保证员工能力与岗位匹配有效放权，明确考核对象和考核主体部门，第二步确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题，第五步确定医院层科室层与岗位层平衡计分卡的，第八步确定与医院绩效科室绩效个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。
系统评价案例
第十二章卫生系统绩效评价
案例1
药剂科绩效考核KPI指标偏离了目标
深圳市南山区蛇口联合医院自2004年1月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务与经营管理起到了显著的促进作用。在各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。
因此，自2005年5月起，该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，在清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的绩效考核方案，在实施3个月的时间内收到了比较明显的效果。
评析：
该医院要将利润导向的考核管理引向以质量与成本导向的考核管理转变。将药剂科的绩效工作彻底与药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，并享受全院药品收入比例下降的奖励。
药剂科的绩效考核KPI指标主要涵盖了工作量、服务质量、科室管理、安全合理用药、满意度、成本等几个主要维度，在各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏感而易获取的指标，按月或按季考核，并在考核的基础上，将绩效考核结果与药剂科的绩效工资分配和人员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的激励。
1.工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出院病人数为主要依据。每个月由信息管理部通过医院信息HIS系统获取，并提供给财务核算部作为工作量考核指标。
2．科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程与要求应该达到与完成的工作质量，并在按要求与标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定基数。
3．服务质量及安全合理用药KPI指标：是医院对药剂科管理从传统的以药品为中心的管理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健管理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。该指标考核结果每月形成药剂科的绩效分数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而在医院及药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组长岗位胜任与否的有力依据。
该医院应对药剂科绩效考核工作采取院科两级管理模式，各项指标分别由相关的职能部门或药剂科内部质量评估小组分别考核，并每月上报人力资源部汇总，由人力资源部根据药剂科最终的绩效考核成绩分别与科室绩效工资分配和一定阶段的人员岗位任用对应落实。
案例2
仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不
断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏并糖尿并肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用MBA期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:
一、
二、
三、
四、
五、
六、
七、员工对考核定位的模糊与偏差绩效指标的确定缺乏科学性受领导的主观印象影响较考核周期设置不合理考核的动态性差绩效考核与薪酬体系结合不紧考核缺乏公平性
如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
评析：
医院这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。
通过分析医院的实际情况，应该要对医院绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：
1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：
医院领导应当非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、
任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。
