那么如何来评价跨职能团队的绩效呢文章对此进行了详细的阐述，首先对评价指标集合按某个属性将其划分成个子集使它们满足，就是评价维度的集合就表示个维度表示子集中含有个评判指标。
跨团队绩效评价
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跨职能团队的绩效评价
孙琰
大连理工大学管理学院,（116023）
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摘要：信息时代的到来，打破了稳定的市场格局，为了适应快速多变的市场环境，很多企业对生产方式和组织结构都作了适应性的调整。实践证明，根据任务的要求，将分工过细的职能部门组合在一起，形成一个跨职能的团队，让这个团队来负责完成一个相对完整的业务流程，可以明显的提高企业响应客户与市场需求的速度，进而可以使企业获得长期的赢利与可持续发展。针对跨职能团队，文中对其绩效的评价进行了研究，提出采用模糊综合评判的方法进行评价，给出了评价的指标体系，并选择了一个团队作为对象，采用文章提出的评价体系对其绩效进行了评价，以证明评价体系的科学性和合理性。
关键词：跨职能团队，绩效评价，模糊综合评判
1.引言
进入80年代，市场开始由卖方向买方转移，科技的进步使得技术进步的步伐大大加快，顾客的需求日益复杂多变，稳定的市场格局已被打破。面对外界环境的变化，企业必须对自身做出相应的调整，来适应变化的要求。为了提高决策的速度和效率，加快企业响应市场的速度，企业中出现了一种新的组织形式---跨职能团队。这种组织形式的特点是，团队内部信息的交流和沟通更为容易，信息传递的效率大大提高，并且团队的工作成果是相对完整的，从而更容易界定团队绩效与组织整体绩效之间的关系。那么，如何来评价跨职能团队的绩效呢？文章对此进行了详细的阐述。[2][1]
2.评价方法的选择
在对跨职能团队的绩效进行评价时，方法的选择是十分重要的，它直接影响着评价结果的真实性、客观性和公正性。对绩效进行评价，方法有很多，例如：鉴定法、排序法、强制分配法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法等等，每一种方法都有它特定的优势和不足，在实际的应用中，选择哪一种或者哪几种，主要取决于评价中侧重关注的是哪些方面，哪种方法能在这些方面发挥优势，评价时就选择这种方法。对企业中跨职能团队的绩效进行评价，主要强调的是评价结果的客观性和评价方法的易操作性。此外，由于在评价的整个过程中很多数据的收集统计均采用随机抽样统计的方法，顾客的反馈信息很多又都是主观的评价，因此使得信息往往带有模糊性，将这些主观的评价进行量化，其中难免会带有人为的主观性。综合考虑到这些因素，文章选择了模糊综合评判法来对跨职能团队的绩效进行测评。
模糊数学中的模糊综合评判方法，主要就是针对难以直接用准确的数字进行量化的评价问题所提出来的一种很有价值的方法。这种方法就是对原本具有模糊和非定量化特征的因素，经过某种数学处理，使其具有某种量化的表达形式，从而为决策提供可以进行比较和判
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别的依据，提高决策的科学性和正确性。此外，与其他的评判方法相比，模糊综合评判方法的数学模型简单，容易掌握，对多因素、多层次的复杂问题评价的效果比较好，它综合考虑了多种因素，并对不同因素加上了不同的权重系数，同时这种方法还综合考虑到了不同评价人员的评分标准的不同，从而在一定程度上削弱了评价人员的主观性对评价结果造成的影响。从这个角度来考虑，模糊综合评判方法适用于对企业中跨职能团队的绩效进行评价。另外由于评价的指标之间也存在着层次的关系，所以选择多层次模糊综合评判方法来进行评价。[3]
3.运用模糊综合评判方法对跨职能团队的绩效进行评价
评价主要分为以下几个步骤：
（1）对指标集进行分类
首先对评价指标集合U，按某个属性c，将其划分成m个子集U1,U2,Um，使它们满足：
m
∑Ui=Ui=1
U∩U=φji(3-1)(i≠j)
这样，就得到了第二层评价指标集合：
U/c={U1,U2,,Um}(3-2)
Ui={uik在式(3-2)中，
际的要求为止。
对于跨职能团队的绩效评价而言，这一步要做的实际上是确定评价的维度，然后对每一维度确定评价的指标，再对这一层的指标进行细分，得到更深层次的评价指标，直到使指标的细分满足实际的要求为止。U就是评价维度的集合，U1,U2,Um就表示m个维度，}(i=1,2,,m;k=1,2,,nk)表示子集Ui中含有nk个评判指标。根据实际的需要，还可以继续划分，得到第三、第四层评价指标的集合，直到满足实Ui={uik}(i=1,2,,m;k=1,2,,nk)表示第i个维度包含了nk个评价指标，依此类推。在评价跨职能团队的绩效时，可以从顾客、业绩和财务三个维度来进行。对于顾客这个维度还可以细分成四个指标：即顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获得率和顾客投诉率。业绩维度则可以通过目标完成度、工作质量和工作效率三个指标来衡量。财务这个维度主要是用成本、收入和利润三个指标来衡量。表3.2中列示了团队绩效评价的三个维度，每个维度的衡量指标以及每个指标的具体含义。
