如何培养员工组织忠诚度

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如何培养员工组织忠诚度

　　组织忠诚不再倾向于是对未来留职行为的预测，而是对现在在职行为效果的预测。作为企业来讲，不仅仅是需要员工的忠诚度，并且还要有意识地培养员工的忠诚度。下面小编为您带来如何培养员工组织忠诚度！

如何培养员工组织忠诚度

　　影响员工忠诚度的因素

　　企业应该根据实际情况，首先做好影响企业忠诚度的分析工作，这样才能有效建立培养忠诚度的体系。

　　1.工作分析及工作设计工作的影响。如果企业没有做好工作分析的工作或在工作设计上没有根据企业的实际情况及时调整，导致工作重叠、职责混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，员工对工作及工作所带来的外在都失去了动力，也就逐步丢掉其忠诚度。

　　2.员工关系管理工作的影响。所谓员工关系管理，是指与员工在组织中的职位变动有关的人力资源管理活动，包括晋升、调动、降职、辞职、辞退、退休以及纪律处分等方面。员工关系管理工作不完善，员工对企业的认同感会降低，从而导致工作积极性降低。甚至一部份员工可能会对自己在企业内部的发展前景感到失望，从而大大减小其对企业的忠诚度，做出对企业不利的行为。

　　3.绩效管理、薪酬工作的影响。如果薪酬制度没有结合员工个体情况、工作环境等企业实际情况而制定，薪酬体系不完善，企业的薪酬低于同行业同样的岗位，都会在很大程度上影响到员工对企业的忠诚度，如果企业不及时调整或修改薪酬制度，员工工作的积极性大打折扣，更别谈对企业的忠诚度问题。

　　4.心理契约的影响。心理契约是指员工与企业双方在心理上对彼此有更多的期望，如员工希望组织公正公平地对待自己、给自己充分的发展机会和空间、给自己可能的支持和关怀，而企业则希望员工更多的投入、敬业、超额的努力乃至奉献。这种双向的希望通常是非文字性的，也很难量化，是双方向心的期待。研究表明，企业和员工双方能否就这些双向希望达成(通常是内隐的)契约并高质量地履行契约，在很大程度上决定了员工的忠诚度质量。

　　5.内源性动机的影响。出于内源性动机工作的员工，看重的是工作本身，诸如寻求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。如果员工对工作本身缺乏兴趣，即使工作再有挑战性，再有成就感，也无法激起员工更好的做好工作，其对企业的忠诚度也就受到一定影响。

　　6.外源性动机的影响。外源性动机，是指那种不是工作本身引起而是由与工作并没有内在联系的外部刺激或原因引发的动机。例如：有人为了提薪而努力工作，或者是为避免受到惩罚而完成工作指标，这是为了外部物质利益或为了免受外部的批评而做的工作，并不是对工作本身发生兴趣。出于外源性动机工作的员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、地位等等。

　　7.其他原因的影响。如看不到提升的机会、人际关系上的矛盾特别是与直接上级或高层领导的矛盾、企业文化不利于自己的个性发展、感觉自己在企业中没有得到公平对待、缺少工作保障、工作压力大、个人生活问题等因素，都会或多或少地影响到员工对企业的忠诚度。

　　构建企业忠诚度培养体系的方法

　　企业不能被动地等待员工主动忠诚，应从员工入职时就要按照既定程序或方法，有意识培养企业所需要的忠诚度。

　　1.企业要有主动培养员工对企业忠诚的意识。企业应按照企业的文化和企业的所需，建立一整套培养忠诚度的体系，这个体系需要依靠各项制度来支撑。同时，企业的各层级领导也应具备有意识的培养意识，在平时工作中，有意识的增强员工对企业的忠诚度，特别是员工的直接领导。

　　2.做好工作分析和工作设计工作。工作说明书应内容清楚、责权明确。在界定工作时，应尽量使用专业的词语来描述工作的目的和范围、责任权限的程度和类型、技能的要求，并且能随企业的变化而及时更新。可以尝试建立工作特性模型和工作设计的模型，通过模型的建立及时对员工工作内容、任职资格等作出适合企业发展情况的调整。为提高员工对工作的投入度，可以采用工作丰富化和自主性工作团队，引入员工参与管理等方式。

　　3.加强与完善员工关系管理。在涉及员工关系中的晋升、调动、降职、辞职、辞退、纪律处分等工作时，要尽可能的避免由此带来对相当部份员工忠诚度的影响。可以考虑利用下列各种机会来培养和增进员工对企业的忠诚：

