绩效评价系统(精选3篇)

1绩效评价系统
2基于三种导向的绩效评价系统
3第十二章卫生系统绩效评价案例

绩效评价方案形成的具体步骤，步骤五选择和培训绩效评价主体，评价的目的方法以及员工绩效的相关特征等方面进行选择，因此自年月起该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。

绩效评价系统2017-07-25 21:20:53 | #1楼回目录

绩效评价方案形成的具体步骤

步骤一：确定绩效评价对象

企业管理者要根据自身经营和发展的需要（如：企业的利润率、市场竞争力以及内部运营效率等情况）而确定是对组织的绩效进行评价还是对员工的绩效进行评价，更或是同时对这二者进行评价。在这一步骤，确定的绩效评价对象必须要具有相应的代表性，也就是对这些对象的评价结果要能够真正有效地反映企业某些方面的情况，体现绩效评价的目标要求。步骤二：明确绩效标准和目标

1、绩效标准的明确：

企业管理者要通过工作分析确定各部门工作的一览表，然后确定部门里每个岗位的工作事项和工作量等，再对工作中所包含的重要工作职责进行概念化、简约化和代表化，列出最有意义的几项工作内容（即归纳工作要项），据此与具体工作的可衡量表现相结合初步确定绩效标准，然后再进行在岗员工与主管之间的磋商修正，从而最终确定绩效标准。在这里，要特别注意绩效标准的制定要能体现岗位的特征。

2、绩效目标的确定：

在遵循明确具体性、可衡量性、有行为导向、切实可行以及受时间资源限制的SMART原则的基础之上，根据工作要项和绩效标准，确定具体的绩效目标。一般来说，对于判断性的绩效标准，绩效目标就可以采用绩效标准所规定的内容，能简化尽量简化；对于程度性的绩效标准，则确定相应的绩效目标。可以采用联合确定基数法和KPI指标分解法确定绩效目标量。

步骤三：建立绩效评价指标

明确了绩效标准和目标之后，要在遵循目标一致、独立性与差异性、可测性的原则基础之上，根据绩效标准与绩效目标，形成相应的指标库，然后再根据绩效评价的目的以及取得评价信息的便利程度选择和建立相应的绩效评价指标。在这里，要特别注意明确各个指标的标志和标度，以便为评价者更为客观真实地评价绩效提供有效的依据。

步骤四：选择绩效评价方法

绩效评价的方法主要有：比较法（包括直接排序法、交替排序法、配对比较法、强制分配法）、量表法（包括图尺度法、等级择一法、行为锚定量表法、混合标准量表法、综合尺度量表法、行为对照量表法、行为观察量表法）、目标法以及描述法（包括能力记录法、态度记录法、工作任务记录法、关键事件法），每种绩效评价方法都有各自的优缺点，企业管理者应该据此并综合考虑工作的程序化和独立性程度、工作环境的变动程度、制度设计和执行成本、实施目的、企业文化以及员工的接受程度等因素合理恰当地选择绩效评价方法。步骤五：选择和培训绩效评价主体

1、绩效评价主体的选择：

企业管理者在明确了具体的绩效评价指标和方法之后，要据此选择合适的绩效评价主体。评价主体的选择必须要遵循评价主体与评价内容相匹配的根本原则，即绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况，同时他对所评价的工作内容要有一定的了解。另外，也要结合绩效评价的对象合理选择评价主体：如果是对组织绩效进行评价，那么一般是选择企业的外部出资者作为评价主体；而如果是对员工绩效进行评价，则要根据绩效

评价的目的、方法以及员工绩效的相关特征等方面进行选择。

绩效评价全部可能的主体有：上级、同事、本人、顾客、下属、供应商以及外来专家等，企业管理者要在遵循相关原则的基础之上恰当地择选绩效评价主体。

2、绩效评价主体的培训：

绩效评价主体在绩效评价的过程中常常会陷入评价的误区，这必然会造成评价结果与实际绩效之间的偏差，另外，企业中不少评价主体都缺乏客观有效地评价绩效的相关素养和经验，所以对评价主体进行相应的培训就非常有必要。要通过对评价者误区的培训、关于收集绩效信息方法的培训、绩效评价指标的培训、评价方法的培训以及绩效反馈的培训，使评价者正确认识评价的目的、避免评价者误区的发生、统一各个评价者对于评价标准和指标的理解、熟悉具体的评价方法和程序以及帮助管理者更好地进行绩效反馈和绩效指导，从而保证整个绩效评价系统的有效运行并发挥其积极的作用。

