具备何种素质能力的人才能胜任这一工作，工作分析是预测人员需求制定人力资源规划的基矗，工作分析为员工绩效评估确定了依据，完成这一步骤需用到下面介绍的一种或多种工作分析方法。
第三章工作分析和职位评价
第三章工作分析和职位评价
为什么要做工作分析？
在人力资源管理中，常会遇到以下问题：
①某种职务或工作的职责和权限是什么。
②具备何种素质能力的人才能胜任这一工作。
③如何评定工作人员的工作绩效。
④这一工作的相对重要性以及报酬标准是怎样的。
工作分析是解决这些问题的前提。
因此，工作分析是整个人力资源管理工作的基矗
工作分析的主要内容
1、工作分析的含义
2、工作分析的作用和目的
3、工作分析的层次
4、工作分析的步骤
5、工作分析信息收集方法
6、工作说明书的内容
7、编写工作说明书的准则
1、工作分析的含义
工作分析是确定工作的职责以及从事这一工作的人所应具备的特征。
工作分析产生两个结果：
工作描述（jobdescriptions）(工作的内容是什么)
工作规范(jobspecifications)（由什么样的人来从事该工作）。
2、工作分析的作用
1、工作分析是预测人员需求，制定人力资源规划的基矗
2、工作分析为招聘录用提供了标准。
3、工作分析的内容可以作为雇员培训和发展的目标。
4、工作分析为员工绩效评估确定了依据。
5、工作分析有助于确定员工的报酬。
6、工作分析有助于劳动保护工作的开展。
4、工作分析的步骤
步骤1确定目标
确定工作分析的目标，这将决定需要收集何种类型的数据以及如何收集这些数据。比如：访谈法对于编写工作说明书和为空缺岗位甄选雇员极为有用，而职位分析问卷法，可用于对工作进行比较，从而确定薪酬水平。
步骤2收集背景信息
背景信息主要包括组织结构图、工作流程图和工作说明书等。
组织结构图显示了整个组织的部门设置、各个工作岗位之间的关系以及每个工作岗
位在整个组织中所处的地位。
工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。现成的工作说明书为重新编写工作说明书提供了重要参考。
组织结构的含义与分类
组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示。下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥。
以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门，即在保持直线组织的统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其它权利尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。
矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构，主要是在直线-职能结构垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，即工作小组。工作流程图示例
步骤3选择有代表性的工作岗位
在需要分析大量相似工作的时侯，可以选择有代表性的工作岗位进行分析，有利于成本控制。步骤4收集工作分析信息
通过收集关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特征和能力的要求等信息来进行工作分析。完成这一步骤需用到下面介绍的一种或多种工作分析方法。
步骤5审查、核实规范信息
人力资源管理专家与工作承担者及其直接主管共同检验所收集到的工作信息。这将有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整。这一步骤还为这些工作的承担者提供了一个审查和修改职位描述的机会，有助于获得大家对收集到的工作分析信息的认可。
步骤6编写工作说明书与规范
工作分析有两项成果，即工作说明书和工作规范。工作说明书是对工作职责、工作活动、工作条件以及工作环境等信息进行全面描述。工作规范反映工作对从业人员的知识、技能、能力、工作经验及个性特征等方面要求的书面文件。一般将工作规范合并在工作说明书中。
5、收集工作分析信息的方法
