您对上级的总体满意度评价是，您对上级对待工作的严谨性评价是，您对上级在工作中的礼仪礼貌评价是，您对本部门组织学习情况的评价是，您对与您的直接上级相处状况的评价是。
管理维度评价表
您对上级的总体满意度评价是：
12345分
职业素养评价
您对上级对待工作的热情度评价是：
毫无热情应付式中规中矩很有热情工作狂
您对上级对待工作的严谨性评价是：
毫不严谨偶尔细致一般比较严谨非常严谨
您对上级工作责任心的评价是：
极不负责经常逃避责任一般较有责任心非常负责
您对上级执行力意识和能力评价是：
基本没有执行力
拖拖拉拉，执行力低下
基本能根据要求开展工作
执行力较强，工作一把抓
执行力强，工作主次清晰
您对上级在工作中的礼仪礼貌评价是：
差较差一般较好很好
管理行为评价
您对上级对部门各项工作（包括您）的主动指导评价是：
不管不问偶尔询问仅询问，指导少定期询问和指导经常询问并指导
您对本部门组织学习情况的评价是：
完全没有学习机会偶尔一次有，但流于形式经常有在工作中能随时得到指导学习机会
您对上级自我学习和提升业务技能的意识和能力的评价是：
完全没有基本没有一般有，但意识较弱意识较强
您的上级对您工作及您工作目标的关注程度评价是：
毫不关注偶尔关注仅关注目标，不关注我的工作都有所关注非常关注目标和我的工作情况
您对上级在生活中给予的关心的评价是：
完全没有基本没有偶尔问问时长关心关心并在需要时积极帮助
您对本部门工作氛围的整体的评价是：
人情淡漠机械式工作氛围感觉一般关系较融洽工作感觉身心愉悦
您对与您的直接上级相处状况的评价是：
很不愉快偶尔不愉快正常工作关系关系较融洽工作感觉身心愉悦
您对上级在本部门工作中的公平性评价是：
很不公平偶尔不公平仅有疏忽造成的偶尔不公平基本公平很公平
您对上级在部门工作分工的评价是：
很不合理，助长了不正之风
不合理，混乱
基本合理
合理，能根据能力等科学分配
分配合理、科学，且自身能随时为部门工作补位
您对部门内人力资源利用率的评价是：
基本工作量都不饱满
能干的累死，不能干的闲死
工作量基本饱满
工作量都很饱满
工作量能根据岗位和能力区别，安排合理和饱满
您对上级对意见和建议的尊重评价是：
很不尊重态度敷衍勉强接受愿意接受积极接受并改进
您的上级在工作中对您所提意见或建议的处理方式为：
不理不睬应付了事仅倾听，无反馈偶尔有反馈与我一起分析并对合理建议积极采纳
您对您的上级与您沟通频率和质量的评价为：
除了安排工作外，不沟通有问题时沟通偶尔沟通定期沟通，偶尔指导改进定期沟通并积极指愿导改进
您对上级传递公司各类信息的效果评价是：
信息闭塞，全靠自己打听偶尔了解一些信息基本充分和及时信息很充分，及时性一般信息及时、充分
在您工作任务完成较好或优秀时，上级的态度是：
无反应知道了表现肯定及时表扬及时公开表扬和鼓励
您对上级在部门管理工作中的力度评价是：
该管不管，不该管的使劲管什么都不管愿管想管，但管不太好积极进行管理，但感觉很吃力想管敢管，也有能力管好
您对上级在管理中的成本控制意识和能力评价是
没有成本意识，有浪费现象成本意识淡薄，无成本控制措施成本意识和控制措施一般注重成本控制，但未形成系统管理制度成本控制效果良好，部门运行保证既节约又顺畅
个人能力评价
您对上级在专项业务方面的能力评价是：
差较差具备基本能力较好很好
您对上级工作思路的清晰性和计划性评价是：
没有思路，想到哪儿做到哪儿只能被动接受，没有自己的思路有思路，但连贯性和计划性不强有思路，执行控制能力不强有思路，能按计划完成工作
您对上级在本部门系统性工作中的组织策划能力评价是：
很差，基本靠我们完成较差，不能发挥作为组织大脑的作用一般，有基本组织策划能力较好，能带领大家完成系统性工作
您对上级对部门工作制定科学计划的意识和能力的评价是：
没有能力和意识做计划个人能力强，但工作计划性差有意识，但没有能力做计划计划性较强，控制较好计划性强，并能按计划完成工作
您对上级在制度建设方面的能力评价是：
差较差具备基本能力较好很好
您对上级在确保制度推行和实施方面的能力评价是：
差较差具备基本能力较好很好
您对上级的逻辑思维能力的评价是：
差较差具备基本能力较好很好
您对上级的工作创新能力评价是：
没有创新意识有意识，没有创新能力有意识，但创新能力不足有意识，偶尔有创新习惯在工作中创造性解决问题，并时常取得成功
您对上级的领导力评价是
没有领导力较弱，只能用职务威压有一定领导力，能把握部门工作
有领导力，我愿意在其领导下开展工作有较强领导力，能带领团队和谐愉快工作
您对上级在工作中的沟通能力评价是：
差较差具备基本能力较好很好
您对上级在工作中的协调能力评价是：
差较差具备基本能力较好很好
您对上级在工作中的冲突解决能力评价是：差较差具备基本能力较好很好
开放式调查
请您写出您的上级在工作中最明显的一个性格特质：请您写出您最希望您的上级帮您解决的三个问题：您对上级在日常工作中各方面的改进建议为：
《巡回检查管理制度》执行情况检查评价表
《巡回检查管理制度》执行情况检查评价表
1目的使生产人员能够了解设备的运行状态，及时发现设备缺陷，从而迅速采取措施消除或防止其扩大，将事故消灭在萌芽中，减少经济损失，保证发电设备安全运行。
2适用范围本制度适用于国华公司所属发电公司所有运行岗位和部门、部室管理人员及公司管理人员。
3引用标准及关联子系统（无）
4专用术语定义定期巡回检查：是指在机组正常运行或停运后，按规定的时间对所管辖的设备和系统进行的检查。不定期巡回检查：是指在机组运行或停运过程中，根据设备或系统存在的问题，在原规定的时间外相应增加的对管辖设备和系统进行的检查。交接班检查：是指运行人员在相互交接班过程中，根据岗位分工对相关的设备和系统进行检查。特殊情况检查：是指在设备启动和停止，系统在投运和停运时，特别需要时以及遇有特殊天气（如大风、大雪、雷雨、闪电、洪水、溃坝、高温、寒流）时，对所辖设备，系统及预防措施进行的细致检查。