步骤六：绩效监控

选择和培训完绩效评价主体之后，评价者在日常的工作当中应该及时收集和记录与绩效标准和目标中规定的内容相关的信息，形成类似考勤记录表等形式的信息记录表，以便为以后评价员工的实际绩效提供现实依据。

步骤七：绩效评价

在进入绩效评价阶段时，评价者应根据绩效监控阶段形成的信息记录表，严格按照评价方法与各项评价指标的标度，同时也要尽量避免产生评价者误区，从而客观地对员工的实际工作情况进行相应的评价，形成经过不同评价主体打分评价之后能够反映员工绩效的一系列信息收集表和汇总表，最后得出员工的实际绩效水平。

步骤八：绩效沟通与反馈

企业管理者在了解员工的绩效水平之后，要与不同绩效水平的员工进行积极的沟通，告诉员工他们呢哪些地方做的不好，哪些地方做的不好。对员工一些错误的行为要进行适当的批评，强调以后要避免再犯同样的错误，但要注意选择恰当的方式以防止挫伤员工的信心和积极性；对员工一些积极的行为要进行明确的肯定和嘉奖以提高员工的工作热情，同时，还要通过沟通了解到员工在工作中遇到的一些困难和问题以及他们对绩效目标和计划的接受程度，从而为绩效评价方案的完善提供依据。

步骤九：绩效评价方案的改进

企业管理者通过绩效沟通和反馈的结果，了解到绩效标准、绩效目标、评价方法以及评价程序等方面存在的一系列问题，据此对原来实施的绩效评价方案进行系统的改进，寄希望得出一套适合企业自身发展和有利于改进员工绩效的绩效评价方案。

基于三种导向的绩效评价系统2017-07-25 21:21:13 | #2楼回目录

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基于三种导向的绩效评价系统

在过去的50年里，绩效管理制度已经成为了商业惯例。在全球范围内，大多数企业都建立了绩效评价体系，但是只有3%的企业表示该体系能够提供超额的价值。一半的人表示他们的评价体系仍需改进，如今有不少的企业仍在苦苦寻找适合自己并行之有效的绩效导向的薪酬体系。

华恒智信资深顾问赵磊老师认为，目前企业通常绩效评价系统有三个导向：

第一个阶段是岗位价值导向：依据组织的岗位设置，通过评价不同岗位的相对价值使员工获得薪酬，如同样是助理，销售类助理与人事类助理，通常是销售类助理绩效要高于人事助理，这里并非是个人能力的评估，而是岗位价值的评价导向。目前80%的企业采用这种的是这种评价方式。

岗位价值导向的薪酬体系的设计步骤可参照如下流程：工作分析→岗位价值评估→收入测算→等级、幅度、级差确定→与绩效考核挂钩→薪酬激励方案形成。岗位价值评估的办法有：

1、岗位参照法:即参考已有工资等级的岗位去制定新岗位的价值。

2、分类法：最早是美国联邦政府开始使用，特点是能快速处理大量岗位。分类法主要是将所有岗位按工作内容、工作职责的不同分类，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类一个岗位价值的范围，并且对每一类里的工作岗位进行排序。

3、排序法：根据岗位对于组织做出的贡献价值从高到低进行排序。该法适用于企业规模较小，岗位数量较少且岗位较稳定的企业。

4、评分法：是目前运用最广泛的一种方法，对每个岗位采用定量的方法进行评价。

5、要素比较法：无须关心具体岗位的任职资格和工作职责，而是将所有岗位抽象为各个要素，一般抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并将要素分为不同等级，根据岗位对应要素和等级进行价值赋值。