访谈法：调查者根据事先拟订的调查提纲和员工面谈
问卷法：根据调查要求设计问卷，由任职者填写，主管审核
观察法：调查者跟踪工作流程，将观察到的情况记录下来
日志法：任职者以工作日志或工作笔记的形式记录工作过程
收集工作分析信息的参与者
工作承担者
工作承担者的上级主管
人力资源管理专家
其他相关人员
访谈法
分类
个别访谈法
群体访谈法
主管访谈法
个体访谈的一般原则
与主管人员密切合作，找到最了解该工作的员工
尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的名字、简要说明来意、用浅显的语言提问和交流使用结构化提纲（如方便可录音）
注意工作的常规性和偶然性
及时对访谈内容进行核实
访谈技巧
1、访谈目的明确，访问什么，达到什么目的，心中有数；
2、制定一个详细的访谈计划和时间表，让被访谈者事先有所准备；
3、向访谈者说明访谈的目的，不要让对方有误解；
4、态度真诚、和蔼，便于与访谈者沟通；
5、问问题保持中立性，不要先入为主，要及时引导被访谈者将信息如实、全面地提供出来；
6、问题要简单明了，不要含糊不清，让人抓不住要领；
7、访谈时间不要太长，最好控制在30--40分钟左右。
个体访谈的提问举例
您所做的工作是一种什么样的工作？
您所从事的工作有哪些基本的职责？
您工作好坏的标准是什么？
您的工作环境有些什么特殊要求？
……
群体访谈要点
选择同质的成员，邀请直接主管参加
引导访谈的进程，促使全体成员在充分互动的基础上达成共识
协调直接主管在团体中的作用
访谈法的优缺点
优点：
是一种相对简单、便捷的搜集信息的方法，使用广泛
通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的信息方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系
缺点：
信息失真—被访谈者可能提供一些有利于自己的信息，访谈者要进行信息甄别
成本较高—到工作现场安排时间进行面谈，影响工作，有时被调查者不情愿配合适应性：以确定工作任务和责任为目的的工作分析
问卷法
分类：
结构化问卷（StructuralQuestionnaire）
半结构化问卷（Semi-structuralQuestionnaire）
开放式问卷
调查问卷设计
调查问卷设计中需要注意的问题：
1）可以采用成熟的问卷，但不要照搬；
2）工作小组对被选问卷讨论，选择修改出最合适的问卷；
3）对不同的调查对象采用不同的调查表
4）问卷项目设计时，要注意以下问题：
调查问卷设计
明确本次工作分析的主要目标，根据目标选定调查项目；
不要过分追求多目标和太多项目，有针对性地解决问题；
使用的语言要简练、明确、易懂；
所提问题要中性，防止诱导，以免被调查者投其所好；
问卷不要太长，填写时间不要超过一个小时；
在设计中，一些问题可采用开放式提问；一些可用封闭式；
项目设计按照先易后难的原则排列，可采用°漏斗技术±，即先问一些泛泛的问题，再问一些具体、敏感的问题。
问卷填写后，一定要经过主管审核
问卷法的优缺点
优点：
搜集的信息便于量化处理
便于进行大规模的调查，省时高效
缺点:
对问卷的质量有较高要求
与访谈法相比，问卷法的灵活性以及信息的丰富程度要差一些
观察法
通过实地观察、与任职者交流和直接操作等方法收集工作信息的过程。主要适用于重复性较强的工作，一般为基层员工。如一线窗口人员。
观察法的优势
准确估计工作的时间和任务量
避免评价者的主观估计错误
避免受到个人自我报告偏见的影响
有助于对一些复杂工作的比较
有助于对具体任务的识别
观察法与访谈法结合的方式
先对员工的一个完整的工作周期进行观察，记录下所有观察到的工作活动；在积累的信息足够多时，再与员工进行访谈
一边观察员工的工作一边访谈
日志法
让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来。
根据整理内容，经过分析，描述和提供一幅非常完整的工作图景。
简化的工作说明书
职位说明书写作－常规内容
1.组织关系
2.工作目标（摘要）
3.主要职责
4.工作知识
5.能力要求
6.技能要求
7.个性倾向
8.经验
9.教育/训练
10.身体要求
11.工作环境
12.与其他岗位的关系