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表3.2跨职能团队绩效评价指标体系
维度
指标顾客满意度
顾客
顾客忠诚度顾客获得率顾客投诉率目标完成度
业绩
工作质量工作效率安全性
财务
成本收入利润
指标描述
顾客购买实际所获得的价值与顾客预期得到的
价值之间的百分比
接受、喜爱本产品，并愿意再次购买该产品的
顾客占总顾客的百分比
新增的顾客数量占全部顾客的百分比投诉的顾客占总顾客总数的百分比完成的工作占全部工作的百分比
合格产品的百分比一定时间内的工作成果
1—事故的频率
成本预算与实际成本之间的百分比收入预算与实际收入之间的百分比预期利润与实际利润之间的百分比
（2）建立权重集
由于各个指标在评价中具有的重要程度不同，因此必须为给每个指标按照它在团队绩效中的重要程度赋予不同的权重，权重就是用来表示各绩效维度和绩效标准的相对重要性的。对跨职能团队的绩效而言，权重的意义在于：①有助于团队明确各项业绩的相对重要程度，能突出重点目标。②能帮助团队更好的分配和管理时间。③有助于团队成员把团队和个人的工作重点进行排序。
权重的确定很重要，它的恰当与否直接影响着综合评判的结果，因此必须要选择合适的方法来进行。确定权重的方法有多种：继承方法、均匀集值统计迭代法、非均匀集值统计迭代法、统计方法等，本文选择统计方法。
首先请有关的专家或是从事相应工作且具有丰富经验的人员共f人，各自对指标集，即式(3-2)中的各评价维度，独立的提出自己认为最为适合的权重向量
Aj=(a1j,a2j,,amj)
(3-3)
进行单因素统计，在它的权数
∑a
i=1
m
ij=1,j=1,2,,f
然后对每个评价维度Ui
(i=1,2,,m)
aij
(j=1,2,,f)中找出最大值Mi和最小值mi，其中
Mi=max{aij}
1≤j≤f
mi=min{aij}(3-4)
1≤j≤f
选择一个适当的正整数t，利用公式
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Mimi(3-5)t
计算出把权数分成t组的组距，并将权数由小到大分成t组，计算落在每组内权数的频数和频率，根据频数和频率的分布情况，确定Ui的权数ai。同理，便可以得到评价维度的权重集
A=(a1,a2,,am)(3-6)
用同样的方法再计算出每一维度下，第二层、第三层等等各层次的评价指标的权重。
（3）建立评价集
评价集就是由对评价对象可能做出的评价结果所组成的集合，可以表示为：
V={v1,v2,,vn}(3-7)
其中vj(j=1,2,,n)就是若干可能做出的评价结果。模糊综合评判的目的就是要通过对评判对象综合的考虑所有的影响因素后，能从评价集V中获得一个最佳的评价结果。
在评价跨职能团队的绩效时，评价集也就是评价的等级，也即评价的标准，比如，可以设：V=出色(v1)，良好(v2)，一般(v3)，较差(v4)，差
（4）一级模糊综合评判
假定指标的分解就到第二层为止，也即共有m个评价维度，每个维度Ui中包含nk个评价指标。这一步要做的是对每一个评价维度Ui中的nk个评判指标，按单层次模糊综合评判模型进行评判。假定维度Ui中各评价指标的权数分配为Ai，其评判决策矩阵为Ri，则得到第i个评价维度Ui的综合评判结果为：{(v5)}。
Bi=AiRi=bi1,bi2,,bin(3-8)
其中，
Ai=[ai1,ai2,,aik](3-9)
Ri1RRi=i2(3-10)Rik
Rik=[ri1,ri2,rin](3-11)
这里n表示评价主体的个数，Rik实际上是由n个评价主体分别对维度Ui中的第nk个评判
指标进行打分，由所得分数所组成的一个矩阵，将nk个评价指标的得分矩阵按照顺序纵向排列起来，就得到了维度Ui的决策矩阵Ri。
（5）二级模糊综合评判
对U/c中的m个评价维度Ui
(i=1,2,,m)，进行模糊综合评判。将一级模糊
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综合评判集Bi按行依次排列就组成了二级模糊综合评判的评判矩阵，即为：
b11b12b1nB1bBbb2n(3-12)R=2=2122
Bbbbmnmm1m2
如果U/c中的各评价维度的权数分配为A，则可得到综合评判结果：
*
B=AR(3-13)*
在式（3-13）中，B既是U/c的综合评判结果，也是U中的所有评价因素的综合评判结