第二个阶段是业绩导向，体现的是一种多劳多得，工作饱和度的增加、效率的提升及成本降低等，短期一般采用KPI（关键绩效指标），长期主要是EVA（经济增加值）、BSC（平衡计分卡）。职能性人员要想采用这种评价方式，应明确其真正的业绩是什么、明确价值所在。例如：KPI法符合一个重要的管理学原理——“二八原理”。即在企业中20%的骨干人才创造了公司80%的财富，该原理也适用于每个员工，80%的工作任务是由20%关键行为完成。因此，使用关键绩效指标就要理解“关键”的含义，所谓关键，意味着不要面面俱到，意味着考核的指标具有挑战性。在使用EVA财务评价时要明确EVA固然重要，但是不能完全替代非财务评价。在使用平衡记分卡时，尽量做到衡量目标的SMART原则，即目标是具体的（Specific）,目标是可衡量的（Measurable），目标是可达到（Attainable），目标是与公司和部门目标高度相关的（Relevant），目标是以时间为基础的（Time-based）。

第三个阶段是能力导向，能力是驱动一个人产生优秀绩效的各种个性特征的集合，不同的能力有其具体的行为表现，尽管能力本身是抽象的，但其行为表现却是可以观察到的，能力导向主要体现出企业组织发展需要的能力，企业根据岗位需要的能力去寻找人才，再加以辅导和培训，在满足人岗匹配的基础上激发员工潜力，可达到事半功倍的效果，正所谓“你可以教会一只火鸡上树，但不如直接找一只松鼠来得容易。”此外，企业应该建立配套的任职资格制度、让员工得到晋升，其晋升方向和组织核心提升方向相同，符合组织发展需要；

华恒智信研究团队认为，不同的企业应该根据自己的特点去选择适合自身发展的薪酬体系，例如小米公司的KPI关注的是客户指标而非传统的财务指标。总裁林斌说：“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心客户对产品体验的满意度就是标准。同时，我们还有很多指标来提升员工和公司，例如做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通

人力资源专家——华恒智信

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率80%等。”再如谷歌，确实没有KPI，不过，它有一个叫OKR（ObjectivesandKeyResults）的玩意儿，意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔，谷歌创立不到一年就已引入，沿用至今。在OKR系统下，员工制定一个目标（O），然后设定一系列“主要结果”（KR），用来衡量目标是否达成。其他公司也应该找到适合自己的以绩效为导向的薪酬体系，总体而言，生产制造型企业多以岗位价值导向为主，业务、销售类企业多采用业绩导向评价系统，而创新性企业多以能力导向进行评估。

为建设更好的评估系统，华恒智信建议可以：第一、完善好数据记录系统，使企业对员工的评价指标有大量数据进行支持；第二、建立系统的分析评估体系；第三、评价与奖励分设系统，即做到表扬与奖励分开。

人力资源专家——华恒智信

第十二章卫生系统绩效评价案例2017-07-25 21:19:54 | #3楼回目录

第十二章卫生系统绩效评价

案例1

药剂科绩效考核KPI指标偏离了目标

深圳市南山区蛇口联合医院自2004年1月起开始进行管理体制、人事和分配制度改革以来，对医院服务与经营管理起到了显著的促进作用。在各项改革深入进行的同时，通过对药剂科进行考核管理的过程中发现，传统的单一以药剂科药品销售收入和工作量作为药剂科绩效考核KPI指标，药剂科的绩效工资较大的权重取决于其药品收入的做法，偏离了医院倡导的“合理用药，保证病人用药安全、可靠，有效降低药品收入占业务收入比例”的目标。因此，自2005年5月起，该院对医院药事管理工作进行了综合治理整顿。从建章立制、完善流程、有效监督、正确引导的目的出发，在清理、完善药剂科各项规章制度、制定药剂科各岗位工作人员岗位说明书，对药剂科重要岗位进行竞聘上岗、岗位轮换制，制定和优化药剂科各项工作流程的基础上，全面调整了对药剂科的各项考核指标，重新制定了药剂科的绩效考核方案，在实施3个月的时间内收到了比较明显的效果。

评析：

该医院要将利润导向的考核管理引向以质量与成本导向的考核管理转变。将药剂科的绩效工作彻底与药品利润脱钩，改为以工作量、满意度、用药安全、配送效率、成本等指标考核，并享受全院药品收入比例下降的奖励。

