供应链管理调研报告

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供应链管理调研报告

　　一、摘要

　　20世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。

　　近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。

　　作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。

　　最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。

　　二、研究背景

　　2．1、图书供应链的特点

　　1、1图书的品种非常多，发行量大、一般年经营几十万种、年新增十几万种、有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。

　　1、2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。

　　1、3由于图书isbn普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理。因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。

　　1、4具有大量的逆向物流处理。鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。因此也造成了现在图书物流中存在了很多的问题。

　　1、5目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛现象。

　　1、6多条供应链并行交叉图书供应链中图书实物在出版社、分销商和零售店3方之间流动。各种渠道、各种出版社的供应链并行交叉在现有的销售网络中。

　　2．2、图书供应链的现状

　　从运营成本层面：根据网络调查《中国图书供应链的调查访谈》中得知，我国除了5%出版社获得利润外，其他出版社全面亏损。而从图书业大规模低效率地开展“订货会”的订货模式到大批量的退货以及频繁出现的新书脱销，我们均能窥视到图书供应链的运营成本居高不下。

　　从供应链库存层面：根据调研以及查阅文献得知，图书供应链中的牛鞭效应比较严重。协调失衡现象，直接导致出本社所获得的订单数远远超过读者的实际需求量，从而引出出版社生产能力的.盲目放大，无效率的运输产生，库存过高等等问题。引用一组数据，XX年全国新华书店系统、出版社自办发行单位纯销售额为504.33亿元，而年末库存为524.97亿元，库存销售比为1.04，较XX年的0.98又有了增长。

　　从客服水平层面：根据调查显示，图书供应链上的效应速度慢，由于供应商与分销商之间缺乏有效的信息沟通，导致经常出现脱销的现象。而出现缺货的分销商向出版社发出补货订单后，出版社不能快速做出响应。分销商也会因为出版社的响应速度慢而缺失一部分终端消费者。

　　三、供应链现状

　　出版社收到原稿，通过审查和编辑等流程，确定新书的出版。再将新书目录发给武汉新华书店总店。并根据经验，历史数据预测书的销量，联系印刷厂，确定印刷册数。总店收到目录后，同样根据经验和历史数据确定订书量。通过传真向出版社下达订单，出版社确认订单后，通过第三方物流公司给武汉新华书店发货。出版社地域不同，从订单确认到到货的时间从5天至14天不等。

　　总店分店、分销中心

　　总店确认新书订货量后，再将目录发给各个下属分店（分销中心）。分店（分销中心）收到目录后，也根据经验和历史数据确定各自订书量，但总店将根据各个分店（分销中心）的销售情况，决定是否满足分店（分销中心）的订单。书由公司的物流部负责运送到个分店。书一般在 48小时可以送到分店（分销中心）。当总店的库存不能满足分店（分销中心）要求时，总店向出版社下达补货订单。但补货订单的延迟率很高，且延迟时间无法确定。

　　分销中心零售书店

　　零售商自己到分销中心，凭经验选择书的种类、数量，且需自己提货。

　　分店、分销中心？总店？？出版社

　　总店将分店和零售商的积压书籍回收后，通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社。

　　3、5、积压书籍的处理

　　a、通过第三方物流公司，将积压书籍退回出版社，但由新华书店负责产生的物流费用。

　　b、由书店打折处理。

　　3、6、存在问题

　　e、武汉新华书店与出版商之间是代销关系，且销售产生收入后，出版社才收到相应的货款，供应链风险分担不平衡，大部分由出版社承担，两者没有建立良好的伙伴合作关系。且整条供应链上的现金流动率低。四、系统改进方案建议

　　4、4、建立起供应链上的风险共担的收入共享契约

　　a、目前供应链的风险分担分析

　　在原来的图书供应链上，出版社与分销商的风险及利润差异过大，代销的销售制度（书在到达最终消费者前，所有权属于出版社，销售产生收入后，出版社才能收到相应的货款），使出版商被迫承担大部分风险，同时经销商（新华书店）、零售商的约束太少，激励不够。对于经销商、零售商的约束缺失，这一方面导致了零售商、经销商缺乏足够的动力采取各种措施提高销售业绩；另一方面，直接接触顾客的经销商、零售商，缺乏将最真实的市场信息收集并反馈给出版商的动力。在信息失真的同时，造成供应链上较严重的牛鞭效应。

　　b、摒弃代销制度，实施收入共享契约

　　为了降低“牛鞭效应”的影响，加强供应链成员的合作关系，之前的代售的方式将被完全摒弃，重新建立以图书的经销商武汉新华书店为主导，对其所有供应商（出版商），实施收入共享的契约。经销商主动承担一定的风险，以此来加强、稳定与出版商的长期合作伙伴关系，减少双方的不信任。虽然使经销商承担了更大的风险，但同时使供应链各方的利益协调一致。经销商也会更加努力提高自己的销售业绩，以提高供应链的总体收益，与出版商分享合作伙伴关系带来的利润，实现双赢。

　　c、收入共享契约的建议细则：

　　1、出版商拥有图书的所有权，并决定图书价格。

　　2、销售收入共享的比例则由新华书店与出版商共同商定。对于每本卖出的图书，新华书店依据先前约定的比例从销售收入中扣除相应的份额，剩余部分则交给出版商。

　　3、积压的书籍，出版商可委托分销商全权处理（如打折、捐赠），避免退书过程中产生的物流费用，并可回收书的残值，建立良好的公众形象。

　　原来的情况是武汉新华书店公司仓库里，对于常备书有2—3个月的库存量，而对于新书有2周的库存量。较高的库存一部分的原因是图书的销售性质所致，另一方面原因是需求预测不准，订货批量全凭经验，导致为防止缺货提高库存量。实施改进后，连锁店与公司之间实现信息共享，公司能够有效了解到市场的需求状况，并采用较优的算法计算订货批量，从而减少库存量。而且，准确的需求预测能够了解到顾客的需求，从而提高销售收入。分母变大，分子变小，两方面的原因使得库存周转率变大。

　　结合实地的调研情况、解决方案的分析以及绩效的评价。为提高整条供应链的竞争力，武汉新华书店公司应建立健全的信息系统、科学的订货系统、并且与上下游企业形成良好的合作伙伴关系，成为现行供应链中的核心企业。整合上游出版商和下游连锁店，形成以分销商新华书店为主导的供应链，进而提高整条供应链的运行效率、服务水平以及降低供应链上的库存水平。

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