果。
这里还有一点需要说明，在式(3-8)和(3-13)式中，都涉及到矩阵合成运算的问题，实践中主要有两种基本的算子模型。第一种是主因素决定模型，主要包括三个模型
M(∧,∨),M(i,∨),M(∧,⊕)，第二种是加权平均型模型，M(i,⊕)。实际操作中，
还有其他的一些模型，但基本上都是在这四种模型的基础上演伸出来的。相比较而言，最后一种M(i,⊕)，加权平均型，对所有的评价指标依权数的大小做到了均衡兼顾，全面地考虑到了每个评价指标的影响，比较适合于跨职能团队绩效的评价，因此在评价过程中做矩阵的合成运算时，均采用这种方法来进行。由于每一层的指标权数都具有归一性，所以模型
M(i,⊕)还可以简化为M(i,+)，这也就是普通矩阵模型法，即矩阵之间的运算按照普
通矩阵的乘法运算来进行就可以了。为了叙述方便，这里将B简化表示为
*
B=b1,b2,,bn(3-14)
运算的时候B中的每个元素就可以按照下式来求解：
*
*
bj=∑airij
i=1
m
(j=1,2,,n)(3-15)
（6）确定评判结果
对于结果矩阵B中的元素可以采用几种不同的方法进行处理，从而得出具体的评判结
*
果。为了方便叙述，这里仍旧设B=b1,b2,,bn。
最常用的方法是按照最大隶属度原则，选择最大的bj
集中的元素vj作为模糊综合评判的结果，即
*
(j=1,2,,n)所对应的评价
v=vj|vj→maxbj(3-16)
j
{}这种做法的优势在于十分简单易行，经常被采用，但是它仅考虑了最大评价集元素的贡献，舍去了其他元素所提供的信息，这是很可惜的，如果评价集中元素较少的话，评价结果的误差可能较大，而且当出现最大评价集元素不止一个的情况时，用这种方法很难决定具体的评
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判结果。
采用加权平均法则可以全面地反映所有的评价集元素的贡献，评判的效果较最大隶属度法要好。用加权平均法来处理结果矩阵，就是取以bj为权数，对评价集中的各个元素vj进行加权平均的值作为评判的最终结果，即
n
∑bv
j
j
v=j=1
n
(3-17)
j
∑b
j=1
如果评价集中的元素已被归一化，则
v=∑bv
j
j=1
n
j
(3-18)
*
当评价对象为数性量时，就可以直接对结果矩阵B进行处理，按照公式(3-16)或(3-17)进行计算，得出的便是模糊综合评判的结果。但由于跨职能团队的绩效是非数性量，评价集是
V={出色，良好，一般，完成，未完成}，所以还要在计算之前对评价集中的非数性量进
实际应用中，在确定评判结果时，可以同时利用上述两种方法，首先用最大隶属度原则
行数量化，可以选择当量法，设一般相当于6分，则较差相当于4分，差相当于2分，良好相当于8分，出色相当于10分。
确定团队绩效处于哪个等级，然后再用加权平均法计算出一个具体的数字，通过数字的大小及其与邻近等级的接近程度，可以更加准确地判断团队绩效的水平。
4.实证研究
某公司有一个跨职能团队，主要负责根据总公司下达的计划，进行新业务的发展。下面就利用文章提出的评价体系，对其绩效进行评价。
根据该团队的工作目标以及文中所给出的测评维度和指标，对于该团队的绩效评价选择了3个维度共9个指标来进行，同时还邀请了8名专家来确定各指标的权重系数，得到的结果如表4.1所示。
表4.1新业务发展团队绩效评价指标体系
指标
U11顾客满意度（40%）U12顾客忠诚度（20%）U13顾客获得率（20%）U21顾客投诉率（20%）U22目标完成度（50%）U23工作效率（50%）U31成本（30%）U32收入（30%）
维度U1
顾客（50%）
U2业绩（20%）
U3财务（30%）
U33利润（40%）
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评价集设定为：V=
{出色，良好，一般，完成，未完成}。利用当量法，将评价集转
化为数量的表达方式，设一般相当于6分，较差相当于4分，差相当于2分，良好相当于8分，出色相当于10分。
由包括该团队上级管理者在内的5个评价主体对各指标进行打分，对各指标值进行统计，为了计算方便，将每个指标值分别乘以10，将百分数换算成10以内的数，得到如下一个表格，表4.2。
表4.2新业务发展团队绩效评价得分表
维度U1顾客U2业绩U3财务
指标U11顾客满意度U12顾客忠诚度U13顾客获得率U21顾客投诉率U22目标完成度U23工作效率U31成本U32收入U33利润
S1856198899
S28.57.55387899
S37.585.52.58.587.577
S4994388898
S58.57338.598.588
由表4.1和表4.2中的数据可知，一级模糊综合评判的3个决策矩阵为：
=
=
=
856198899
5.885387899
