其它专属权利未经书面许可或进行修改后使用，八类岗位人员的关键能力素质评价，一共性素质沟通能力执行力责任心学习能力主动性诚信团队意识，能够利用多种渠道从别人那里得到信息。
人员能力评价表
密级：
文档编号：
版本号:内部公开NTT_OT_RYNLPJBV1.0人员能力评价表
惠州市新中新电子技术开发有限公司
编制：
审核：EPG生效日期：批准：2016-8-1
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其它专属权利，未经书面许可，或进行修改后使用。
八类岗位人员的关键能力素质评价
八类岗位人员的关键能力素质评价
[日期：2017-06-14]来源：HRM之家作者：阅读：2909次[字体：大中小]
内容提要：招聘人才时，不能仅局限于对技能、知识和经验的考察，还要从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
招聘人才时，不能仅局限于对技能、知识和经验的考察，还要从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。这些具有内隐性的能力素质，从表面上是很难判断和识别的，需要借助一定的工具。
下面就八类岗位人员应具备的一些关键能力素质及评价标准进行了归纳总结，并就其中部分能力素质提供了一些实用的工具（详见附件《能力素质评价工具包》），以帮您客观判断和识别。
一、八类岗位人员应具备的关键能力素质
（一）共性素质：沟通能力、执行力、责任心、学习能力、主动性、诚信、团队意识
（二）领导者共性素质：分析能力、纵观全局能力、决策能力、领导能力
（三）非共性素质：（除以上共性素质外，其他应具备的素质）
1、销售人员
*抗压能力
*应变能力
*谈判能力
*人际交往能力
*影响力
*成就导向
*自信心
*服务意识
多数企业比较关注的能力素质是：抗压能力、影响力、自信心，及上面提到的共性素质。
2、市场人员
*谈判能力
*创新能力
*应变能力
*人际交往能力
*分析能力
*影响力
*计划和组织能力
*成就导向
*自信心
多数企业比较关注的能力素质是：人际交往能力、应变能力、计划和组织能力，及上面提到的共性素质。
3、采购人员
*谈判能力
*应变能力
*解决问题能力
*创新能力
*成本意识
多数企业比较关注的能力素质是：谈判能力、人际交往能力、成本意识，及上面提到的
共性素质。
4、生产管理人员
*关注细节
*解决问题能力
*分析能力
*计划与组织能力
*创新能力
*安全意识
*成本意识
多数企业比较关注的能力素质是：计划与组织能力、关注细节、成本意识，及上面提到的共性素质。
5、研发人员
*关注细节
*创新能力
*分析能力
*解决问题能力
*坚韧性
*细心严谨
多数企业比较关注的能力素质是：分析能力、创新能力、坚韧性，及上面提到的共性素质。
6、客服人员
*应变能力
*关注细节
*解决问题能力
*倾听
*影响力
*服务意识
*坚韧性
多数企业比较关注的能力素质是：服务意识、解决问题能力、坚韧性，及上面提到的共性素质。
7、财务人员
*关注细节
*应变能力
*分析能力
*预算能力
*成本意识
*服务意识
多数企业比较关注的能力素质是：关注细节、分析能力、成本意识，及上面提到的共性素质。
8、人事行政人员
*解决问题能力
*人际交往能力
*书面沟通能力
*计划和组织能力
*分析能力
*应变能力
*关注细节
*服务意识
*影响力
*倾听
多数企业比较关注的能力素质是：解决问题能力、计划和组织能力、服务意识，及上面提到的共性素质。
特别说明：企业因自身产品和业务模式的不同，对于不同岗位人员的考核侧重点也不尽相同，企业可根据实际情况确定各类能力素质的权重。
二、关键能力素质评价标准
1、沟通能力
*能够利用多种渠道从别人那里得到信息；
*能有效地在沟通中推断出话语隐含的意思；
*能够清晰地理解复杂的意见；
*能够鼓励人们公开表达他们的想法，以及分享他们所关心的问题；
*作为管理者，能够花时间进行“走动式管理”，并能倾听员工的想法。
2、执行力