2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：
（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量
（2）明确考核对象和考核主体部门
（3）医院季度各个科室主任考核量表
案例3
病例分型管理
应用病例分型管理方法进行绩效管理，即将每个出院病例作为一个质量单元，通过对病例质量单元的客观评价来体现住院医生的工作绩效，实现对每个科室和每个医生进行绩效考核，通过评优鼓励先进、鞭策后进。
自2003年以来，广州中山大学第三附属医院采用病例分型管理，即将病案首页资料导入《医院病例分型绩效评价管理系统》软件，由系统对全部出院病例自动分型并进行科室、医生工作数量、质量综合分析评价，通过对5项质量指标(病历数、危重率、优良率、综合值、诊断符合率)进行综合评价，自动取值并进行统一处理之后，应用排序选优的评价方法使激励机制发挥作用。
但是，在现代医院高度集约化的劳务活动中，只有对每个医务人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务来进行绩效考评，才能公正、客观地反映每个医务人员的工作绩效，才能体现不同岗位的知识要素、技术要素、责任要素等分配因素，才能促进医院在医疗技术活动中的团结协作、充分发挥医院科室的整体效益。
评析：
我国目前实行的分配制度还没有形成科学规范的管理机制，奖金分配仍沿用“（收入－支出）×提成比例”的方式，这种单纯的以毛收入和收支节余为标准进行评价和衡量，不能反映每个医务工作人员在不同类型岗位实际付出的劳务服
务，不能公正、客观地反映医务人员的工作绩效。
广州中山大学第三附属医院建院30多年来，从未进行过优质服务医师评选工作，主要是因为临床医师工作绩效评价没有科学、可比、可行的有效方法，没有统一的标准，没有现成的经验可借鉴，质量管理工作一直处于简单应用传统指标笼统评价的初步探索阶段。
由于临床医师年度医疗工作绩效考核无法进行，因此，对临床工做的医疗考核基本是满分，干好干坏一个样，干多干少一个样，长此以往不仅容易挫伤临床医师的工作积极性，同时也直接或间接地影响了临床医学事业的发展。如何通过有效的管理手段来提高临床医师工作积极性，引导医生规范医疗行为，促进医疗服务质量的提高，是目前医院管理工作中一个亟待解决的问题。因此，建立临床医师工作绩效评价体系，是医疗质量管理工作的一项重要课题。
现在，广州中山大学附属第三医院用病例分型综合绩效评价管理方法量化医务人员工作绩效，根据医务人员技术水平的高低不同以及付出的技术劳务程度不同，其薪酬分配数额高低也不尽相同,从而客观、合理、公正地评价医生的工作质量，调动临床医生的工作积极性，而且更有利于鼓励优秀人才脱颖而出，使其有更多的机会展示自己的才华。
案例4
北方某中西医结合三甲医院通过平衡计分卡
取得突破性业绩
北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国Artemis咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业
务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。
创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。
第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。
第三步：描绘战略地图。
第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；
第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；
第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。
第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。
第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度。
第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）
评析：
在本案例中，经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平均每位患者的住院时间减低32%，病床使用率接近100%，病床周转次提升约37%，诊断设备的使用率提升50%，诊疗收入占总收入的比例提升27%，患者的满意度得到大幅度提升。
创越国际咨询集团的咨询团队与客户一道，共同奋斗3个月，项目组在创越咨询师的引导下互动讨论，共同完成了整个平衡计分卡系统的咨询方案，并制