5.7385.97455..857
对应的权重矩阵为：
对每一维度下的指标分别进行一级模糊综合评判，得到如下结果：
RRR
1
555..8.77728
388898
553..88898
A1=0.40.20.20.2
A2=0.50.5
A3=0.30.30.4
23
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B1=A1R1=[5.66.66.26.56]
B2=A2R2=[8.57.58.2588.75]
B3=A3R3=[8.78.77.158.38.15]
下面进行二级模糊综合评判，评价集矩阵为：
B15.66.66.26.56
=8.57.58.2588.75R=B28.78.77.158.38.15B3
权重矩阵为：
A=[0.50.20.3]
得到的评判结果为：
5.66.66.26.568.57.58.2588.75B*=AR=0.50.20.3
8.78.77.158.38.15
=[7.117.416.8957.347.195]
对评判结果进行分析，首先，根据最大隶属度原则，7.41对应评价集中的良好，所以该新业务发展团队的绩效应为良好水平。为了充分利用所有的信息，再用加权平均法对结果矩阵进行一下处理，根据式（3-17）可知
1
1.740.6
0114.7
591.7443.76598.682
==≈
×+×+×+×+×
权平均法所得到的评价集结果为6.04分，这说明该团队的绩效在良好和一般两个等级之间更加偏向于一般这个等级。
综合两种评价的结果，可以最终确定，新业务开发团队的绩效水平为略高于一般的良好水平。
5.结论
为了应对环境的快速变化，企业将细分的部门又重新组合在一起，形成一个跨职能的团队。针对这种新的组织形式的特点，文章采用模糊综合评判的方法对其绩效进行了评价，在评价中侧重于团队的结果产出，而对过程则不做过多地关注，这也从一个侧面体现出对团队授权的充分性和彻底性。文章提出的评价体系为企业提供了一个借鉴的依据。
v
根据前面对评价集的设定，v2为良好，相当于8分；v3为一般，相当于6分，利用加
12897930.6
++++
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参考文献
[1]林柯，傅晨，郭全中，基于信息化和客户导向的业务流程与组织结构再造，兰州大学学报(社会科学版)，
33(3):83，2005
[2]JannDyer.Cross-functionalteams.CharteredAccountantsJournal：63-64，April.2004[3]朱训生，工程管理的模糊分析，上海交通大学出版社：79，2004
PerformanceEvaluationofCross-FunctionalTeam
SunYan
SchoolofManagement,DalianUniversityofTechnology,P.RChina,116023
Abstract
Alongwiththearrivalofinformationages,stablemarketstructurewasbroken.Forthesakeoffittingthemarketenvironment,alotofenterprisesallmadetheadjustmenttothemodeofproductionandtheorganizationstructures.Accordingtotherequestofthemission,manyfunctionswerecombinedtogether,becomingacross-functionalteam.Letthisteamtoberesponsibleforcompletinganoppositelyintegratedbusineprocess,itcouldobviouslyenhancethespeedofrespondingtothecustomerandthemarket, http://www.oh100.com/baogao hispaper,theauthorresearchedthesystemofevaluatingtheteams’performance,putforwardadoptingthefuzzyintegratedjudgemethod,andlistedthesystemofevaluation.Finally,theauthorchoseateamtobetheobject,adoptedtheevaluationsystemthatthepaperputforwardtoevaluatetheteam’sperformance,inordertotestifythatthesystemisscientificandrational.