*能够保质保量地按时完成任务；
*能够针对问题及时提出解决办法；
*能不断改进工作流程，提高工作效率；
*能够理解企业发展战略，为完成既定的目标而努力。
3、责任心
*工作会很努力、认真、仔细，很少出错；
*能够顾全大局，能够服从、协调、配合把工作做好；
*能够工作前做好周密计划与充分准备，把工作做得井井有条；
*为人可靠，有始有终，承诺过的就一定会负责到底，值得信赖；
*坚韧而不畏艰难，为了完成工作会做一切努力，包括努力学习新知识、总结工作经验。
4、学习能力
*善于观察和参与新的体验、把新知识融入自己已有的知识；
*能够以快捷、简便、有效的方式获取准确知识、信息，并将它转化为自身能力；
*能够运用科学的学习方法去独立地获取信息，加工和利用信息，分析和解决实际问题；*为了更好地完成工作，能够不断学习新的知识。
5、主动性
*自愿帮助其他人而无需鼓励；
*能积极寻找额外的责任；
*在必要时能采取独立行动；
*乐于为他们的决定或行动负责；
*在任何有必要或适当的情况下能另辟蹊径；
*当目标不可能独自实现时能向其他人寻求帮助。
6、诚信
*待人处事真诚，不欺骗他人；
*知错能改，言行一致，不自欺；
*重承诺，认真负责，不失信于人；
*作为下属，具有敬业精神，凡事做到精益求精，完成本职工作，不弄虚作假，偷奸耍滑，欺骗上司；
*作为领导，能做到“人不用，用人不疑”，及时兑现自己的承诺。
7、团队意识
*能够认真踏实地做好自己的本职工作，不自满；
*团队利益高于一切，能够坚定不移动执行团队目标；
*能积极倾听他人的意见和建议，遇到困难能寻求团队成员的帮助；
*注重团队合作，能够避免团队内部矛盾冲突；
*能表现出对他人的信任与信心。
8、分析能力
*愿意对各种复杂的信息进行综合；
*能很容易地发现他人意见中的误差或错误；
*在收集信息时能把“假定”与“客观事实”区分开；
*能够找出全部相关的信息——不仅仅是出现在面前的那些；
*能够寻找搜集的信息中的缺陷；
*能够把信息分成具有相似质量或属性的组。
9、纵观全局的能力
*能够花时间对本部门及企业整体发展进行预测；
*能保持广泛的阅读和倾听的兴趣，以便了解不同的想法；
*能全面考虑所有主要的行动和决策对本部门及企业未来的影响；
*能够建立各种有用的倾听渠道来了解正在发生的事情。
10、决策能力
*能够为自己和他人确定事情的优先次序；
*能够在高度混乱或复杂的环境里积极有效地工作；
*能够关注关键决策的灵敏度；
*能够对关键决策的影响进行定量地测量；
*不会仅仅因为流行就追随某个决策；
*能够快速地应对琐碎的事情。
11、领导能力
*能够积极地引导人们做正确的事情，同时鼓励他们；
*能够帮助并鼓励人们去承担有挑战性的任务和目标；
*能够经常和人们进行非正式的聊天；
*能够给人们足够的空间，然他们施展自己的才能以及学习不同的技能；
*能够实行“门户开放政策”，向人们提供所需的训练和指导。
13、抗压能力
*相信做事情按部就班是好办法，即使在压力存在的时候也是如此；
*如果不得不等待延迟的火车、飞机或约会，能够冷静地重新制定时间表并再次确定优先次序；
*能够在压力下更好地完成大量工作；
*通常能够处理危机而不让它占用个人时间；
*能够轻松地在同一时间关注两件或更多关键事情。
14、影响他人的能力
*做事认真负责，诚实正直让人信服；
*平易近人，具有亲和力，让人愿意与交往；
*能够冷静地分析和处理事情，给他人可行的合理化建议；
*能够主动帮助和鼓励他人，一起克服困难，完成工作；
*能够换位思考，具有很强的说服力。
15、自信心
*勇于对自己的决定和行为的后果承担责任；
*相信自己的能力，在办事、说话和判断中，表现出强烈自信，没有犹豫不安；*对自己能够达到某种目标的乐观充分的估计；
*无论面前的困难多大你面对的竞争多强，总感到轻松平静。
16、人际交往能力
*善于倾听，能够客观正确地理解他人的思想、感情与行为；
*能够从对方的地位、处境、立场思考问题，评价对方行为的能力，设身处地为他人着想。*人际交往的举止、做派、谈吐、风度，以及真挚、友善、富于感染力的情感表达；*能够很好地与他人合作，沟通协调。