定了平衡计分卡实施的详细流程与管理制度。DHL的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。在制度中规定了以院长为组长的绩效领导小组与以行政副院长为组长的绩效工作小组。最后院长与副院长、副院长与各科主任、各科主任与各级大夫、护士长等都签定了绩效合同，形成了目标从上至下层层分解，从下往上只有完成指标才能支撑上一层目标的完成的利益共享的有机整体，而且从上至下每位员工对目标都非常清晰，大家都围绕医院的战略目标、围绕科室的战略目标做事，而且在设置目标与指标时，注重上下级之间的协调与各科室之间的配合，很自然地形成了合力。
案例5
深圳市东湖医院绩效审计结果
为促进政府投资项目科学决策，规范管理，充分发挥政府投资资金的使用效益，根据《深圳经济特区审计监督条例》的规定，2004年4月至9月，深圳市审计局对深圳市东湖医院建设（以下简称该项目）及运营的绩效情况进行了审计。
该项目自1981年开始立项，经过三期(一期1981—1985，二期1988—1994，三期2000—2003)建设，到2003年底，陆续建成门诊楼、（老、新）住院楼、行政办公楼（包括招待所）、附属楼、宿舍等建筑物，床位200床。总建筑面积3.8万平方米。
该项目累计计划投资1.11亿元，除职工宿舍由单位和个人共同集资138万元外，建设费用均由市财政拨款，截至2004年8月累计拨款1.01亿元。
东湖医院建院以来，充分发挥专业优势，积极开展对传染病人的治疗服务，每年收治了大量来自深圳及周边地区的传染病人。据统计，1990年，该院年门诊量36715人次，出院病人662人次，到2003年，年门诊量和出院病人达到141436人次和3293人次，分别是1990年的3.85倍和4.97倍。在收治的病人中，涉及医学记载的传染病30多种。
审计结果表明，东湖医院自运营以来，坚持公益性服务原则，积极探索经营
管理模式，不但取得明显社会效益，而且也取得了一定的经济效益。但审计中也发现，与国家现行标准比，东湖医院在功能、专业和环境保护等方面都不同程度存在问题，已经无法满足我市对传染病防治的要求：一是项目所处位置不合理，院址与居民区太近，建筑总面积和床位总数量与深圳现有人口不协调，医院出入口设置不符合要求；二是医院医护人员配备略低于有关标准；三是医疗废物在院内分类收集后，交由深圳市危险废物处理站运往外地处理，这种方式运输过程长，具有二次污染的潜在可能。
评析：
在本案例中，从审计结果中发现的问题主要有：
一、投资计划不明确，且调整频繁，不便于投资控制。
二、建设单位未严格按基建程序开展项目前期工作，设计工作未依据投资计划进行。
三、建设单位未严格按投资计划实施项目建设管理。
四、三期建设的住院楼未按计划工期、合同工期完成。
五、工程价款审核不严，部分工程超付工程款。
六、内部控制较为薄弱，财务管理欠规范。
针对审计结果发现的问题，应该制定相应的政策：
一、建议对东湖医院实施搬迁新建。
二、建设单位今后应严格按基建程序规范管理项目建设，认真做好项目的前期工作和设计工作，以及施工阶段的管理工作。
三、加快我市医疗废物集中处置设施建设进度。
四、建立健全内部控制制度，严格执行财务管理规定，规范医院经济行为。
1.针对该院存在的工程价款审核不严，部分工程超付工程款问题，根据审计署等六部委《建设项目审计处理暂行规定》第十四条规定，建设单位应立即采取措施，追回超付的工程款。
2.针对该院存在的有关费用报销审批权限分散、权力范围不明确的问题，该院应立即进行清理和整改。权力范围不明确的要明确，明确的要严格执行，不严格执行的要有处罚措施，力求规范、透明、严格和可操作。
3.针对该院医用试剂管理存在的缺陷和有章不循问题，该院应：
（1）对试剂供应商的选择和确定、试剂的采购及试剂采购价格的确定三种不相容的职务分别由不同部门执行，尽快建立健全有效的控制制度。
（2）对原制度规定的发票审核由医技科室主任执行的问题，应立即纠正。
（3）对制度规定须报院领导审核签字后，财务方可付款，而实际存在未有领导签字也给予报销的情况，有关责任人应严格执行制度，避免类似问题再次发生。
4.针对医院超标准发放效益工资，该院应立即整改,今后应严格按照《深圳市医疗卫生机构内部分配制度改革指导原则》制度执行。
5.针对医院未按规定分配招待所红利及违规使用专用基金问题，建议医院严格按照《深圳市东湖医院集资管理方案》执行，在未来盈利年度先归还1995年至2000年医院按份额应享有的红利29万元和占用医院资金所支付的装修费55万元，然后再按集资方案执行分配。
6.违规使用事业基金的问题，该院已做整改。今后要严格遵守相关规定，有关行政主管部门应加强对所属单位的财务及其他经济活动的监督，以促使所属单位规范经济行为。
兰花岗矿务局内部控制系统评价案例
兰花岗矿务局内部控制系统评价案例
日期：2005年11月6日来源：中国审计教育网
根据审计署下达的2002年度审计项目计划安排，驻煤炭部审计局组成以许小春处长为组长的10人审计组，于2002年6月27日至7月6日，采用内部控制制度评价方法，对兰花岗矿务局本部及其所属的运销公司、顺庄矿、七里凹矿2001年1月至2002年6月的营业收入及应收账款管理控制系统、对外投资管理控制系统进行了就地审计。审计中得到了兰花岗矿务局领导和有关部门的积极配合。
被审计单位基本情况介绍
一、兰花岗矿务局基本概况