13.工作时间
14.工作人员的特性
15.选任方法
职位说明书—国家人事部
职位名称
职位代码
工作项目
工作概述
所需知识能力
转任和升迁的方向
工作标准
职位说明书-北京市政府
职位基本信息：岗位信息、机构职能、职位概述等；
岗位职责与评价：主要职责、职责描述、绩效要点等；
岗位任职条件和任职资格；
岗位权限和工作关系等。
7、编写职位说明书的原则
清楚明了（有区分度）
指明范围（工作关系）
专门化（标准化的词汇）
简单化（易懂）
职位评价的
功能与方法
职位评价（Evaluation）的功能
为职位分类的各种序列的职位划分排列提供依据，以此，对组织的职位进行分级、分等，区分职务、级别以及两者的相互关系
是组织薪酬系统建立的最重要信息来源，以保证同工同酬的公平补偿机制建立
为建立管理素质模型提供根据
职位评价的方法
排列法
分等法
评分法
因素比较分析法
排列法
职位评价人员按照自己的主观判断，将职位按照其责任轻重、复杂程度等相对价值，由高到低排列出来进行评价的方法。适用于小型组织。
分等法
将工作职位分成若干等级
在每一等级内选出一两个关键职位，附上工作说明和工作规范。
将每一职位与关键职位进行比较，相似的编为同一等级。
最后排列出各等级高低。
评分法（要素计点法）
确定报酬要素：各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。一般包括：工作责任、工作技能、努力程度和工作条件。
把每个报酬要素划分成不同等级并对每个等级进行清晰界定
确定每个报酬要素及其内部各等级点值
进行评价
确定报酬要素
对每个报酬划分等级并定义：等级划分取决于企业内部各职位在该要素上的差异性程度确定各等级点值
确定总点数：可任意确定，但总点数越大，越容易职责差异性
确定各报酬要素在总点数的权重：可以通过经验或统计方法得出。
将各个报酬要素的点数分配到各等级中去：可任意分配，但一般要按照一定规律性分配。对职位进行评价
对照职位说明书，按照标准确定被评价职位在各报酬要素的上的等级，将等级对应点数加总，可以得到该职位最终评价点数。
6.4.4因素比较法
因素比较法是在排列法基础上改良而成的一种量化评价方法。排列法是以某一个因素来比较各个职位的，而因素比较法是以多个职位为参照系，依次以每个因素为基础来进行多次比较而形成的职位评价的结果，然后将评价结果数字化，得出每一职位的总分。
因素比较法常用的因素有：智力条件、生理条件、技能条件、职责、工作环境等五种。具体评价程序为：
1．选择标杆职位
2．按因素排列标杆职位
3．给各因素分配薪资待遇
4．比较上面两次排列的结果，删掉不理想的标杆职位
5．排列其他职位
案例
关注“两书两考”——北京对以职责管理为中心干部管理方式的探索
素质模型
°素质±的构成（冰山模型）
素质模型
★可见的素质：
知识（某一特定领域的信息或情报）
技能（完成某一体力或脑力工作的能力）★不可见的素质：
动机（为达到目标采取行动的驱动力）
个性特征（对外部环境或信息刺激采取的一贯反映）自我认知（自我认同的内在本我）
第三章工作分析与职位分类和评价
第三章工作分析与职位分类和评价
教学目的：
帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题。
教学要求：
对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解
掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法
了解典型职位职位说明书的主要内容
工作分析与职位分类和评价
为什么要谈工作分析？
中国企业反映的问题：
效率不高、不负责任
工作的权责不清、工作职责相互重叠
人员素质不高留不住人
绩效考评薪酬体系效果不佳
员工缺乏激情热情
来自企业员工的反映
“大家都缺乏的职业意识”
“工作的权责不清”
“工作职责相互重叠，大家都在扯皮的”
“招聘的员工无法胜任工作的要求”
“绩效评价缺乏统一明确的标准，主观性、随意性太强,因此只好流于形式，而无法真正发挥作用”
“分配不公正，大家工作情绪不高，甚至怠工现象等”我们缺得是什么？
我们的员工缺乏职业意识、缺乏规矩。
我们的企业缺乏规范管理、缺乏基础管理。
