谈谈如何进行供应商选择与管理

所以说选择一家好的供应商，对于一个外包企业来说是非常之重要，特别那些中小企业，那如何操作呢?

1.如何选择供应商--选择你所需要的供应商

对于企业来说，供应商并不是越大，技术在世界最先进就是好，如果说你的量各方面很小话，你如何对你的大供应商进行管理?

a. 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

这个是很需要的，如果你的产品量只占到他们量的之几，那你的产品的价格，供应量交期都会有一定的问题。

例如：我以前的公司找了一家供应商，他们是专门给三星、西门子供货，这两家的量要占到他们产量的95%以上，可想这样的供应商管理是个问题;后来找了一家小的公司，他们机器什么都有，但是就是没有什么订单，对于他们进行一定的培训后，成为最配合我们公司的一家供应商。

b. 供应商数量：

对于主要供应商来说(相对于客户来说)，同类物料的供应商数量应该在2家以上，这样也就可以保证供应稳定，供应商进行主次之分，这样在你每年的时候可以降低管理成本和更好的管理，更有效的管理。

在工作当中会出现供应商因为各种原因，而停止供货，这个时候如果你是临时去找供应商肯定来不急。

备注说明:

在选择供应商，考察结果后，签订《采购合约》的时候，一定要签订《品质合约》。

品质合约主要是为了防止供应商在日常管理过程中，能够进行更有效的控制。

品质合约一般有以下条款：

a. 每批出货时的出货包括：

报表须真实，相关资料必须齐全(包括材质证明等材料证明)

b. 针对不良单情况：

为了解供应商品质异常状况是否有改善，针对异常会发异常联络单告之各供应商，异常改善报告必须在一周内回复,不能回复者会给以相应处罚。

c. 针对供应商每月考核：

对各供应商进行考核，以让各供应商了解一月进料品质状况。会在每月供应商品质会议上告之。供应商进料ppm多少，每月未达到品质目标供应商进行检讨改善。

d. 供应商每月品质会议：

为了加强供应商的品质管理，在每月*日召开供应商品质会议，会议人员是各厂商品质决策者(如有特殊情况可由工程师以上人员替代，但须事先联系),不参加者会给以相应处罚。

e. 扣款事宜(是按照我以前经验所写，每个人可以根据公司进行更改)

1)：为了解各厂商不良状况我司会发异常联络单，联络单必须在指定时间内回复(一周之内)。超过时间我司会以50-200元不等罚款(特殊情况须附证据向我司说明)。

2)：针对我司向各厂商所要的相关报表各厂商必须在送料时全部附带且不能有复印件或传真件。少带、没有或报表缺乏真实性我司会以每次100元罚款(如果时间紧急须事先向我司sqe提出,我司可接受厂商后补的传真件，但必须在8小时内补上)。

3)：针对厂商的异常现象我司会加以追踪，同一异常连续发生三次或以上,我司按其未改善做论处扣款100-1000元;另返工好的产品不能再次出现异常，如发生第二次或由返工造成产品其它地方不良，厂商未发现我司会扣款100-500元处罚(特殊原因附带相关证据告之我司)。

4)：我司对各供应商的品质出现异常会要求其来我司检讨，避免日后再次发生同样问题。要求其来时其必须按照我司所说的时间到达。如电话通知在电话中私自挂电话我司会以其不配合以100-1000元处罚(特殊情况须提前通知)。若通知后未来我公司检讨者，将以每次500元进行扣款。

5)：我司在每月五日召开供应商品质会议，如不参加者我公司会以其不配合以100-1000元处罚(特殊情况须提前通知)。

6)：如因厂商的品质问题导致我司造成重大客诉或使我司被扣款我司会将一切费用charge厂商，厂商须无条件接受。如果产品需要重工厂商须派人来我司或到我司客户端重工(按时到达)。

7)：厂商产品出现异常，且返工挑选出来的不良品经确认后非我司原因厂商必须按时及无条件的将不良品拉回重工;按我司规定的时间将返工好的产品送来，如果不能履行我司会扣款100-500元罚款。