兰花岗矿务局是年产1000万吨煤炭的大型煤炭工业企业。全局现有职工42593人，离退休职工12631人；拥有净资产总额24.08亿元；现有7对生产矿井、2个中央洗煤厂、8个多种经营地面厂、1个基本建设工程处、4所职工医院、2所大中专学校等25个直属单位及16个直属机构。近几年来，该局认真贯彻煤炭部党组提出“以经济效益为中心，扭亏增盈为目标”战略方针，紧密结合企业生产经营实际，坚持企业改革，加强内部管理，促进经济效益不断提高。2001年生产原煤1014.42万吨，实现利润1126万元，结束了连续10年亏损局面。2002年1-5月份累计生产原选煤348.92万吨，生产洗精煤143.40万吨，实现利润1008万元，较煤炭部下达的盈亏考核指村增盈8万元，取得了较好的经济效益。
二、营业收入及应收账款、对外投资两个管理控制子系统的基本情况
（一）营业收入及应收账款管理控制系统。该局营业收入及应收账款管理组织结构以经营局长、副总会计师为龙头，形成了以局运销公司为主要运营实体，企业内部银行为结算中心的销售管理体系体制。全局分设45个二级核算单位，共有财务会计人员974人，其中高级会计师6人，会计师196人，助理会计368人，会计员404人。财务人员中具有高中学历的342人，具有中专学历的406人，具有大学专科以上学历的226人。矿务局运销公司，共有销售人员74人。销售人员中，中高级专业技术人员18人，基本满足销售业务需要。2000年7月，该局根据市场经济要求，结合本局经营管理实际，对内部运销体制进行了改革，在原煤质运销处的基础上成立了煤炭运销公司，加强了内部银行结算管理。煤炭销售由原来各厂矿分散销售、分散结算，改为由煤炭运销公司统一销售、统一定价、统一铁路运输计划管理、统一货款结算回收的“四统一”和集中资金、集中管理的“两集中”管理体制。运销公司人员由原来的40多人增加到现在的74人。公司设立了三部一室（销售部、调运部、财务部、办公室）和五个办事处（兴州、京州、乐州、高州、和州），选配了5名经理分工负责。为了保证运销公司的正常运作，该局制定了《运销工作考核管理办法》、驼销公司《三部一室考核办法》和《贯彻煤炭部“三不政策”实施细则》，建立和完善了岗们责任制和业务处理规则等适合本企业实际需要的内部控制制度。完善了产品订货办法，加强了订货合同管理，统一协调了铁路运输，严密了产品销售计划，严格了装运数量和质量控制，规范了会计账务处理程序，积极组织清收货款，促进了全局销售目标的实现，收到了一定的效果。通过测试，审计组认为，该局营业收入及应收账款内部控制子系统岗位设置基本合理，系统内部控制点比交恰当，控制目标基本明确，控制措施较得力，基本适应了管理上的需要。
（二）对外投资管理控制系统。截至2002年5月末，该局对外投资总额4316万元。其中，债券投资343.2万元，国库券投资27.2万元，股票投资1873.6万元（其中，华电股票投资1320万元，野洲花渡投资250.6万元，金钢厂股票投资303万元），联营投资4项687.4万元，其他投资5项，投资1384万元。截至2002年5月末，该局账面投资收益1295万元，预计投资损失214.3万元。
通过对外投资内部控制审计，审计组认为，该局对外投资内部控制子系统基本空白；控制制
度不健全，岗位设置不明确，无系统内部控制点和控制目标及控制措施，造成对外投资失控。审计过程及情况
根据审计计划的时间安排，以许小春处长为组长的10人审计组，于2002年6月27日进驻被审计单位。在实施审计过程中，审计组运用调查问卷和按流程图进行穿行测试、查询、重点检查、实地盘存、实地观察等方法，对该局本部及其所属的销售公司、顺庄矿、七里凹矿营业收入及应收账款和对外投资管理内部控制系统的健全性、符合性进行了测试，找出了企业内部控制制度上的薄弱环节和控制流程图上的关键失控点，发现了一些深层次管理上存在的问题。
一、营业收入及应收账款管理控制系统存在的问题
（一）营业收入管理控制系统存在的问题。该局在企业管理实践中，建立了一系列营业收入及应收账款管理制度。但按照企业内部控制的要求，企业营业收入管理及应收账款控制系统仍存在着弱点。
1、应收账款内部控制制度不健全。经过问卷调查发现，该局在应收账款内控制度中未明确规定，记录应收账款时应有销售部门核准的发票记账联作附件；未规定由独立人员定期检查核对一级账户和明细分类账户余额；未规定定期将应收账款余额核对表寄交客户认可；未规定编制应收账款余额核对表的人员应同登记应收账款明细账的人员岗位分离。
2、产品销售内部控制制度不健全。经过问卷调查发现，该局在产品销售内部控制制度中未明确规定，开票人所开列的发票内容应受到其他人员复核；未规定对保贸的发票由独立于发运货物和开单的人员定期复核。
（二）营业收入管理控制系统存在的问题。
1、煤炭销售合同管理控制点存在缺陷。经抽查，局运销公司对2001年签订的135份合同，未按规定对订货合同进行内部审计签证，也未对合同进行编号管理。有48份订货合同内容不完备，其中未明确违约责任的有16份；无委托代理人签字的合同8份；未标明质量指标的6份；未加盖合同专用章的1份；未标明价格的10份；无购货方法定代理人签字的7份。特别是该局与X省燃料公司签订的2001年煤炭购销合同，只填写了数量，没有具体的发货结算单位、供货品种、单价和结算方式以及违约处理条款。经调查确认，该合同实际上是为了避免运力损失而签订的虚假合同。