要把口号转化为实践。
你在进行工作分析时遇到的问题是什么？
领导不支持
员工不配合
不知道怎样做？
不知道如何做得更好？
采用的方法不恰当？
案例：
河南报业网讯2005年1月31日，邓州市工商局的8名执法人员与该市卫生防疫站的数名执法人员在一家副食店门口厮打起来。邓州市警方调查后发现，两家单位的执法人员之所以当街群殴，原来是争该谁查处一箱有质量问题嫌疑的奶粉。
工商与卫生防疫争相查处的副食店位于邓州市新华西路，名叫°副食超市±。据副食超市的人讲，1月31日上午，邓州市卫生防疫站的人到店里检查时，怀疑一箱°红星±牌奶粉有质量问题，遂将这箱奶粉原地查封。下午2时许，工商人员也来此检查，也发现这箱奶粉可能有质量问题，便再次将这箱奶粉查封。邓州市卫生防疫站的执法人员闻讯后迅速赶到副食超市。据一目击群众讲，工商的人说卫生防疫站无权查处奶粉，而卫生防疫站的人说他们有权查处。争执中，一工商人员将卫生防疫站一执法人员的执法证给抢走了，而卫生防疫站一执法人员将工商人员所拿的一份文件给撕了。双方由此发生厮打。见双方执法人员发生群殴，过路的上百群众纷纷围住观看，有人立即拨打了110。工商人员拿出国务院23号文件《国务院关于进一步加强食品安全工作的决定》说：“根据国务院的文件规定，食品流通环节属于我们工商管理。”卫生防疫站的人讲，卫生部转发的中编办《关于进一步明确食品安全监管部门职责分工有关问题的通知》规
定：“卫生部门负责食品流通环节和餐饮业、食堂等消费环节的卫生许可和卫生监管。”他认为这意味着他们有权对流通领域食品进行监管。
问题：
此案例发生的原因是什么？
如何避免类似的事件再度发生？
一方有国务院的《决定》，一方有中编办的《通知》，双方都有自己的文件依据。可见，是法规与文件在一箱奶粉上打了架，导致职责纠缠不清，进而引发了这场声势浩大的执法混战。
要解决这个问题，就必须明确工商部门和卫生防疫部门的职责。
什么是工作分析
工作分析是采用科学的方法和程序，全面搜集工作信息，客观确认工作所承担责任、任职资格要求、工作环境等的过程，其结果是工作说明书和工作规范.
工作分析是人力资源管理，乃至整个企业管理的一项基础性工作。工作分析的定义
工作分析(JobAnalysis)就是确定某一项工作的目的、任务、性质、完成任务的人所从事的活动和活动的范围，以及什么样的人（包括技能和经验）适合从事这一工作的过程。
也称为职务分析、岗位分析、职位分析
(JobAnalysis)
【案例】该组织需要什么样的项目助理？
XX组织是中国致力于环保建设的较著名的非营利组织，因业务发展需要招聘一名项目助理。人力资源部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上给予公布，要求具备本科学历，英语4级以上，具有项目策划和志愿者工作经历。广告公布后，人力资源部门从大批求职简历
中进行筛选，初选了5名候选人进行面试。面试的结果是5名候选人都不能充分满足岗位要求，最后，无一人被录用。
人力资源部门分析了这次招聘失败的原因，主要在于公布招聘信息前没有对项目助理职位的工作职责和任职资格进行专门分析，招聘广告过于一般化。本科学历、英语四级、志愿者工作经历并不是项目助理必须的能力，因此造成一些求职者符合广告要求却不具备岗位技能。
【案例】该组织需要什么样的项目助理（续）
经过分析，人力资源部门重新公布了招聘条件：
职位要求：
1、在项目点进行生态环境和社会调查，攥写项目报告。
2、起草项目策划书。
3、协助项目主管参与并组织项目实施，收集、汇总项目有关资料。
4、对项目进行评估。
应聘人员要求：
1、专业：生态或环境工程相关专业。
2、性别：男生优先。
3、有英语能力、相关工作经验和培训能力者优先
4、须具备良好的职业素质，有责任心和奉献精神，性格开朗，吃苦耐劳，具有良好的团队合作精神，能经常出差。
很快，该组织招到了满意的项目助理。
工作分析的主体是工作分析者，客体是组织内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况，结果是工作说明书，或者叫职位说明书。
工作分析之7W
What-做什么;
When-什么时间；
Where-在哪里做；
Who-谁做；
How-做的怎样;
Why-为什么做；
Forwhom-为谁做.