17、应变能力
*能够把计划方案分解成任务或易于管理的部分；
*能提前认真地制定计划，从而使意外发生的可能性最小化；
*能够预测潜在的不利反应，并能制定计划来处理这些不利反应；
*能快速且适当地应对突然发生的阻力。
18、计划与组织能力
*很少感觉自己工作负担过重；
*能够做到每天清理办公桌上的所有文件；
*能够抽出时间进行思考、计划和行动；
*能够设计弹性工作时间，将每日的工作时间限定在某一范围内；
*能够调整速度以实现目标或在规定时间内完成工作。
19、谈判能力
*事先能够充分了解对方的情况，做出谈判内容和时间的计划；
*善于从对方传的信息中，分析实际的意思，迅速做出反映；
*能够很好的掌控谈判的气氛和进度；
*能够在根据各方利益关系、期望获得的要求、底线等条件的基础上，进行交流，获取对自己这方更多的利益且双方意见统一的结果。
20、成本意识
*能够承担成本控制的全部责任；
*能把时间和精力集中放在能为客户增加价值的工作上。
*在增加收入及节省成本方面是灵活的、实际的；
*能够在预算政策的指导下灵活地进行操作；
*能够寻求节省成本的机会。
21、关注细节
*能够为确保准确性而对工作进行双重检查；
*能够在提供资料和信息之前先对它们进行核实；
*能够仔细对书面工作进行检查，保证不遗留任何错误；
*能对行动的结果进行详细考虑；
*能发现工作中的误差、错误、疏忽；
*能请其他人对书面工作进行检查或评论。
22、创新能力
*做决策时能够引入创新的方法；
*当评估行为时，能够接受“提出异议的人”的建议；
*能够运用横向思维的方法看待问题；
*擅长在多种观点和概念间寻找联系；
*当面对新挑战时能够利用经验进行推断；
*能够把表面上不相关的事实放在一起，从而形成新的看法。
23、坚韧性
*即使荆棘遍布，也不会丧失勇气；
*拥有源于信念的勇气和充分自信；
*能够为了完善自我而不断工作；
*无论何时何地都能够向平庸提出挑战；
*能够表现得相当顽强和坚韧。
24、解决问题能力
*能够帮助人们在得出解决措施之前先理解事实和资料；
*能够理性论证并使用一系列解决问题的方法和工具；
*能够鼓励人们向惯例或者权威提出质疑；
*能够预见特殊行动的结果；
*能够鼓励人们建立争论和问题的情境；
*能够询问探索性的、敏锐的问题，从而帮助人们找出原因。
25、服务意识
*能够很好地控制自己的情绪，避免与客户发生正面冲突；
*能够关注细节，换位思考，把服务做到极致；
*能够主动帮助客户解决问题，而不是推卸责任；
*能够主动地发现客户的需求，不断地改进产品和服务来满足客户的需求；*能够真诚地面对客户，让客户感受到关心与温暖。
如何对技术人员进行能力等级评价
如何对技术人员进行能力等级评价？——最经典的能力等级评价案例
人才是企业发展的第一动力，技术人员在研究院属于核心人才，但是随着企业的快速发展，企业现行的技术人员能力等级评价机制的弊病渐渐暴露了出来。现行的技术人员能力等级评价的机制无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员。此时，此时，建立科学的能力等级评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的技术人员承担岗位责任就变得至关重要。如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为企业管理者的难题。科学系统的技术人员能力等级评价机制可以充分调动技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基矗由此可见，构建一套科学系统的技术人员能力等级评价的机制是实现企业长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度搭建的技术人员能力等级评价的机制，帮助企业有效化解了管理难题。
【客户行业】石油石化行业
【企业类型】大型国有企业
【问题类型】能力等级评价建立
【企业背景】