2、应收账款管理存在失控点。
（1）《煤炭产品发运通知单》控制点失控。通过对运销公司2002年5月134#、196#和208#记账凭证记录业务所进行的“穿行测试”，发现该公司在对用户资信审查和发运通知单两个控制点上失控。按煤炭部“三不政策”规定，发运部门发出煤炭产品，必须在接到由销售部门和财务部门共同填制的《煤炭产品发运通知单》后才能发货，但该局目前尚未严格执行上述规定，造成该公司2002年1-5月末应收账款回收率仅为42.43%，其中，当年发出货款回收率为65.95%，致使文书局2002年5月末应收账款余额高达81714万元，比2001年底上升了4948万元。
（2）应收账款清理控制点存在不足。经查，2002年5月末，运销公司应收账款在3年以上的共55户，计4163.50万元。其中，4年以上应收账款共42户，计1027.94万元。
（3）清欠收回以物顶账物资账务处理存在不足。经查，运销公司2001年12月—2002年4月，在清收货款中，共以物顶账收回各种物资2002.50万元，其中，2001年12月前收回物资1832.50万元，未按规定作物资入库存和增加存仙账务处理，而在“其他应收款——局清欠办户”挂账；2002年1-4月清回顶账物资170万元，未作任何账务处理。2002年4月该局以物顶账物资166.8万元偿还其他单位欠款，将以物顶账设备88万元转给三矿自用，计254.80万元，均未按规定作账务处理。现尚余以物顶账物资1747.64万元，挂“其他应收款——局清欠办户”，未作增加存货或资产处理。
3、煤炭装车发运管理控制点存在不足。经抽查，顺庄矿2002年4月铁路入洗煤计量单共96张；6月入洗煤炭计量单92张，均无值班科长签字；七里凹矿2002年1-6月煤运计量表、作业表共387张，均无驻站员审核签字。
4、基层采区销售煤炭控制存在不足。经查，七里凹煤矿基层采区对外销煤炭不符合该局“四统一，两集中”的销售管理体制，而且销售煤炭管理手续不健全、不严密。该矿一采区对外销售煤炭，无销售台账和装车记录备查联，矿销售科也未经审核，仅依据采区报送结算明细表直接登记台账及产、销、存月报表。该采区对应收账款清收不力，2002年5月采区应收煤款高达425.12万元。
5、销售成本结转账务处理存在不足。经查，顺庄矿2002年5月账面库存86128吨，经盘点实际库存为117026吨，涨吨30898吨，造成期末库存成本多结转266万元，致使该矿2002年1-5月份少实现利润266万元，盈亏不实。
二、对外投资管理失去控制
（一）投资立项缺乏可行性研究，投资项目立项依据不足，投产后经济效益差。经查，该局截至202年5月末，累计对外投资6万元，普遍没有对投资项目进行可行性研究。如1998年6月购买华电股票2200万股，投资额2640万元，立项时均没有可行性报告。由于缺乏对项目的专题研究和专家论证，项目投产后，经济效益差，造成投资项目收益低，有的项目甚至发生亏损。如1999年4月向黑金煤炭联运公司投资仅凭一个运销处的请示报告，就投资了65万元。该项目由于市场变化，联营单位经营困难，2002年6月解本，预计造成投资损失40万元。
（二）立项审批缺乏科学的决策程序。经查阅该局局务会议记录，没有发现该局对项目投资和立项决策专题的集体讨论记录，有的项目只是在某个会议上进行过通报，没有认真细致地对每个投资项目的可行性和效益性进行决策。如认购华电股份2200万股、投资2640万元和转让华电股份1100万股、金额1320万元这样的重大事项，没有任何认购和转让股份报告，也没有任何会议集体讨论决策，财务部门仅凭一张有局领导签字的便条或一份草签协议，就投资2640万元认购2200万股和将1320万元的股金转出。由于决策时考虑不周、决策不明，不仅造成414万元的股金至今不到及时收回，利息损失39万元，而且在转让股份时，对本局持股一年的股票收益归属不明确，使该局股票投资收益损失135.万元。
（三）缺乏对投资项目的管理监控。对外投资项目没有具体的项目管理部门，职能处室分工不明确，项目资金没有列入当期的资金计划，计划部门也没有对投资项目实施计划管理和监督。
（四）对外投资合同管理失控。从检查的情况看，多数项目没有签约。有的项目虽然签了协议，但未按规定对投资合同进行内部审计签证和进行企业内部法律部门的审核，造成有的合同条款缺乏相应的法律依据，不具备法律效力。在执行协议过程中，对方不履行协议，厂方也不积极追究，没有利用法律手段来维护自身的利益，给企业造成损失。如华电股票转让给黄口市线材厂，按协议规定黄口市线材厂应返还现款435.2万元，但对方只返还了180万元，造成违约，厂方也未追究，所欠款项未追回。
（五）在会计核算方面存在弱点。虽然建立了相应的会计核算制度，但由于该局有关部门之间业务脱节，给核算工作带来不便，造成财务部门对外投资和投资效益管理和监督缺乏控制，投资项目的运作情况不能及时反馈到决策层。