Keywords:cross-functionalteam,performanceevaluation,fuzzyintegratedjudge
附录：营销管理团队绩效评价指标(试行)
客户经理日常管理办法
一客户经理的考勤制度
营销团队必须执行严格的考勤制度，由专人记录每日的考勤情况，当月考勤按营业部的相关规定（参见《办法》）比照执行。具体内容如下：
（一）客户经理必须准时上下班，不得迟到、早退；不得无故旷工；不得无故擅自离岗，其上班时间与其所在网点的上下班时间一致。
（二）客户经理实行每天8小时工作制度，其他时间按自愿加班原则处理。
（三）客户经理需参加部门内部组织的会议、学习、培训。有特殊情况不能参加，需提前向市场营销部总监请假。没有履行请假手续而又未参加，每人每次扣款50元。
（四）客户经理必须参加各区域组织的培训、营销等活动。外出展业应由区域经理提前向市场营销部总监申请，经批准后方可执行。每次外出展业应当至少三人参加，每次给予补助30元。
（五）市场营销部总监应对辖区内的人员出勤情况进行巡查，向客户经理所在网点的相关负责人了解人员动态。驻点人员擅自离岗一次罚款500元，连续三次无故离岗给予辞退处理，当月离岗次数累计达到五次的则给予辞退处理。非银行渠道客户经理旷工一次罚款300，连续三次旷工给予辞退处理。
（六）客户经理请事假、病假或公假等必须提前一天向市场营销部总监请假，同意后方可休假。
（七）驻点客户经理每天需按要求使用银行点电话向其区域经理报到。下班同样需用电话报考勤。未按时报到、不报、迟到的给予每次50元处罚、连续迟到5次的给予辞退处理。一月累计迟到次数达
到6次的给予辞退处理。
二营销团队的档案管理与使用
（一）市场营销部团队管理岗应对客户经理的管理档案、营销客户确认单据、各类统计报表等资料进行整理，分别以电子文档汇总管理，将原始资料以存档形式保存。以下各类资料的存档形式相同。
（二）聘用后的人员与营业部签订劳动合同，期限3年，含试用期6个月，合同原件两份，一份交由营业部留档备查，一份交给客户经理签字领龋
（三）对于客户经理的入职资料，市场营销部团队管理岗负责检查各种证件的真实性，建立客户经理的管理档案（包括客户经理登记表、个人简历、学历及学位证书复印件、身份证复印件、2张1寸免冠照片、从业资格证等需要提交的资料），所有档案应妥善保管。
（四）市场营销部团队管理岗要对客户经理每月的营销客户明细、营销业绩建立电子档案进行管理分析，对客户经理营销客户的相关单据进行妥善保管，编制流水号，每月整理归档。
（五）市场营销部团队管理岗要对营销团队每月的业务月报，包括业务开展数据及分析说明、人员变动、人员工资薪酬报表等资料存档保管。
（六）市场营销部团队管理岗要在拟聘客户经理的岗前培训、考查结束后，根据拟聘客户经理的表现和考核情况，对其进行综合考评，对考评合格者予以试用，并办理相关试用手续。对拟聘客户经理的资料要留档保存，以做人才储备参考使用。
（七）市场营销部团队管理岗需根据《中国银河证券股份有限公司经纪营销宣传品管理实施细则（试行）》（中银证股份字[2016]81号）负责对营销宣传物品进行清点核对、完善物品入库领用清单等手续。按照“满足需要、厉行节约、提高效益”的原则进行宣传品管理，
对宣传品实物验收、邮递登记、入库登记、派发领用、款项划付及使用跟踪进行详细记录。
（八）市场营销部团队管理岗兼任部门合规联络人，负责每月建立营销风险记录表，作为绩效考核依据。
（九）市场营销部招聘培训岗负责组织召开部门内部会议、培训，并负责相关资料的记录与保管。招聘培训岗在会议结束、培训项目完成后填写，记录员工参加培训（会议）的时间、内容、考核结果等有关信息，并定期对培训效果进行评估，作为公司培训管理、员工绩效考核和干部任免的依据。
（十）市场营销部渠道管理岗负责对渠道网点及网点进驻人员进行登记，并对网点产能数据进行统计、分析、更新，保持数据完整准确，并按照公司要求准时提交各种工作报表。
（十一）对于报批、报备到市场营销部的各类资料，市场营销部总监必须妥善保管，重要资料放入文件柜，做好表头，编制流水号，以便能快速查找。档案的查阅原则是市场营销部总监以上人员、公司相关部门人员、客户经理可以要求查阅与本人相关的资料。
三客户经理工作流程
（一）驻点客户经理需要在每天9：00以前直接到银行网点，并用银行电话向其区域经理报告考勤，由区域经理记录保存。
（二）客户经理以“组”或“队”的形式外出开展工作，实行团队负责制，每组至少三人，每天由团队负责人安排所辖客户经理人员的工作。
（三）在工作时间内客户经理外出拓展客户，应将外出时间、外出地点、事由等基本情况，报告其区域经理，外出前还需要指定代理人代理工作。
（四）客户经理在拓展客户时要讲究方式方法，并时刻注意保持
银河证券的良好形象，维护公司利益。
（五）在工作时间内，客户经理如无外出任务时，须按照客户经理岗位职责做好对客户的服务和咨询工作。
（六）客户经理不得通过网络进行客户招揽。区域经理负责对各区客户经理的网络营销行为进行监控、跟踪。每月5日前在网络上进行搜索，发现一例上报一例，并按照部门相关规定进行处理。
（七）市场营销部渠道管理岗及区域经理负责每月对营销网点进行巡查，发现违规行为及时上报给部门合规合规联络人，并按照公司及营业部相关规章制度进行处理。
（八）客户经理拓展客户的交易量按月统计，作为衡量客户经理业绩和业务提成的重要依据。
四、营销方案报备与追踪
营销团队制定的营销方案遵循“谁报备谁追踪”的原则，活动结束以后7个工作日内，报备人需将活动效果报至市场营销部总监处，由总监进行汇总上报。
本管理办法解释权归市场营销部，自下发之日起执行。