8)：供应商来料不良，造成我司工程不良超过5%时，我司品保人员将会提报<<扣款通知单>>进行扣款,厂商需无条件接受。

供应商《品质合约》一定要让供应商品质决策者进行签字确认。

2.对于供应商的日常管理

对于供应商日常管理是个很重要环节

a. 供应商在选定正常量产后，一般根据供应商主次要1-2/次每年，可以联合品质，采购，物流等一起进行稽核，也可以单独进行稽核/有新产品导入进行稽核，这稽核次数时机根据个公司情况来定。

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对于稽核不过的供应商可以改善后再次进行稽核，一般公司会规定连续2-3次计划不通过的话，会对供应商进行除名。

b .每个月供应商考核，供应商连续考核不合格就要对供应商进行针对性的稽核。供应商每个月考核一般分为：

1)批次受入检查合格率的评分标准

2)交货及时率的评分标准

3)品质改善及时性和效果

4)服务态度

5)文件回复及时性和合理性

c.利用internet对供应商进行网络化管理

随着网络的发展，目前很多大企业，特别是跨国大企业，目前来说在汽车，电器行业跨国企业中间比较流行---利用供应商管理平台对供应商进行控制，可以通过网络管理平台对供应商各个环节进行监控，达到数据真实可靠;也达到无纸化作业，节约了成本。

其实供应商管理是一门很大的学科，如何进行有效分析，学习;是我们管理人员考虑的首要问题。相信在不久的将来，经过我们管理人员的努力，中国的供应商管理一定会上一个台阶。

谈谈如何进行供应商选择与管理 [篇2]

我们现在做采购，我们有两个指标，一个是成本降低的指标，这个是百分之多少，今年要达到6%，你平均价格降低6%。还有另外一个指标，就是叶茂，就是新兴市场的采购，刚才讲的BCC啊。这个指标是为了达成我们成本降低的目标。我们还是相信，如果我们在新兴市场采购的话，会帮助我们降低成本。这个是我们相信的。我们全球采购的步伐会不会慢掉，将来会不会有前途，这个应该不用去探讨了，是有前途的，看你怎么调整你自己，这个可能要找到正确定位的问题。还有一个问题，我们叫黑匣子事迹。我们遇到一个问题，采购员说我要去做中国采购，结果他给我一张图纸，方框里面什么也没有，搞不清楚怎么做。如果给你方框里面是黑的，你根本没有办法做，甚至你想做，但是这个工程部门，告诉你说这个不行的，我们不知道怎么做这个验证，因为供应商才能告诉你怎么验证这个东西，所以没有办法做。长期来看，如何突破这个东西，我们的主机厂长期来看要怎么去降低你整体的成本，这个是很大的挑战。

还有是供应商的成熟度，我们在初期的话，我可以很快的帮你来达到降低成本的目标。那是第一步。第二步你怎么变成它的一个全球的一个采购供应商，你好不容易进到它的体系里面，结果没有几天就是把你淘汰出去了，变成另外一个供应商，能不能长期做下去，主要是看你的成熟度。前几天有一个供应商给我们北美供货，北美前几天给我打电话说，赶紧去想想办法，这个供应商这周五必须发三十多件出去，否则的话我就断线了，给供应商打电话，说我刚刚发了一百多家，今天铸造线停牌，出来的东西全部是不合格的'。昨天做出来一百多个很好的东西都交出去了，今天就不行了，今天做出来的东西百分之百的不合格。我说你要质量部经理说，这个不合格什么原因造成的。质量部经理告诉我说，这个我们要等下午三点钟的时候才能搞清楚，我三点钟的时候才有性质制造出来，才能交出，才能知道什么问题，所有东西都完了，你要等东西交出的时候才能知道什么质量问题，那我的东西就没有办法做了。一个供应商能不能做出来好的PPM的表现。它满足不了你的要求，又不知道怎么解决这个问题，你问他怎么分析这个问题，他又不会。