（六）对项目管理监督失控。该局从资金的投入，到部分投资收益的取得，整个运行过程中，没有严格的管理制度和内部审计监督制度；矿务局内部审计部门，没有按规定对投资项目的前期准备、投资管理、收益分配进行内部审计监督，使对外投资项目运营管理失去控制；对外投资收益仅凭银行转来的投资收益汇款凭证作账务处理，对项目投资收益的构成、计算依据和董事会决议不认真了解，难以确认投资收益分配的真实性和投资的效益性，不能有效地
维护企业对外投资利益。
第十二章卫生系统绩效评价案例
第十二章卫生系统绩效评价
案例1
药剂科绩效考核KPI指标偏离了目标
深圳市南山区蛇口联合医院自2004年1月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务与经营管理起到了显著的促进作用。在各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。因此，自2005年5月起，该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，在清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的绩效考核方案，在实施3个月的时间内收到了比较明显的效果。
评析：
该医院要将利润导向的考核管理引向以质量与成本导向的考核管理转变。将药剂科的绩效工作彻底与药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，并享受全院药品收入比例下降的奖励。
药剂科的绩效考核KPI指标主要涵盖了工作量、服务质量、科室管理、安全合理用药、满意度、成本等几个主要维度，在各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏感而易获取的指标，按月或按季考核，并在考核的基础上，将绩效考核结果与药剂科的绩效工资分配和人员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的激励。
1.工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出院病人数为主要依据。每个月由信息管理部通过医院信息HIS系统获取，并提供给财务核算部作为工作量考核指标。
2．科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程与要求应该达到与完成的工作质量，并在按要求与标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定
基数。
3．服务质量及安全合理用药KPI指标：是医院对药剂科管理从传统的以药品为中心的管理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健管理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。该指标考核结果每月形成药剂科的绩效分数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而在医院及药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组长岗位胜任与否的有力依据。
该医院应对药剂科绩效考核工作采取院科两级管理模式，各项指标分别由相关的职能部门或药剂科内部质量评估小组分别考核，并每月上报人力资源部汇总，由人力资源部根据药剂科最终的绩效考核成绩分别与科室绩效工资分配和一定阶段的人员岗位任用对应落实。
案例2
仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。
张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。
王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。
恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏并糖尿并肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。
随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。
张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用MBA期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:
一、员工对考核定位的模糊与偏差
二、绩效指标的确定缺乏科学性
三、受领导的主观印象影响较
四、考核周期设置不合理
五、考核的动态性差
六、绩效考核与薪酬体系结合不紧
七、考核缺乏公平性
如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。
评析：
医院这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。
通过分析医院的实际情况，应该要对医院绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：