　　一是利用好新员工加盟企业的时机。可以根据员工的具体岗位设计一套推荐方案，在新员工熟悉环境的同时，让其他员工第一时间了解他的详细情况。这样，就能够尽可能快地消除新员工的局促感，在感受得到老员工、新环境认同的同时，建立对他们的认同感。二是充分尊重员工的意见和建议。现代企业都有严密的内部分工、严明的组织纪律以及严格的规章制度，这些约束性的内容应该在出台之前充分征求各级员工的意见和建议，在确定了其合理性之后，才可能得到员工的认可;即便没有采纳员工的意见，也应该通过公开场合作出相应的解释。这样，才能变“要员工去做”为“员工要去做”，并令员工感受到自己主人翁的地位。

　　三是决策或评价公正、公平、公开。员工对于自己的能力水平、岗位工作、工资收入、奖惩情况、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做这些方面的决策或评价时一定要确保客观性和公正性，以事实说话，依数据评价，以德以理服人，这样才能得到员工对于结果的认同，从而培养出一种彼此尊重、信任、理解、包容、团结互助、通力合作、身心愉悦的和谐氛围。

　　四是搭建展示自我的舞台。对于员工而言，在自己职位上能够发挥出想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务是企业对其认可与否的表现之一;反过来，员工也将这种认可程度作为自己对企业认同感高低的基础。因此，适时地将最困难、最光荣的重要工作交给员工，尽最大努力支持员工，安抚和鼓励员工的失败，充分给予发言的权利等手段，都可以提高员工对企业的认同感。

　　五是要让员工感受到自身的价值。给员工机会展示才华，是令员工感受自身价值的途径之一，但更重要的是在他们做出成绩的时候给予充分的肯定与奖励。员工有了成功的经验，有助于他们树立工作的信心，同时产生对企业的认同感。

　　六是为员工提供交往、交流的机会。定期组织晚餐会、舞会、体育比赛等类似社交活动，可以给员工提供发展个人关系、职业关系的场合和机会。丰富多彩的企业社交活动，在促进员工内部相互认同的同时，也会获得员工的赞同，从而增强他们对企业的认同感。

　　4.建立客观公正的绩效管理与薪酬体系。为保证薪酬体系的客观公正性，企业要尽可能做好薪酬调查和工作分析工作，这样制定出的薪酬体系较能符合企业和员工个人的实际情况，员工也就明白本人处在什么岗位，应拿什么工资，如要拿更高的工资，应该怎么做。如宽带薪酬、股权计划、利润分成分享等，是近年来一些企业为了增强员工忠诚度采用的一些新的薪酬体系。

　　5.内源性动机和外源性动机互补。内源性和外源性两种动机是互补的，必须结合起来才能对个人行为发生更大的推动作用。

　　一方面，通过表扬与批评，促使员工去追求符合企业要求的目标，从而实现企业对其行为的调节与控制。另一方面，要引导员工对其所从事的某项工作发生内在的兴趣，从而使他们更加自觉的工作。

　　一方面，企业通过各种外部激励措施激发员工动机，影响员工行为。常见的激励方式包括物质奖励、福利、晋升、表扬、批评、惩罚等等。这些激励方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企业力图促进员工的成就感，激励人们把注意力聚焦在工作内部。工作成功本身就是一种有效的激励，也就是通常所称的内部激励。相对来说，内部激励较难控制。

　　6.建立企业与员工发展的共同愿景。建立共同愿景可以使员工产生强烈的归属意识，形成巨大的凝聚力，从而提高他们对企业的忠诚度。

　　一是从个人愿景到共同愿景。个人愿景是指个人对自己未来发展的一种愿望，共同愿景由个人愿景汇集而成，即企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，但同时，共同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景。

　　二是培育组织价值观念。组织的价值观是一种价值取向化，这种价值取向首先需要得到组织最高管理者的身体力行和大力提倡，即存在一个引导和培育的问题;其次还需要注意这种价值取向的惯性作用。

　　三是培养使命感。使命感的培养需要组织的管理者做大量的宣传教育和培养工作。例如使用一些简练、明了、有激励性的文字加以表达，让员工在想起来或读起来的时候，能够产生一种神圣的使命感和自豪感。

　　综上所述，企业有意识培养员工忠诚度的措施是一个动态的、可变的循环的过程，随着社会大环境和企业小环境以及员工个体因素，其培养体系也需要不断的修正。正如“木桶理论”所描述的那样，员工忠诚度管理的整体成效是由最弱的环节所决定的，因此只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展、同步提升，才能充分发挥这种管理模式的作用，进而有效地提升员工忠诚度。

