工的应对方法

　　有的组织选择放弃，即辞退，但放弃一个员工对于组织来说是要付出很大成本的，比如：离职前成本、分离成本、空缺成本、再雇用成本。另外，辞退一个员工还有可能对其他员工的心理造成严重影响。但谭老师认为一个好的组织应该能够尽力接纳每一个员工，并对症下药，解决他们的“问题”，发挥所长，避其所短，使他们由问题员工变为高绩效员工，进而使组织成为一个员工关系融洽的高绩效团队。

　　拓展：员工管理的关键

　　1.配置

　　在这一步里，管理者将根据他对业务目标的预期来配置资源。为此，他要知道目前公司的资源是如何配置的，是怎样分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的;而将来又应该怎样配置一支持能够创造业务机会的经营活动，以及应该采取一些什么样的步骤将资源从现在的配置转向应该的配置。关于配置，又有几个值得思考的问题：

　　1.“广告和促销的费用是否投向恰当的产品?”

　　2.“资本设备的投资是否符合对公司未来的需求具有现实可能性的预测?”

　　3.“公司的资源配置计划是否向最能干的人员和他们的工作倾斜?”

　　4.“这些优秀人才的精力集中在重要工作上吗?还是不得不分散到多项工作中以至于无法做好任何一件事?”

　　2.决策

　　到底哪些产品、员工职位或成本中心导致了业务的分散而未能创造机会和业绩?哪些项目是应该放弃的呢?哪些应当保留，但限制在最低限度?哪些有可能转变为大有希望的机会，为此将要支付多少成本?管理者在决策时，必须遵循优先决策的原则，即使首先要保证最有可能赢得机会和业绩的业务领域获得无论在数量上还是在质量上都是最充分的资源。

　　在对风险产品组合进行决策时，比较可取的突破手段是按以下类别对产品进行分析：

　　1.明天的赚钱能手：通常是新产品或将今天的赚钱能手加以改进和提高的产品。

　　2.今天的赚钱能手：昨天的革新成果。

　　3.经过彻底调查后有能力成为净利贡献者的产品。例如将特定用途、顾客面狭窄的产品转化为一种新的面向大众的产品。

　　4.昨天的赚钱能手：通产是产量最大的产品。

　　5.还算凑合的产品：往往是昨天寄以极高期望的产品，但现在的状况却并不好，可是也不至于完全失败。

　　6.失败的产品：对它的决策基本上没什么问题，因为他们一般会自行消亡。

　　3.分析

　　首先，必须掌握事实。管理者应当识别市场机会和产品的真实成本，各个职位的潜在贡献以及具有经济意义的成本中心。分析应当不带感情色彩的审视，从产量、市场地位、市场展望等多个角度进行。主要从产品和人员的贡献来进行分析，关键的问题是产品对企业的贡献如何?从收益和成本的比较中可以得到什么结论?

　　在对人员的贡献的分析中，杜拉克提出了几个有用的思考方向：

　　1.在哪些领域中表现出色将对于企业的经营业绩产生重大影响，整个企业的经济表现因此将获得多大程度的提高?

　　2.在哪些领域中表现欠佳将极大的或至少是显著的危害企业的经营业绩?