某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的大多职能人员是由技术人员转型而来。该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。
综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，
也有一些问题逐渐显露出来。如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为该研究院管理者的难题。因此，该研究院邀请人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业搭建系统的能力等级评价，解决人力资源管理难题。
【现状问题】
该研究院现有的人员晋升通道主要包括两大类，即管理通道和晋升通道，其中，管理通道实行的是传统的行政级别晋升制，相对比较完善。但是，在企业快速发展的同时，该研究院在对技术人员的管理方面遇到了一些挑战，其中，最突出的挑战是如何对技术人员的能力水平进行科学评估，以及如何将人员能力与岗位要求进行有效对接。
目前，该研究院对技术人员的能力等级评价更多的靠资历、经验、年限等因素，一些年轻的优秀技术人员因为资历浅、经验不足等原因无法承担大的项目工作，也无法得到晋升，相反，一些能力有所欠缺的“老员工”仍能晋升到比较高的位置，但是，因为能力不到位也经常会出现不能胜任岗位的现象。另一方面，因为评价标准的不明确，在对技术人员进行能力评估的过程中，也难以避免主观因素的影响，也给“托关系”、“走后门”等不良行为带来了可乘之机。
这种人员能力评估机制，给该研究院人力资源的有效开发和企业发展带来了一定的阻碍。一方面，一些优秀技术人员得不到有效利用，造成了人力资源的大量浪费，部门能力欠缺的“老员工”不能胜任岗位也给研究院的高效管理和项目开发带来了一定的难度。另一方面，这种人员能力等级评价机制也严重影响了年轻技术人员的工作积极性，久而久之，一些优秀的技术人员产生“熬年头”的想法，很少主动提升专业知识水平及工作技能。此外，由于管理者的职位有限，很多技术人员得不到晋升的机会，因此也有一些优秀的技术人员因为欠缺发挥能力的平台而选择离开。优秀人才的不断流失也给研究院的管理者带来了另一个难题，即如何保留年轻的优秀人才。
基于以上管理问题，该研究院的领导提出通过建立具有竞争力的薪酬体系，及配套的人才评价机制，以实现对技术人员能力的科学评估，保留优秀技术人员，为研究院的进一步发展奠定必要的人力资源基矗在此基础上，研究院提出了建立基于能力等级评价的能力等级评价系统，对各个岗位的技术人员能力进行有效评价和等级划分，以对现有技术人员进行有效引导和开发。
【华恒智信分析解读】
华恒智信顾问专家团队指出，为解决现存技术人员管理方面的问题，必须从更深入的战略性角度对该研究院的问题进行分析，而不是简单地解决如何科学评价技术人员能力水平并进行等级划分这个问题。通过对研究院管理现状的深入调研和分析，华恒智信指出，即使把所有岗位技术人员的能力进行了科学的评估及合理的等级划分，也并不一定能满足研究院战略发展的需要。该研究院集勘探、开采于一体的综合研究单位，其发展背景及行业特点决定了该研究院的发展战略必然是综合性发展，为支持企业的战略发展，技术人员必须是“多功能”人才，研究院对技术人员的培养也必须走“一专多能”之路。但是，在现有的管理模式下，有限的技术人员被分配到不同的部室，开展项目工作，这就造成了人才稀释，而且各个部室之间的专业有一定的差异性，导致人才的发展方向是“专业发展”，与“一专多能”的发展之路是背道而驰。此外，其目前的结构只是对各个部室内技术人员进行能力等级划分，单纯解决了部室内人员排序的问题，并不利于研究院从对人才进行系统整合和培养。
基于对研究院发展战略及管理现状的深入分析，华恒智信顾问团队指出，该研究院在技术人员管理方面，存在以下几个突出难题：