　　如何培养员工组织忠诚度

　　“企业的竞争归根结底是人才的竞争”。“人才”更多情况下是指“知识型员工”，企业大厦的建构的支柱就是由知识员工所组成的。日本企业明确提出用人的基本原则是“忠诚第一，能力第二”、中国企业用人讲究“德才兼备”、西方企业用人注重“价值观认同”，其实质都是需要对组织、对企业的忠诚。应当说层面越高的成员就越需要其对组织的忠诚。知识员工一般处在企业内的中高层面，因此，如何提高知识员工对企业的忠诚度就显得日益的重要。

　　一、我国社会知识员工忠诚度降低的社会原因分析

　　市场经济条件下知识员工忠诚度的缺失，有各方面的原因，既有社会原因，也有企业原因及员工自身的原因，当然从目前情况来看，最主要的原因是社会原因。

　　何以见得主要是社会的原因？这首先可以从社会舆论导向的严重失误上可以看到。一个社会的主流舆论导向代表了一个社会的主流道德观念、道德意思与道德水准。目前我国的主流媒体的记者，仍然很少区分得出这最典型的是体现在“李开复跳槽事件”上。不管怎么说李开复中途跳槽离开微软加盟到竞争对手google的行为都是有违本人承诺及相关约束的不规则跳槽行为。李开复跳槽到google的同一天，微软就向美国华盛顿州地方法院提起诉讼，指控google和前微软全球副总裁李开复违反了竞业禁止协议。微软甚至指出，当李开复还在领微软薪水的时候，把自己为微软写的一份有关中国市场的报告发送给了google，并向google推荐在中国的其他招募人选。美法院对此已经做了正式判决：李开复可以正式到google上任，但只允许他做一些跟人事、招聘方面有关的工作，不能做涉及技术层面的工作。其实对李开复的行为已经做出了明确的、公正的限制。对此李开复并没有提出上诉，可见是接受了的。如果李开复本身没有任何错误，那么美法院为什么要对其行为进行限制呢？但令人遗憾的是国内的媒体却大多仍然在追捧李开复，很少有媒体对其行为进行公正客观的评价的。这是我们媒体对李开复的偏爱呢？还是反应我们关于市场规则、市场法制观念的贫乏？这就象当年新浪网的创始人王志东因经营不善被董事会无情免职的时候，引起了整个媒体一片震怒一样，最后有权威人士站出来说话，认为董事会更换总经理是很平常的事，不值得大惊小怪。社会舆论才慢慢平息。李开复事件到目前为止还没有看到一个权威人士指出李开复的错误之所在，因此社会舆论到目前为止仍然是在追捧李开复，李已经成为年轻人的学习“榜样”。我不清楚这是否意味着我们的社会是否都希望年轻人“不守规则”。更有堪者有人竟然还提出“员工不应该忠诚于企业”的命题，目前在互联网上广泛流传。可见，目前造成企业员工忠诚度低下的根本原因主要是社会原因，而并非是企业原因或个人原因。

　　分析一下，为什么会出现这样的一种提倡“不忠诚行为”的社会原因，我认为有如下几个方面的根源。

　　一是改革开放之初“三不要”、“五不要”思想的残余。在改革开放之初，由于传统的人事管理制度非常顽固，几乎把人管死。为了促使人才流动，许多地方提出了用人的“五不要”、“三不要”之类的政策，从客观上来说，对冲破僵硬的传统人事管理体制起到了极大的促进作用。但这样的做法，伴随着我国市场经济体制的不断成熟，给当今的社会留下了很大的后遗症。这种后遗症表现为：一方面是国家有关劳动人事的决策部门并没有充分地认识到这种无序的人才流动对市场经济的破坏力；另方面社会舆论和大众心态仍然停留在这样的一种无序流动的“惯性思维”之中。可以说，这种无序流动状态，目前已经给企业带来了极大的危害，尤其是各种集体跳槽现象、携带核心机密跳槽现象的出现，将几乎使许多投资者失去投资于技术研发的积极性、甚至于继续投资的积极性，这将严重地障碍我国企业的技术创新，甚至会直接影响到我国经济的发展。