1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：
医院领导应当非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。
2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：
（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量
（2）明确考核对象和考核主体部门
（3）医院季度各个科室主任考核量表
案例3
病例分型管理
应用病例分型管理方法进行绩效管理，即将每个出院病例作为一个质量单元，通过对病例质量单元的客观评价来体现住院医生的工作绩效，实现对每个科室和每个医生进行绩效考核，通过评优鼓励先进、鞭策后进。
自2003年以来，广州中山大学第三附属医院采用病例分型管理，即将病案首页资料导入《医院病例分型绩效评价管理系统》软件，由系统对全部出院病例自动分型并进行科室、医生工作数量、质量综合分析评价，通过对5项质量指标(病历数、危重率、优良率、综合值、诊断符合率)进行综合评价，自动取值并进行统一处理之后，应用排序选优的评价方法使激励机制发挥作用。
但是，在现代医院高度集约化的劳务活动中，只有对每个医务人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务来进行绩效考评，才能公正、客观地反映每个医务人员的工作绩效，才能体现不同岗位的知识要素、技术要素、责任要素等分配因素，才能促进医院在医疗技术活动中的团结协作、充分发挥医院科室的整体效益。
评析：
我国目前实行的分配制度还没有形成科学规范的管理机制，奖金分配仍沿用“（收入－支出）×提成比例”的方式，这种单纯的以毛收入和收支节余为标准进行评价和衡量，不能反映每个医务工作人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务，不能公正、客观地反映医务人员的工作绩效。
广州中山大学第三附属医院建院30多年来，从未进行过优质服务医师评选工作，主要是因为临床医师工作绩效评价没有科学、可比、可行的有效方法，没有统一的标准，没有现成的经验可借鉴，质量管理工作一直处于简单应用传统指标笼统评价的初步探索阶段。由于临床医师年度医疗工作绩效考核无法进行，因此，对临床工做的医疗考核基本是满分，干好干坏一个样，干多干少一个样，长此以往不仅容易挫伤临床医师的工作积极性，同时也直接或间接地影响了临床医学事业的发展。如何通过有效的管理手段来提高临床医师工作积极性，引导医生规范医疗行为，促进医疗服务质量的提高，是目前医院管理工作中一个亟待解决的问题。因此，建立临床医师工作绩效评价体系，是医疗质量管理工作的一项重要课题。
现在，广州中山大学附属第三医院用病例分型综合绩效评价管理方法量化医务人员工作绩效，根据医务人员技术水平的高低不同以及付出的技术劳务程度不同，其薪酬分配数额高低也不尽相同,从而客观、合理、公正地评价医生的工作质量，调动临床医生的工作积极性，而且更有利于鼓励优秀人才脱颖而出，使其有更多的机会展示自己的才华。
案例4
北方某中西医结合三甲医院通过平衡计分卡
取得突破性业绩
北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国Artemis咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。
创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：
第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。
第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。
第三步：描绘战略地图。
第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；
第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；
第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。
第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。
第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。
第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度。
第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）
评析：
在本案例中，经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平均每位患者的住院时间减低32%，病床使用率接近100%，病床周转次提升约37%，诊断设备的使用率提升50%，诊疗收入占总收入的比例提升27%，患者的满意度得到大幅度提升。