5执行程序
5.1各发电国华公司所属及控股发电公司应根据本企业运行岗位设置和运行设备的实际情况建立并健全运行值班巡回检查制度，制定检查标准，明确规定各类值班人员的检查范围、时间、路线、内容和方法。
5.1.1检查范围主要以专业为基础，以岗位专责为依据，并同时考虑空间的因素，把生产现场和设备的检查全部落实到各个岗位。
5.1.2检查时间间隔的选择主要取决于设备的性质、技术条件和健康状况；其次考虑接班检查、班中检查和交班检查的衔接。
5.1.2.1重要运行设备和系统（由各运行单位根据本单位设备和系统进行划分，如：汽轮机、发电机、主变压器、汽动给水泵等；励磁系统、润滑油系统、调速油系统等）每1个小时检查一次；辅助设备和系统（由各运行单位根据本单位设备和系统进行划分，如：疏水泵、电动执行机构等；厂用汽、辅助设备冷却水系统等）每2个小时检查一次。
5.1.2.2运行设备和系统有缺陷时在原规定检查时间上缩短一半时间，即：重要设备和系统每30分钟检查一次；辅助设备和系统每1个小时检查一次。
5.1.3巡查路线的确定不能出现遗漏，同时保证人员的安全，并选择直线捷径。5.1.4检查内容主要包括：
5.1.4.1设备系统的运行、备用是否正常。
5.1.4.2运行设备系统的有关参数指标是否合格（如：声音、振动、压力、温度、电压、电流、液位等）。
5.1.4.3设备系统有无7种泄漏现象（漏煤、漏水、漏气、漏灰、漏风、漏烟、漏油）。
5.1.4.4设备、系统附件是否齐全完好。
5.1.4.5现场安全防护设施是否齐全完好。
5.1.4.6建筑物、构筑物及其他现场设施的完好情况；
5.1.4.7生产现场和设备、系统的卫生状况；
5.1.4.8有关防暑度夏、防寒防冻设施的完好情况；
5.1.4.9常用工器具的数量和完好情况；
5.1.4.10有关记录、指示的情况及变化趋势。
5.1.5巡查的程序和方法包括三个阶段的内容，即准备阶段、执行阶段、终结阶段。5.1.5.1准备阶段：(1)全面掌握检查对象的状态；(2)做好离岗前的交接或通知有关人员；(3)配带好工具，如、通讯工具、手电筒、听针、棉纱、电气静电测量笔等。
5.1.5.2执行阶段指按照规定的路线和项目，对生产现场和机器设备进行实地考察分析判断。
5.1.5.3终结阶段(1)向有关人员汇报检查情况；(2)填写检查记录；(3)发现缺陷时办理缺陷登录。
5.2对巡查人员的要求。按照运行部门制定的管理制度，在当值期间按规定时间和巡回检查路线，对各自岗位所管辖的设备和系统进行全面细致的检查，不遗漏项目，并对检查的数据准确性负责。
5.3巡查人员应熟悉设备的检
查标准，掌握设备的运行情况，在发现问题后能够分析原因并做出及时处理与防患措施。正确掌握设备的紧停规定，避免事故扩大或设备损坏加剧。
5.4遇有特殊情况，除按规定检查外，值班人员应按运行方式，设备缺陷、气候情况，新设备投入等情况，有针对性的增加检查次数。
5.4.1根据现场生产实际情况，运行、检修设备专责人，主动对设备不定期巡回检查和特殊巡查。
5.4.2不定期巡回检查和特殊巡查的结束，由运行、检修专业技术人员作出决定，由值长宣布。
5.5巡回检查高压设备时，不得进行其它工作，不得移开或越过遮栏。
5.6检查中发现异常情况，检查人员应根据有关规程规定和具体情况予以处理，并及时汇报。
5.7在检查中如发生机组事故时，应立即返回本岗位，进行事故处理。
5.8检查中对设备遇有疑问或不明白的问题，不得随意乱动设备或将其退出运行。
5.9因巡回检查不到位，不认真，应发现而未发现设备缺陷造成事故，要追究有关人员责任。
5.10进入现场危险区域或接近危险区域时，必须严格执行安规有关规定。
5.11不放过发现的一切异常现象和声音变化、异常气味、地面渗水、漏油痕迹
5.12对于不利检查的地方如声音杂乱，多种因素及其它不宜辨别的情况，检查时要更加仔细，不要被外界不利因素所干扰。
5.13对于可靠性差的设备或可能出现问题的设备应执行
5.1.2.2条进行细致的检查。
5.14巡检中发现设备着火或危急人身安全时，应立即采取紧急措施，根据安规规定的灭火方法进行灭火或抢救。对于现场无法停电的设备，应及时汇报，联系停电。
6职责6.1制度负责人由中电国华发电营运部发电运行高级主管担任，负责提出本制度的
修订意见和建议，并保证制度的有效性。
6.2制度执行人由国华公司所属及控股发电公司发电营运部经理担任，负责本制度的执行，收集本制度的反馈意见，并定期提出修改意见。
6.3公司运行负责人以及发电运行部门负责人
6.3.1负责《巡回检查制度》和具体标准的审核和批准。
6.3.2负责监督和检查各专业主管人员的工作。
6.4发电运行部门专业负责人
6.4.1负责制定本专业巡回检查路线和检查周期。
6.4.2负责检查本专业各岗位运行人员制度的执行情况。
6.4.3发现不合理及时修改巡检检查标准。
6.5发电运行部门各运行岗位工作人员
6.5.1严格执行巡回检查制度和标准。
6.5.2执行制度过程中，如发现问题，则及时向专业负责人提出修改意见。
7检查与评价国华公司所属及控股发电公司生产负责人组织对制度的执行情况进行检查和评价，每年进行一次检查和评价，对检查和评价结果进行审批后下发至相关部门。检查和评价记录应妥善保管，保存期为3年。
8反馈本规定在执行过程中，如果发生与现场不相符或不全面等情况，应及时反馈至公司运行管理部门，并且每季度反馈到中电国华发电营运部，以便修改和补充。检查完善修订后，经总经理批准下发，相关部门执行。附录本制度有1个附录：《巡回检查管理制度》执行情况检查评价表。《巡回检查管理制度》执行情况检查/评价表部门名称：年月日序号评价内容评价