　　二是伴随着社会的转型期，人们的价值观念出现了巨大的迷茫，人们的心态处在浮躁与短视之中，讲究规则、讲究承诺的市场经济条件下的价值观念还没有充分形成。在这样的一种社会转型期中如果没有正确的舆论导向，人们自然会根据自己眼前利益的最大化来做出自己的决策。

　　三是社会舆论监督没有形成。社会舆论除了媒体舆论之外，还有很重要的方面就是人们在日常生活中的舆论监督。如果“不忠诚”和“不讲信誉”的行为能引起人们的普遍反感和一致职责，那么，这种行为就没有其存在的社会土壤。

　　四是相关法律制度建设还严重滞后。我国市场经济建设到目前为止已经有近20年的历史，但迄今为止并没有出台相关的“人才流动法”，人才的流动现在更多的是套用一般劳动力的流动，在企业内普遍使用的是《劳动法》、《劳动合同法》，而实际上我国的现实状况是“人力资源极为丰富，人才资源高度稀缺”，“稀缺资源”和“过剩资源”大家都用同一部法律法规来调节市场行为，往往就难免为顾此失彼。一个最明显的事实就是对于“过剩资源”的普通劳动力来说，在市场上确实是属于“弱势群体”，他们的基本权益急需加强保护；但另一方面对于“稀缺资源”的知识群体来说，他们有是市场上的“强势群体”，他们经常被猎头公司所光顾，时刻面临着跳槽的诱惑；企业老板动尽脑劲想留住的就是他们。我们用同一部法律去规范所有人的行为自然就会顾此失彼。比如在去年12月下旬新提议的劳动合同法草案中，好不容易提出了明确的“竞业限制”的有关规定，但还是遭到了许多人的反对，而这在成熟的市场经济社会是一项基本的法律规则。可见，“不忠诚”、“不诚信”行为在我国社会的存在不但有社会土壤，并且还有法律上的“土壤”。

　　二、“不忠诚”行为带来的社会效益分析

　　要分析“不忠诚”行为带来的社会效益损失，就要用搏弈理论。博弈论通常是指非合作博弈论，它是由美国数学家纳什创立，纳什正因为创立了博弈论为经济学的发展做出了重要的贡献，因此获得了1994年诺贝尔经济学奖。搏弈理论创立后不但应用于经济学，并且对社会生活的许多方面都发生了巨大的影响。

　　所谓博弈就是经济人或理性人为了达到自身的最大利益，而展开的相互争斗的行为表现。参与博弈的各方形成相互竞争、相互对抗的关系，以争得效用的多少决定胜负，一定的外部条件又决定了竞争和对抗的具体形式，这就形成了博弈。这犹如下棋，每一方都要根据对方的具体策略步骤来决定自己的下一个策略步骤。

　　根据搏弈理论，企业与员工之间可以看成是进行搏弈的两大主体。搏弈理论认为，在一次性的交易中，韩国饰品批发，如果在没有外界的约束力量（即相应的社会舆论、社会道德及社会法律的约束）下，采用“不忠诚”的短期策略是最有可能获得自身的利益的策略。

　　“在一次性的交易中，如果在没有外界的约束力量，采用‘不忠诚’的策略最有可能获得自身的最大利益”这一博弈论原理中，有一个很重要的前提就是“一次性-交易”，即交易的后果不需要交易者事后来承担。那么，我们分析一下，在“企业”与“员工”两大博弈主体中，谁的行为更为接近“一次性-交易”，更不需要为自己的行为后果付出代价？显示是“员工”这一方。

　　原因就是“企业”是由许许多多的员工所组成的，即使老板想对其中的某一个“员工”不讲信誉，但由于考虑到这种“不名誉”的行为有可能很快地在企业内传开，被其他还留在公司内工作的“员工”所知道，就会严重影响到企业的士气，就会得不偿失，因此，往往就会对员工采用相对“诚实”、相对“忠诚”的策略，即使我们议论最多的联想大裁员，也要考虑到按照劳动合同的约束妥当地处理好与被裁“员工”之间的关系，否则不但会影响还留在企业内的其他员工的士气，也会在社会上影响企业的形象。我们就没有听到那年因为联想大裁员而引发的劳动纠纷问题，可见联想的领导层是高度重视处理好与被裁员工之间的合同关系的。

　　三、提高知识员工组织忠诚度的预防措施

　　在目前这样的一个社会大环境下，作为一个企业来说，自己所做的一切都只能有限地改变一下自己生存的“小环境”，这犹如要在一片“沙漠中”创造出一块“绿洲”，各种成本费用自然比较高贵，但却不能坐以待毙。那么，对于一个企业来说应当从哪些方面可以做些工作呢？总结一下，大致有如下几个方面。