还有就是文化和语言的问题，我们有很多国内的供应商，能力都很强，他们也请了很多的国外的，比如说在北美那边，请北美的一些人支持他们做这个工作，现在很多的产品都是做电话会，都是北美人，欧洲人在电话会里面讲话，结果一到中国来，坏了。他问一个问题，供应商你要告诉我你这个情况怎么样，我们供应商不讲话，因为他没有听懂。然后再说供应商赶紧，他问你问题呢，然后说哦哦，是这样子，这就是我们的水平。我们能不能做得出去啊，做得出来，但是持续这种能力我们能不能帮助他。这个就是塔塔的印度啊，印度的供应商每个人都非常好的战略眼光，每个人讲英语讲的非常好。所以他们一开会的时候，还没有问呢，就说出去了。我们是问了，还得用中文翻译过来，才能说。没有办法沟通就是不能做。这是沟通的问题。还可以讲这种外汇的变动啊，可能是我们的一些挑战啊，还有政府的出口退税啊，或者是政府的鼓励政策啊，可能对我们造成一些影响，但是我想这两个东西，长期对我们产业调整的一种能力，而不是说明天我这个产业调整到这个，因为外汇从现在的1：6.8，然后明天掉到1：6.5了，我这个产业就不能做了。真正的外汇成了调整你产业的，你能不能做出口的一个指挥棒，如果要是掉了，比方说我们在去年，去年我们调了服装方面的出口退税率，马上出口就大幅度的下降。今年我们又调了一些退税率，原来是5%，现在调到12%了，很多很多这种调整，帮你

调整整个，我们哪些东西，全球的分工，哪些东西我们这一块有点优势。如果你的产品本身在全球里面，你的成本就是高的，你不要考虑说我还要找全球采购，有可能没有机会了，但是如果从长远的角度看，也许我们还有机会，因为他们那边的成本，可能逐渐逐渐的增加，我们这边的成本相对来说会低一点，如果从成本的角度我们还会做，这个是长期的概念，从两三年角度看，有些东西是不能做的，也许五年以后可以做。

现在国家的政策在鼓励环保的啊，不是很环保的企业是不是生存不下去的，不环保的企业成本越来越高了，原来不用处理环保的问题，排污的问题，现在要做了，所以成本就上去了。另外原材料成本也是一个挑战。我认为比较大的挑战跟大家说一下，我们有那么多的挑战，我们要怎么办，对于我们采购人员来讲，我们要做一些变化，实际上我们现在看，我们在全球采购做了这么长时间，那么现在说全球采购办公室，好的，全球采购办公室弄了很多人出来，效率怎么样，大家要重新评估一下，效率怎么样，为什么没有做到我们原来预想的，今年做到六个亿，明年做到十个亿，为什么做不到那么多呢，我们会想很多的理由，人民币升值了，欧元贬值了，我们出口欧洲的就掉下去了，还有很多很多不同的客观的理由，我想我们要去做一些新的变动。第一个我讲说，原来叫中国采购办公室这个名称，将来会不会不叫中国采购的办公室，实际上是一个采购办公室，是一个采购部。你是一个真正做决定的人，而不是说做一个二传手。我原来很同意杰克说，这是销售人员，你要把中国的供应商销售到国外去。现在我们要把做决定的东西转过来。

第二个有一个长期的战略，今天找到一个供应商，这个好了，结果他不去看是不是持续的有这种成本的能力，低成本的能力，那么给他做了，为什么给你做第一个单子呢，我先进去吧，第二个给你报价的时候高了20%。

没有机会了，再转到另外一个厂家来做。我们今年采购了很大批量的供应商，第二天告诉都不告诉你说第二天破产了，这个是不是长期的生意可以做，所以要考虑长期的目标。第三个我们原来每天都在讲能够省多少钱，这是采购永恒的，今年我们叫采购年，为什么，没有市场了所以变成采购年了，市场都在萎缩，所以都变成采购年了。我们是不是单单看成本节约多少这样的指标。所以我们应该去重新考虑一下，还应该加另外的指标进来。还有一个是叫我们的要求，是不是能够尽量的标准化，尽量能够说让全球的要求有很大程度的一种标准化，如果你的要求，每个工厂和每个工厂讲的话都不一样，那很难去做到很快的一个决定，因为今天我相信他给上海供货没有问题，但是不知道明天给欧洲供货会不会有问题。还有供应商开发的努力，刚才我也提到了供应商开发的努力，我们供应商为什么只能开发单件的产品，我们单件的产品面对的是原材料厂，原材料厂能做的东西很少，只有一个办法可以做，每批材料来的时候做一个成份的检验来保证这个质量，很少派人去，我帮助宝钢去改变它的工艺，让他去提高。没有的。连我们自己的质量体系都没有建好，你能帮助别人去做吗。这是很大的问题。产品开发能力，能不能搬到客户那去和他一起开发，有没有这个能力啊。连沟通都沟通不了是大问题。还有快速的问题。

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