药剂科的绩效考核KPI指标主要涵盖了工作量、服务质量、科室管理、安全合理用药、满意度、成本等几个主要维度，在各维度下设立2～3个可量化、可记录、敏感而易获取的指标，按月或按季考核，并在考核的基础上，将绩效考核结果与药剂科的绩效工资分配和人员岗位任用密切挂钩，切实兑现，使得整个考核过程对员工行为进行了有效的约束和正确的激励。

1.工作量指标：门诊西药房及中药房的工作量计算以处方数为主要依据，中心药房以出院病人数为主要依据。每个月由信息管理部通过医院信息HIS系统获取，并提供给财务核算部作为工作量考核指标。

2．科室管理综合目标考核：是药剂科按照各项规章制度、职责规范、业务流程与要求应该达到与完成的工作质量，并在按要求与标准完成工作后能够全额兑现绩效工资中的固定

基数。

3．服务质量及安全合理用药KPI指标：是医院对药剂科管理从传统的以药品为中心的管理模式逐步转变为以病人为中心的药学保健管理模式，建立临床药师制，强调药剂科的外部服务职能和内部服务职能，同时服务于病人和临床科室。该指标考核结果每月形成药剂科的绩效分数，当药剂科的工作未100%达标时，其绩效工资实发数就将被相应打折，而在医院及药剂科内部考核记录下，各药剂组的绩效考核成绩，则是衡量药剂科主任及各药剂组组长岗位胜任与否的有力依据。

该医院应对药剂科绩效考核工作采取院科两级管理模式，各项指标分别由相关的职能部门或药剂科内部质量评估小组分别考核，并每月上报人力资源部汇总，由人力资源部根据药剂科最终的绩效考核成绩分别与科室绩效工资分配和一定阶段的人员岗位任用对应落实。

案例2

仅仅工作第一年，张平拿出的业绩就足以让他志得意满。“人力成本比去年下降20%，床位使用率从86%上升到92%，患者满意度从82%到95%，投诉率下降到1%；特别是电话服务中心业务，员工每天接听电话的数量上升了2倍，平均接听每个电话的时间下降到上一年度的50%，在这方面，并没有进行任何投入。”再三看着刚刚草就的年终总结报告，作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监，张平意气风发，想象着明天全院年终总结大会上，听完报告后，那些投来的赞许甚至羡慕的目光，心里就美滋滋的。

张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的，读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任，有多年的医院人力资源管理经验。恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的。

王大庆是恒佳医院创始人，同时也是一位专注于肾病方面的专家。作为医院管理者，在过去十几年里，王大庆管理的理念就是简单而人性，就拿专家的聘用、管理来说，聘用后没有太多的规矩，给专家足够的空间和支持，但是随着医院不断发展壮大，人员团队的增加，他发现自己管理起来有点力不从心了。

恒佳医院是家大型现代化三级综合医院。拥有病床850张，拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏并糖尿并肿瘤专家团队，并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构。

随着医疗科技的发展，市场竞争的加剧，恒佳医院出现连年亏损，运营成本居高不下。

张平加盟进来后，他没有像其他职业经理人一样，到岗后马上开方抓药，治疗病痛。首先用了两个月的时间深入医院基层，了解医院的整体运行情况；充分利用MBA期间所学的一些人力资源工具，对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查，了解到以下问题:

一、员工对考核定位的模糊与偏差

二、绩效指标的确定缺乏科学性

三、受领导的主观印象影响较

四、考核周期设置不合理

五、考核的动态性差

六、绩效考核与薪酬体系结合不紧

七、考核缺乏公平性

如何提高效率和效益，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并获得长足发展，已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题。

评析：

医院这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。

通过分析医院的实际情况，应该要对医院绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：

1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：

医院领导应当非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。保证员工能力与岗位匹配，有效放权。

2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：

（1）确定考核指标：分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量

（2）明确考核对象和考核主体部门

（3）医院季度各个科室主任考核量表

案例3

病例分型管理

应用病例分型管理方法进行绩效管理，即将每个出院病例作为一个质量单元，通过对病例质量单元的客观评价来体现住院医生的工作绩效，实现对每个科室和每个医生进行绩效考核，通过评优鼓励先进、鞭策后进。

