2015高级会计师高级会计实务全真模拟题答案

　　案例分析题一

　　【正确答案】：(1)战略整合：在并购以后，必须规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。

　　(2)业务整合：在对目标企业进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个业务体系中的作用及其与其他部分的关系，重新设置其经营业务，将一些与本单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到被并购单位之中，通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。相应的，对被并购企业的资产也应该重新进行配置，以适应业务整合后生产经营的需要。

　　(3)制度整合：管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。如果目标企业原有的管理制度十分健全，收购方则不必加以修改，可以直接利用目标企业原有的管理制度，甚至可以将目标企业的管理制度引进到收购企业中，对收购企业的制度进行改进。如果目标企业的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标企业之中。

　　(4)组织人事整合：收购后，对目标企业的组织和人事应该根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。根据并购后对目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员。一般在收购后，目标企业和收购方在财务、法律、研发等专业的部门和人员可以合并，从而发挥规模优势，降低费用。

　　(5)企业文化整合：在对目标企业的文化整合过程中，应深入分析目标企业文化形成的历史背景，判断其优缺点，分析其与收购方文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点，摈弃其缺点，从而形成一种优秀的，有利于企业发展战略实现的文化。

　　案例分析题二

　　[答案] (1)事项(1)会计处理不正确之处：

　　①将交易费用计入交易性金融资产成本不正确。理由：应将购入交易性金融资产发生的交易费用计入当期损益。

　　②将交易性金融资产公允价值变动计入资本公积不正确。理由：应将交易性金融资产公允价值变动计入当期损益。

　　③将交易性金融资产重分类为可供出售金融资产不正确。理由：企业在初始确认时将某类金融资产划分为以公允价值计量且其变动计入当期损益的金融资产后，不能重分类为其他类金融资产。　　正确的会计处理：在取得交易性金融资产时，确认交易性金融资产成本为8560万元，将交易费用40万元计入当期损益，确认应收股利160万元。20×8年末应将公允价值变动440万元(9000-8560)计入当期损益。

　　(2)事项(2)中，持有至到期投资的入账价值正确。理由：持有至到期投资入账价值=购买价款1039.49万元+相关交易费用5万元=1044.49万元。　　20×8年末确认的利息收入不正确。理由：利息收入应根据摊余成本和实际利率计算。　　利息收入=持有至到期投资摊余成本×实际利率×期限=1044.49×4%×1=41.78(万元)。

　　(3)事项(3)中，应付债券的'初始确认金额正确。理由：企业初次确认的金额负债，应当按照公允价值计量。　　20×9年末确认的应收利息正确。理由：应收利息按照面值和票面利率计算。　　20×9年末确认的利息费用不正确。理由：利息费用应当按照摊余成本和实际利率计算。利息费用=应付债券摊余成本×实际利率×期限=10662.10×8%×1=852.97(万元)。

　　(4)事项(4)中，确认的股本10000万元正确;确认资本公积2000万元、确认财务费用240万元不正确。理由：企业发行权益工具收到的对价扣除交易费用后，应当增加所有者权益，企业在发行、回购、出售或注销自身权益工具时，不应当确认利得或损失。　　正确的处理是：确认股本10000万元，确认资本公积1760万元(2000-240)。

　　(5)事项(5)中，将该股票投资作为长期股权投资核算不正确。理由：在投资企业持有的对被投资单位不具有控制、共同控制或重大影响，并且在活跃市场中没有报价、公允价值不能可靠计量的权益性投资，作为长期股权投资核算。　　正确的会计处理：该股票投资应作为可供出售金融资产核算，可供出售金融资产的初始确认金额为10050万元。

　　案例分析题三

　　(1)职能制组织结构的缺点如下：①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;②难以确定各项产品产生的盈亏;③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作;④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

　　(2)在事业部制组织结构内可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。具体分为：①区域事业部制结构;②产品/品牌事业部制结构;③客户细分或市场细分事业部制结构;④M型企业组织结构(多部门结构)。

　　(3)该企业的电信产品事业部属于“产品事业部制结构”。

　　产品事业部制结构的优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合;②各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化;③易于出售或关闭经营不善的事业部。

　　产品事业部制的缺点是：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦;②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费;③若产品事业部数量较大，则难以协调;④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

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