1各级人员对制度理解深刻、执行严谨是否
2根据实际和制度要求，是否建立巡回检查具体要求是否
3是否制定详细的巡回检查标准是否4是否有各种设备的运行（正常、异常、事故）的数据要求是否5是否有各设备运行中超出正常运行值时的处理运行措施是否6
是否针对每一种警报有明确汇报汇报制度要求是否7检查评价表是否按时交报和评价是否存在问题及改进建议存在问题：1.2.3.改进建议：1.2.3.评价意见：审核意见：审核人：评价人：检查人：
八个维度评价绩效管理体系的有效性
八个维度评价绩效管理体系的有效性
如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进行：一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈；七、结果运用；八、诊断提高。
评价纬度一；战略目标
如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的目的是什么？是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。
战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。
评价纬度二：角色分工
通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。
经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。
1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。
2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。
3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实
际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
4、员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断努力，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。
评价纬度三：管理流程
很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查，A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而
复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。
一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：
1、制定绩效计划（P），确定关键绩效指标（KPI）；
2、绩效沟通与辅导（D），保证绩效管理过程的有效性；
3、绩效考核与反馈（C），对前一绩效周期的成果进行检验和反馈；
4、绩效诊断与提高（D），总结提高并进入下一循环。
评价纬度四：工具表格
流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：
1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。
2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（Nosurprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。
3、《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反溃直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基矗
4、《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。
5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。
6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。
评价纬度五：绩效沟通
实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。
所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。
评价纬度六：绩效反馈
这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！
评价纬度七：结果运用
通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
评价纬度八：诊断提高
这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！
结束语：以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度对绩效管理体系有效的评价进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望能对企业建立更加有效的绩效管理体系起到帮助作用！
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