工作分析的目的
(1)确定工作的任务
(2)确定承担工作的人选
【案例】
Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？
人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。
事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，随时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。
勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
资格评定以及专业技术职务的设置，这批公务员绝大部分承担非领导职务。非领导职务难以体现这类公务员专业技术水平的高低，难以得到公正的社会评价。
同时，现行的职务设置为县乡机关基层公务员提供的职务晋升台阶太少，提供的职业发展空间太校我国没有中央公务员和地方公务员的区分，机构规格限定了县乡基层公务员的职务发展空间。当前，县乡两级公务员占全国公务员的58%，其中的大部分以科员身份退休，缺少吸引人才，激励人才的手段。如果一个大学毕业生到乡镇或县级机关各部门工作，在几十年的职业生涯中一般只有副科和正科两个晋升台阶，有的人甚至一辈子都在科员职务层次上。在基层，不少40岁左右的干部，由于晋升无望，事业心和工作热情下降。由于这些问题的存在，各部门千方百计地升规格，增机构，加职数，以至于内设机构膨胀，队伍结构失调，降低了机关履行政府职能的效能。公安部于2003年4月向公务员法起草小组提交的一份报告中指出，公安机关内设一级机构理想化的设计是：县市3-5个，地方5-8个，实际设置是前者为30个左右，的待遇。为了更大地发挥级别的台阶作用，2002年新的瑞士联邦政府人事法，将过去的25级增至38级，为各类公务员提供了更大的职业发展空间。
思考题：
1、目前的公务员分类存在哪些不足？
2、你认为有何需改进之处？
3、请为非领导职务公务员设计一个合理的职业发展空间。
工作分析的方法
工作分析是对事的测评；
工作分析是一项专业性很强的人力资源管理技术，需要科学的方
法；
工作分析的作用
灌输和训练工作规范化的意识和习惯，是建立职业化队伍的前提！工作分析中的基本概念
工作要素：工作中不能再分解的最小动作
工作任务：为了达到某种目的所从事的一
系列活动，它可以由一个或多
个工作要素组成。
工作分析的方法
访谈法
调查问卷法
工作日志法
观察法
秀才赶考的故事
有位秀才两次进京应考未第，又第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是梦见下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？”
秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，你怎么今天就回乡了？”
秀才把做梦解梦的事如此这般说了一番，店老板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次是大有希望，一定要留下来。你想想，墙上种菜不是高种（中）吗？戴斗笠打伞不是说明你这次是万无一失吗？跟你表妹脱光了背靠背躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。
小故事大道理：积极的人，好像好运总是用不完。消极的人，好像坏运气怎么也赶不走。其实是一些事情看自己用什么样的态度去面对，正能量态度面对，很快就可以解决了，因为有在用心做。负能量的话，就怎么也解决不了，因为心不在焉。
积极的人，象太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，象月亮，初一十五不一样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。
【思考与练习】
【案例分析】这样调配干部合理吗？
刘XX是经过公开招聘进入某单位工作的。之前，他曾在某市园林局
XX被安排的职位是办公室主任。应该说，这份工作办公室、发改委办公室工作，有5年的办公室工作经历。初入该单位，刘
对他来说还是比较熟悉的，很快进入工作角色。在刘XX的工作领导下，该单位办公室的工作井然有序，在各部门之间的综合协调作用越来越重要。但是，时隔不久，该单位面临中层干部的大范围调整。领导考虑要在下一阶段的工作中将招商工作作为主要工作来抓，经考察刘XX工作能力不错，因此决定将刘XX从办公室主任的职位调动到招商局局长的职位（平调）。
对刘XX来说，这是一个较大的挑战，因为此前他从来没有做过招商方面的工作。他多次找领导协商，希望继续做办公室方面的工作，但是领导没有采纳他的意见。接替他的是该单位人力资源局的局长。新任办公室主任和刘XX在新岗位上都有很多压力。尽管他们努力适应新的工作任务和工作环境，但是一年过后，办公室工作并没有刘XX在时那么高效，员工工作积极性也不高。而招商局工作并没有如领导期待的那样，取得重大进展或突破。
讨论题：
1.这样的干部调配合理吗？
2.在干部调配之前，如果进行职位分析和职位评价，领导还会做这样的决定吗？
3.如果你是该单位的领导，会如何做？
第四章公共部门的工作分析和职位评价
第四章公共部门的工作分析和职位评价人力资源管理的基石本章焦点
工作分析与职位评价的历史沿革
工作分析和职位评价的地位和作用
工作分析技术方法介绍