自2003年以来，广州中山大学第三附属医院采用病例分型管理，即将病案首页资料导入《医院病例分型绩效评价管理系统》软件，由系统对全部出院病例自动分型并进行科室、医生工作数量、质量综合分析评价，通过对5项质量指标(病历数、危重率、优良率、综合值、诊断符合率)进行综合评价，自动取值并进行统一处理之后，应用排序选优的评价方法使激励机制发挥作用。

但是，在现代医院高度集约化的劳务活动中，只有对每个医务人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务来进行绩效考评，才能公正、客观地反映每个医务人员的工作绩效，才能体现不同岗位的知识要素、技术要素、责任要素等分配因素，才能促进医院在医疗技术活动中的团结协作、充分发挥医院科室的整体效益。

评析：

我国目前实行的分配制度还没有形成科学规范的管理机制，奖金分配仍沿用“（收入－支出）×提成比例”的方式，这种单纯的以毛收入和收支节余为标准进行评价和衡量，不能反映每个医务工作人员在不同类型岗位实际付出的劳务服务，不能公正、客观地反映医务人员的工作绩效。

广州中山大学第三附属医院建院30多年来，从未进行过优质服务医师评选工作，主要是因为临床医师工作绩效评价没有科学、可比、可行的有效方法，没有统一的标准，没有现成的经验可借鉴，质量管理工作一直处于简单应用传统指标笼统评价的初步探索阶段。由于临床医师年度医疗工作绩效考核无法进行，因此，对临床工做的医疗考核基本是满分，干好干坏一个样，干多干少一个样，长此以往不仅容易挫伤临床医师的工作积极性，同时也直接或间接地影响了临床医学事业的发展。如何通过有效的管理手段来提高临床医师工作积极性，引导医生规范医疗行为，促进医疗服务质量的提高，是目前医院管理工作中一个亟待解决的问题。因此，建立临床医师工作绩效评价体系，是医疗质量管理工作的一项重要课题。

现在，广州中山大学附属第三医院用病例分型综合绩效评价管理方法量化医务人员工作绩效，根据医务人员技术水平的高低不同以及付出的技术劳务程度不同，其薪酬分配数额高低也不尽相同,从而客观、合理、公正地评价医生的工作质量，调动临床医生的工作积极性，而且更有利于鼓励优秀人才脱颖而出，使其有更多的机会展示自己的才华。

案例4

北方某中西医结合三甲医院通过平衡计分卡

取得突破性业绩

北方某著名中西医结合三甲综合性医院是我国重要的中西医结合治疗中心，拥有多名享受国务院津贴的专家，900多张床位；过去由于管理不善，科室各自为政，对患者服务质量较差，医疗纠纷不断，缺乏成本控制系统，入不敷出，员工奖金较低，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门协调更换了医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后就积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，发现美国、新加坡等发达国家95%以上的医院与政府管理、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，而且效果非常惊人。同时拜访了曾为许多美国医院与大多数新加坡医院成功实施平衡计分卡的美国Artemis咨询公司，通过Artemis找到其在中国的平衡计分卡业务总代表----创越国际咨询集团。希望创越帮助推行平衡计分卡，建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。

创越进驻医院后首先进行了有关平衡计分卡的系统管理知识培训，让医院的所有中高层领导都深刻理解平衡计分卡不仅是从财务、客户、流程、学习与成长四层面量化考核的绩效管理工具，而且是当今世界最强有力的愿景/使命与战略的实施工具；不仅能帮助医院进行有效的战略变革，扭转目前医院管理的困境，而且能帮助医院打造核心竞争能力，培育长期的竞争优势，保证医院能创造持续的卓越。然后按创越开发的中国平衡计分卡成功实施10步法进行实施：

第一步：理清医院的愿景、使命与发展战略。

第二步：确定整个医院的战略主题与各科发展的战略主题。

第三步：描绘战略地图。

第四步：优化业务流程，并进行作业成本分析；

第五步：确定医院层、科室层与岗位层平衡计分卡的KPI；

第六步：结合医院预算确定各层级的KPI值。

第七步：确定各层级实现KPI值的行动方案。

第八步：确定与医院绩效、科室绩效、个人绩效均挂钩的绩效薪酬方案。

第九步：确定医院平衡计分卡导向的战略管理制度。

第十步：签定绩效合同书，院长领导战略变革。（如果需要，将平衡计分卡软件化）

评析：

在本案例中，经过半年的实施，医院的精神面貌发生根本改变，大家都积极主动在做事、在学习、在提升自己。据医院提供的数据显示：与上年同期的数据相比，医院的总收入增加87%，成本减低45%，平均每位患者的医疗成本减低27%，平均每位患者的住院时间减低32%，病床使用率接近100%，病床周转次提升约37%，诊断设备的使用率提升50%，诊疗收入占总收入的比例提升27%，患者的满意度得到大幅度提升。

