kpi绩效考核表的内容有哪些

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kpi绩效考核表的内容有哪些

　　kpi绩效考核表的内容

　　1. 绩效目标：确定明确的绩效目标是KPI评估考核的首要步骤。绩效目标应该与组织的战略目标和业务需求相一致，并且具有可衡量性和可达性。目标的设定应该具体、明确、可量化，并且与员工的职责和角色相关。

　　2. 测量指标：为了评估绩效目标的达成程度，需要选择合适的测量指标。测量指标应该能够准确反映出绩效目标的实际情况，并且可以定量衡量。常用的测量指标包括数量指标（如销售额、生产量）、质量指标（如客户满意度、产品质量）、时间指标（如交付时间、处理时间）等。

　　3. 目标设定与反馈：目标设定是指在开始工作之前与员工明确绩效目标，包括目标的内容、时间限制和达成标准等。反馈是指在工作过程中对员工的绩效进行评估和反馈。目标设定和反馈应该是双向的，员工应该有机会对目标进行讨论和提出建议，并且管理者应该及时给予员工反馈和指导。

　　4. 评估方法：评估方法是指对员工绩效进行评估的具体方式和方法。常用的评估方法包括自评、上级评估、同事评估和客户评估等。评估方法应该具有客观性和公正性，并且能够真实地反映出员工的绩效情况。评估方法的选择应该根据具体情况进行，可以结合多种评估方法来评估员工的绩效。

　　5. 绩效反馈与奖惩：绩效反馈是指根据评估结果向员工提供有关绩效的反馈和评价。绩效反馈应该及时、准确地告知员工他们的绩效结果，并且明确指出绩效的优点和改进的方向。奖惩是指根据绩效评估结果对员工进行奖励或处罚。奖励可以是薪资调整、晋升、奖金等，而处罚可以是警告、降薪、解雇等。奖惩应该公正、合理，并且与绩效评估结果相一致。

　　KPI指标评估考核的具体使用方法可以根据组织的需求和情况来确定。以下是一些常用的方法：

　　1. SMART原则：绩效目标应该符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Achievable）、相关（Relevant）和具有时间限制（Time-bound）。

　　2. 360度反馈：通过多方面的评估来获取全面的绩效反馈。除了上级评估之外，还可以包括同事评估、下属评估和客户评估等。

　　3. 定期评估：绩效评估应该是定期进行的，可以是每季度、半年度或年度进行一次。定期评估可以帮助员工了解自己的绩效情况，并且及时进行调整和改进。

　　4. 培训和发展：根据绩效评估结果，为员工提供相应的培训和发展机会。培训和发展可以帮助员工提高工作能力和绩效水平，进而实现个人和组织的共同发展。

　　5. 激励和奖励：根据绩效评估结果，为绩效优秀的员工提供激励和奖励。激励和奖励可以是薪资调整、晋升、奖金等，可以根据员工的需求和激励方式进行选择。

　　KPI在管理中的位置

　　KPI关键绩效指标是通过对企业内部管理管控点的关键参数进行设置、计算、分析，建立切实可行的，衡量个人或组织绩效的一系列量化管理指标。

　　KPI上可对接企业发展规划、财务预算，后可作为监督监控、决策分析、奖惩考核的重要依据。

　　KPI绩效考核的难点分析

　　绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。

　　绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。

　　我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。

　　有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。这样，一方面，评价的结果会比较公平;另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。

　　kpi绩效考核方法

　　一、相对评价法：

　　（1）序列比较法

　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。

　　（2）相对比较法

　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　　（3）强制比例法

　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

　　（4）观察法

　　二、绝对评价法：

　　（1）目标管理法

　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　　（2）关键绩效指标法

　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　　（3）等级评估法

　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　　（4）平衡记分卡

　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　　三、描述法：

　　（1）全视角考核法

　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　　（2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　　四、目标考核法：

　　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

　　年终绩效考核员工的方面

　　一般来说，年终绩效考核依据的三个维度是业绩、态度、能力。年终考评必须涵盖这三方面，但三者的考核方式是完全不同的：业绩维度主要是运用KPI进行考核，而态度与能力维度一般采用评估小组的形式进行考核。

　　业绩维度

　　业绩维度，即个人对公司业绩的贡献，包含数量、效率、品质、成本、时间和个人创新能力等。业绩维度考核多通过KPI考核表单完成，业绩指标的形式有KPI类指标和GS类指标。

　　一般而言，对业务能力的考评，需要从以下方面入手：

　　KPI(关键业绩指标)。关键业绩指标，就是对公司年度战略目标有强支撑性的指标。所谓强支撑性指标，简单来说就是它们之间有因果关系。该指标在操纵上有一定难度，内容结果上也可能产生争议，但这部分指标可以体现出人力资源管理的专业水平。

　　总体来说，KPI指标的设计分解有多种方法：

　　第一、关键成功因素法。关键成功因素法，是指在公司目标确定后，对完成目标有细致、周全、明确的计划步骤。这是是最核心的一种方法，重点关注寻找因果联系。

　　第二、鱼骨图。目标确定后，要明确各个步骤之间的因果内在联系，将影响这个目标的因素考虑周全，例如：人员因素、设备因素、方法因素、环境因素等。

　　第三、因果树。因果树与鱼骨图的原理基本一致。

　　第四、平衡计分卡。它与关键成功因素法最大的区别是，将需要考虑的因素固定。例如：企业要完成一个目标，需要从财务维度、客户维度、内部流程维度以及员工成长维度四个维度考虑。各维度之间应该是强支撑的关系，不能孤立地提取指标。在平衡计分卡中有一种战略地图法，即画出组织部门的战略地图，通过图上关系提取具有强支撑力的指标，这样才能保证正确的因果逻辑关系。从财务的维度而言，要想完成目标，或是增加收入，如老客户花钱、新拓展市场;或是降低成本，这是两大最基本的策略。从客户的维度来讲，客户买东西大概有三方面原因，一是产品优质价低，二是客户很忠诚，与客户的关系好，三是自身的品牌形象。平衡计分卡的适用性有一定限制，例如，它不一定适合快速成长的中小型企业，或是快速成长期需要进行单点突破的企业。

　　第五、流程法。流程法主要强调节点控制，在研发等连续性作业的领域应用较多，如中小式化工企业、批量生产等。

　　总之，制定KPI时，应做到简单为主，即保证其因果关系上的强支撑性。

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