职位评价的技术方法介绍
第一节工作分析与职位评价概述
一、工作分析、职位评价的含义
工作分析基本概念
职位（position）：也称工作岗位，是指某一组工作需完成的任务和职责的集合。在一个组织里，每个人都对应一个职位。工作或职务（Job）：工作是指一组职位，从事大体相同的任务或活动，由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。职业（Vocation，Occupation)：是较广泛的工作分类，表明某人所涉及到的工作领域、工作特征或工作性质。职业群VocationGroup动作Action任务Task职责Responsibility在企业中，职位强调职务的用人数量方面，同一职务可能设置多个职位来共同担任；在政府部门中，职位更强调职务的地位或位置。
工作分析又称岗位分析、职务分析，是搜集与某一特定工作相关的信息，并进行证明和分析的过程。
工作分析内容：确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程
工作分析的结果：工作说明书（职位说明书jobspecification）；职位描述、任职要求。工作分析７Ｗ：who,what,when,where,how,why,forwhom
工作分析是描述性的。工作分析(jobanalysis)
职位评价(postevaluation))\工作评价（jobevaluation)
职位评价是指通过专门的技术和程序，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。职位评价是薪酬等级设计的基矗
职位评价是价值判断性的。
工作分析是职位评价的前提。
二、工作分析、职位评价的历史沿革
工作分析和职位评价，最早在１８９５年由泰勒和吉尔布雷斯开始在工业企业中推行。泰勒在《计件工资制》、《工厂管理》《科学管理原理》及《美国国会的证词》等著作中，蕴含了工作分析和工作评价的思想萌芽。
主要内容（“三定”）：一定标准作业方法；二定标准作业时间；三定每天的工作量。作为一种管理制度，首先在企业管理中应用和推广，后被逐渐推进到公共部门的管理之中。１８８３年美国开始实行文官制度；
１９０８年美国芝加哥市首先在政府中试行职位评价制度。
１９２３年，《美国职位分类法》颁布。
三、工作分析、职位评价的地位和作用
说明：
约束政治恩赐，招募合适人才
工作分析、职位评价是人员评估的准则
工作分析、职位评价是确定薪酬的主要依据
工作分析、职位评价使公职人员的培训和开发有了明确的方向
工作分析的作用
为招聘和选拔的实践奠定基础
为培训和开发的方案奠定基础
为绩效评估形式奠定基础
为报酬决策奠定基础
为生产率改进方案奠定基础
为惩戒雇员的决策奠定基础
为安全和健康的方案奠定基础
为工作设计和职涯规划奠定基础
为平等就业奠定基础
什么时候需要进行工作分析？
建立一个新组织，工作分析首次被正式引进；
由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析；由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进行定岗、定员；建立制度的需要，如绩效考核、晋升、培训的机制研究。
职位评价的作用
确认组织的工作结构使工作之间的联系公平、有序开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构关于企业内部的工作和工资方面，取得经理和员工间的一致
第二节工作分析的内容、程序和基本方法
一、工作分析的内容
工作分析告诉我们的信息
具体做什么工作？
——绩效期望
什么类型的人能胜任工作？
——任职资格，工作要求
怎样的报酬计划
——岗位提供的诱因计划
工作分析产出及工作说明书见PPT
二、工作分析的程序
准备阶段；调查阶段；分析与总结阶段；完成阶段（职务分析）
三、工作分析的基本方法
工作分析的4种常用方法
职务分析访谈：访谈一个或多个专家或工人。
职务分析观察：观察工人工作。
职务分析问卷：让工人或主管填写职务分析清单。
工作日志法：任职者将一天的工作活动如实地记录下来，由分析人员进行分析。工作抽样法
关键事件法
采用关键事件分析法时应注意的问题
几种常见的工作分析调查问卷
管理职位描述问卷（ＭＰＤＱ）职位分析问卷（ＰＡＱ）任务详细目录法（ＴＩＱ）
能力要求方法（ＡＲＡ）
功能型工作分析法（ＦＪＡ）阈值特质分析问卷（ＴＴＡ）
第三节职位评价的程序和方法
一、职位评价程序：
决定采用单一还是多种职位评价方式建立职位评价委员会对实施职位评价的员工进行培训把职位评价计划作成文件和员工进行交流建立申诉机制和程序
二、职位评价考虑的要素建立公平标准的主要因素
职务所需努力程度、培训与经验职务任务难度、责任和条件职务对于组织的贡献或价值组织中所形成的内部职务关系的传统同类组织中相似职务的状况
三、职位评价方法
职位评价方法分类职位评价方法列举基于市场的评价（MarketBased）：用市场资料来决定工作价值的差异工作内容评价（JobContent-）：强调组织内部工作价值的等级结构。排序法rankingmethod分等法（jobgrading)（分类法classificationmethod）评分法（pointsystem)(point_factormethod)因素比较法(factorcomparison)
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