创越国际咨询集团的咨询团队与客户一道，共同奋斗3个月，项目组在创越咨询师的引导下互动讨论，共同完成了整个平衡计分卡系统的咨询方案，并制定了平衡计分卡实施的详细流程与管理制度。DHL的平衡记分卡具体涵盖了三个环环相扣的内容：财务指标、作业指标（成本和效率）、客户指标。假设总分为100分，则三者分别为40/30/30分。各指标仍可细分，比如客户指标一项中又具体包含“客户保有率”、“新客户的开发”、“客户满意度”3方面内容。在制度中规定了以院长为组长的绩效领导小组与以行政副院长为组长的绩效工作小组。最后院长与副院长、副院长与各科主任、各科主任与各级大夫、护士长等都签定了绩效合同，形成了目标从上至下层层分解，从下往上只有完成指标才能支撑上一层目标的完成的利益共享的有机整体，而且从上至下每位员工对目标都非常清晰，大家都围绕医院的战略目标、围绕科室的战略目标做事，而且在设置目标与指标时，注重上下级之间的协调与各科室之间的配合，很自然地形成了合力。

案例5

深圳市东湖医院绩效审计结果

为促进政府投资项目科学决策，规范管理，充分发挥政府投资资金的使用效益，根据《深圳经济特区审计监督条例》的规定，2004年4月至9月，深圳市审计局对深圳市东湖医院建设（以下简称该项目）及运营的绩效情况进行了审计。

该项目自1981年开始立项，经过三期(一期1981—1985，二期1988—1994，三期2000—2003)建设，到2003年底，陆续建成门诊楼、（老、新）住院楼、行政办公楼（包括招待

所）、附属楼、宿舍等建筑物，床位200床。总建筑面积3.8万平方米。

该项目累计计划投资1.11亿元，除职工宿舍由单位和个人共同集资138万元外，建设费用均由市财政拨款，截至2004年8月累计拨款1.01亿元。

东湖医院建院以来，充分发挥专业优势，积极开展对传染病人的治疗服务，每年收治了大量来自深圳及周边地区的传染病人。据统计，1990年，该院年门诊量36715人次，出院病人662人次，到2003年，年门诊量和出院病人达到141436人次和3293人次，分别是1990年的3.85倍和4.97倍。在收治的病人中，涉及医学记载的传染病30多种。

审计结果表明，东湖医院自运营以来，坚持公益性服务原则，积极探索经营管理模式，不但取得明显社会效益，而且也取得了一定的经济效益。但审计中也发现，与国家现行标准比，东湖医院在功能、专业和环境保护等方面都不同程度存在问题，已经无法满足我市对传染病防治的要求：一是项目所处位置不合理，院址与居民区太近，建筑总面积和床位总数量与深圳现有人口不协调，医院出入口设置不符合要求；二是医院医护人员配备略低于有关标准；三是医疗废物在院内分类收集后，交由深圳市危险废物处理站运往外地处理，这种方式运输过程长，具有二次污染的潜在可能。

评析：

在本案例中，从审计结果中发现的问题主要有：

一、投资计划不明确，且调整频繁，不便于投资控制。

二、建设单位未严格按基建程序开展项目前期工作，设计工作未依据投资计划进行。

三、建设单位未严格按投资计划实施项目建设管理。

四、三期建设的住院楼未按计划工期、合同工期完成。

五、工程价款审核不严，部分工程超付工程款。

六、内部控制较为薄弱，财务管理欠规范。

针对审计结果发现的问题，应该制定相应的政策：

一、建议对东湖医院实施搬迁新建。

二、建设单位今后应严格按基建程序规范管理项目建设，认真做好项目的前期工作和设计工作，以及施工阶段的管理工作。

三、加快我市医疗废物集中处置设施建设进度。