创越国际咨询集团的咨询团队与客户一道，共同奋斗3个月，项目组在创越咨询师的引导下互动讨论，共同完成了整个平衡计分卡系统的咨询方案，并制定了平衡计分卡实施的详细流程与管理制度。DHL的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。在制度中规定了以院长为组长的绩效领导小组与以行政副院长为组长的绩效工作小组。最后院长与副院长、副院长与各科主任、各科主任与各级大夫、护士长等都签定了绩效合同，形成了目标从上至下层层分解，从下往上只有完成指标才能支撑上一层目标的完成的利益共享的有机整体，而且从上至下每位员工对目标都非常清晰，大家都围绕医院的战略目标、围绕科室的战略目标做事，而且在设置目标与指标时，注重上下级之间的协调与各科室之间的配合，很自然地形成了合力。
案例5
深圳市东湖医院绩效审计结果
为促进政府投资项目科学决策，规范管理，充分发挥政府投资资金的使用效益，根据《深圳经济特区审计监督条例》的规定，2004年4月至9月，深圳市审计局对深圳市东湖医院建设（以下简称该项目）及运营的绩效情况进行了审计。
该项目自1981年开始立项，经过三期(一期1981—1985，二期1988—1994，三期2000—2003)建设，到2003年底，陆续建成门诊楼、（老、新）住院楼、行政办公楼（包括招待
所）、附属楼、宿舍等建筑物，床位200床。总建筑面积3.8万平方米。
该项目累计计划投资1.11亿元，除职工宿舍由单位和个人共同集资138万元外，建设费用均由市财政拨款，截至2004年8月累计拨款1.01亿元。
东湖医院建院以来，充分发挥专业优势，积极开展对传染病人的治疗服务，每年收治了大量来自深圳及周边地区的传染病人。据统计，1990年，该院年门诊量36715人次，出院病人662人次，到2003年，年门诊量和出院病人达到141436人次和3293人次，分别是1990年的3.85倍和4.97倍。在收治的病人中，涉及医学记载的传染病30多种。
审计结果表明，东湖医院自运营以来，坚持公益性服务原则，积极探索经营管理模式，不但取得明显社会效益，而且也取得了一定的经济效益。但审计中也发现，与国家现行标准比，东湖医院在功能、专业和环境保护等方面都不同程度存在问题，已经无法满足我市对传染病防治的要求：一是项目所处位置不合理，院址与居民区太近，建筑总面积和床位总数量与深圳现有人口不协调，医院出入口设置不符合要求；二是医院医护人员配备略低于有关标准；三是医疗废物在院内分类收集后，交由深圳市危险废物处理站运往外地处理，这种方式运输过程长，具有二次污染的潜在可能。
评析：
在本案例中，从审计结果中发现的问题主要有：
一、投资计划不明确，且调整频繁，不便于投资控制。
二、建设单位未严格按基建程序开展项目前期工作，设计工作未依据投资计划进行。
三、建设单位未严格按投资计划实施项目建设管理。
四、三期建设的住院楼未按计划工期、合同工期完成。
五、工程价款审核不严，部分工程超付工程款。
六、内部控制较为薄弱，财务管理欠规范。
针对审计结果发现的问题，应该制定相应的政策：
一、建议对东湖医院实施搬迁新建。
二、建设单位今后应严格按基建程序规范管理项目建设，认真做好项目的前期工作和设计工作，以及施工阶段的管理工作。
三、加快我市医疗废物集中处置设施建设进度。
四、建立健全内部控制制度，严格执行财务管理规定，规范医院经济行为。
1.针对该院存在的工程价款审核不严，部分工程超付工程款问题，根据审计署等六部委《建
设项目审计处理暂行规定》第十四条规定，建设单位应立即采取措施，追回超付的工程款。
2.针对该院存在的有关费用报销审批权限分散、权力范围不明确的问题，该院应立即进行清理和整改。权力范围不明确的要明确，明确的要严格执行，不严格执行的要有处罚措施，力求规范、透明、严格和可操作。
3.针对该院医用试剂管理存在的缺陷和有章不循问题，该院应：
（1）对试剂供应商的选择和确定、试剂的采购及试剂采购价格的确定三种不相容的职务分别由不同部门执行，尽快建立健全有效的控制制度。
（2）对原制度规定的发票审核由医技科室主任执行的问题，应立即纠正。
（3）对制度规定须报院领导审核签字后，财务方可付款，而实际存在未有领导签字也给予报销的情况，有关责任人应严格执行制度，避免类似问题再次发生。
4.针对医院超标准发放效益工资，该院应立即整改,今后应严格按照《深圳市医疗卫生机构内部分配制度改革指导原则》制度执行。
5.针对医院未按规定分配招待所红利及违规使用专用基金问题，建议医院严格按照《深圳市东湖医院集资管理方案》执行，在未来盈利年度先归还1995年至2000年医院按份额应享有的红利29万元和占用医院资金所支付的装修费55万元，然后再按集资方案执行分配。
6.违规使用事业基金的问题，该院已做整改。今后要严格遵守相关规定，有关行政主管部门应加强对所属单位的财务及其他经济活动的监督，以促使所属单位规范经济行为。
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