（1）能力评级体系不健全，缺乏科学的评价要素和明确评价标准。原有能力等级评价体系主要依赖资历、经验、年限等因素，而忽视岗位所需要的核心技术能力等级评价，导致真正优秀的技术人员往往会因为资历、年限等因素无法得到晋升，也无法承担更重要的业务工作，严重影响了技术人员的工作积极性，“熬年头”的想法盛行。评价要素和评价标准欠缺科学性，无法给技术人员的工作技能提升提供方向，技术人员不知道要提升自己哪方面的能力才能够得到晋级。再加上技术人员的能力等级只有初级、中级、高级三个级别，等级晋升需要的时间过长，也不利于对优秀技术人员的保留。
（2）能力等级划分不合理，不利于“多功能”人才的培养和人才的系统整合，无法有效支撑研究院的战略发展。在现有的管理模式下，有限的技术人员被稀释，人才的发展方向是“专业化”，而不是“多功能”方向，无法适应企业发展的需求，此外，对每个专业单独划分等级，只能解决专业内的人员能力等级划分问题，不利于研究院在整体上对人力资源进行统筹和系统化培养。
【华恒智信解决方案】
基于对研究院发展战略及管理现状的深入分析，在与研究院高层领导充分沟通的基础上，华恒智信顾问专家团队提出建立“三段九级”能力等级评价体系的解决思路，并得到了客户方领导的高度认同。
首先，建立“三段九级”能力等级评价体系。其中，“三段”指对技术人员进行初、中、高三段级别的划分，“九级”是指初、中、高三段中，每段又划分为三个等级。对技术人员能力水平进行“三段九级”等级划分，并对每一个等级都建立科学、合理的评价标准，以打通技术人员通道的整个脉络。“三段九级”的能力等级评价体系改变了原有“熬年头”就能升等级的不合理现象，有能力的技术人员就能得到等级的晋升，在承担的工作及薪酬方面也都有所体现，以确保充分发挥优秀技术人员的潜能。反过来说，想要得到晋升，就必须不断提升自身的专业技能，也给技术人员带来了一定的发展压力和动力。另一方面，“三段九级”评价系统将传统的三大级别（初级、中级、高级）细分为九个级别，大大缩短了人员晋升的年限，这样，优秀的技术人员经过2-3的培养和经验积累，就可以晋升一个等级，对优秀技术人员的保留起到了非常重要的作用。
其次，在“三段九级”能力等级评价体系的基础上，基于各个专业的特点及对核心能力的要求，划分具体专业的技术人员能力等级。各个专业对能力的要求有所不同，有的专业需要的技术水平较高，有的专业可能需要的技术水平较低，也就并不需要能力水平特别高的技术人员，而研究院管理者的原有思路是对每个专业都设置九个级别，这种模式下，技术人员等级的晋升仍在本专业内，不利于人才的“多功能”培养，也会造成优秀人才的浪费。基于此，华恒智信提出，基于各个专业对核心能力的要求划分合理的能力等级。比如，对那些技术水平较低的专业，只设置最低级的三个级别，如果想要晋升到第四级就需要跨出本专业，向其他专业领域发展。在这种等级划分模式下，技术人员的等级越高，其专业的复合程度就越高。技术人员想要晋升等级，就必须跨专业学习，掌握更多的专业知识和工作技能，这种等级划分模式可有效促进“多功能”优秀技术人员的不断涌现，为企业的进一步发展创造动力。
【实施效果及总结】
面对优秀人才匮乏的现状，建立科学合理的能力等级评价体系及相关的配套机制对充分发挥企业现有人才的作用起着至关重要的作用。如何进行科学的能力等级评价，如何划分合理的等级，就需要结合企业发展战略的要求及岗位特点进行深入的思考。
此次项目中，针对技术人员能力等级评价的难题以及技术人员任职资格体系搭建中遇到的问题，华恒智信顾问专家团队提出的建立“三段九级”能力等级评价体系以及搭建科学系统的任职资格体系的解决思路，得到了企业领导的高度认可，切实解决了企业遇到的问题。结合企业发展现状及岗位特点，对技术人员的能力水平进行科学等级评价，在此基础上，充分考虑企业战略发展要求搭建的技术人员任职资格体系，可以充分调动技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基矗由此可见，搭建一套科学系统的技术人员能力等级评价的机制是实现企业长远发展，保留企业优秀技术人员的重要手段。
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