中国银河证券股份有限公司
北京金融街证券营业部
二00一年十一月二十三日
团队绩效的评价方法
团队绩效的评价方法
企业要想在全球竞争中求发展，更好地通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求，团队是必不可少的。通过团队解决问题已成为许多组织有效解决问题的方法。团队具有目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，它需要团队成员的紧密合作。
一、不同类型团队的绩效评估手段
任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。
团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队；二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队；四是网络化团队。LAWLE和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47%到100%。在这些公司中将近100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，团队就解散了。有将近201的公司中都运用功能团队——为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。象质量圈和其他解决临时性问题的团队就是属于该类型。有101的公司现在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。
这些团队并不在组织结构之外他们是组织结构的一部分。比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。
二、团队绩效测评的流程与方法
尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表
明，对团队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。
第一种方法是利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度
要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢？
当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。
第二种方法是利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度
该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：
1.我们首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。
2.如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团
队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”
3.把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。
第三种方法是利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度
业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。
1.什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？
2.要什么业绩来产生组织绩效？
3.在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？
如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。
第四种方法是利用工作流程图确定团队绩效测评维度
工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有几点好处-一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。三是对工作流程进行计划可以确定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢？
工作流程图内含有三个测评维度：
1.向客户提供的最终产品。
2.整个团队应负责的重要的工作移交。
3.整个团队应负责的重要的工作步骤。
总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。
此外，我国的企业管理者和团队领导在实施团队绩效测评时还应当注意以下几个方面：必须要赢得团队成员的关注与认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统；确保团队的战略与组织战略相一致；确保团队绩效测评的目的是确保问题的解决，从而提高团队的工作业绩；选取最重要的几个方面来测量；在开发绩效测评系统时，应充分考虑顾客的意见；测评系统应详细描述每一位团队成员的工作。
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