　　一是转变我们关于“忠诚”的观念。在目前市场经济条件下，员工对企业的忠诚度并非是要求一个员工一辈子在企业内工作？而是要求员工遵守与企业内的劳动合同等已经签定了的各种承诺和约束，在合同有效期内为企业服务，并作出自己的贡献。这样的员工就是一个忠诚于企业的、将规则、守信誉的好员工。笔者给员工忠诚度下的定义就是：所谓员工忠诚度就是指员工按照与企业的协议约定，信守承诺，愿意在协议期内继续为企业服务并为企业发展作出贡献的言行表现。应当说这是最适合于我国目前实际状况的定义，无论是企业还是知识员工本人都容易接受，2012新型墙体材料，并且符合市场经济守信用、讲道德这一内在的规则要求。

　　二是改变我们传统的用人理念。中国人传统的用人基本理念就是“用人不疑，疑人不用”，并且认为是天生正确的信条，其实现代企业的用人基本理念应当改为：“信任是基础，监督是前提”。如果说用人没有基本的信任的话，那么，我们怎么会在茫茫的人海中选拔出“你”来，担当企业的重要的岗位职责？但任何一个人都不能离开制度的监督，离开了制度的监督就会导致各种“腐败”现象的产生。

　　三是加强用法律与协议的手段来约束关键岗位的知识员工。市场经济社会是一个讲-法制的社会，尽管我们社会的竞业避止法规还不健全，但也并非完全没有，《反不正当竞争法》有就有相应的一些条款，可以起到相应的约束作用。我们北京西三角培训公司前几年就靠相应的法规协议，打赢了关键核心岗位知识员工跳槽，并带走企业技术机密、商业机密进行恶意竞争的官司，警告了后人，也维护了企业自身的利益，使不守规则者付出了自己的代价。经济学家厉以宁说：“老板和经理人之间订立的各种协议、合同书，是双方关系的一种约束，也是一种确保。”中关村董事长、四通董事长段永基，对此颇有感慨，他用新浪王志东来做例子：新浪美国上市，离我们很远，英文我们不懂，还是美国那套法律，但是我不怕。为什么？王志东的聘任合同长达300页，我们的cto、cfo的聘任合同都有300页，都是通过律师起草的。除此而外，还有3份附加文件：专有知识协议、保密协议和不竞争协议。其中有一条就是王志东离开新浪，不管什么理由，5年之内，他和他的直系亲属不得从事同类业务，如果从事和新浪同类的业务，所有收入归新浪。当时王志东3个月不签，但投资者说必须签，不签不给钱。拖了3个月，他才签了，签了以后，我们就根本不怕他了。可见，严谨的合同，是制度防线不可少的要件。因此，企业和关键职位的知识员工在合作之前一定要做好责、权、利方面的约定，事先的约定要做好这是一个制度问题。这种约定要体现出对企业商业机密、技术专利、核心竞争力的保护。

　　四是根据知识员工的特点，系统地引入人力资源开发的具体做发，提升企业的吸引力与凝聚力，达到员工忠诚度的根本提升。采用法律与协议的手段主要在于预防，它并不是提升员工忠诚度的主要方法。提升企业员工，尤其是知识员工忠诚度的根本方法还在于将系统的人力资源开发理论引入到企业的人力资源管理的实践中来，这些具体方法的应用，我们将在下一个部分专门探讨。

　　四、提高知识员工忠诚度的具体操作方法

　　1986年世界管理学大师彼得。德鲁克教授撰写了里程碑式的《传统的人事部门，再见！》一文，提出了企业“人力资源开发”的理念，文中指出：“大势所趋，白领阶级员工的生产力——特别是快速激增的知识员工生产力，将成为已开发国家生产力的主要中心。但是，知识员工生产力的品质远比数量重要，工程师的技术、工作热忱，以及奋力不懈的精神最为要紧。由此可知，知识员工生产力的关键在于：工作态度、适当的资讯、工作流程、工作关联以及工作团队的设计。换句话说，知识员工生产力取决于员工对其指派工作所表现的优良绩效。”可见，企业的人力资源开发理论就是建立在对知识员工的管理基础之上。也就是说，要对知识员工进行有效的开发与管理，必须抛弃传统的、僵化的人事管理理论，而应当采用以开发人的潜能为目的的现代人力资源开发理论与方法。这是提升知识员工忠诚度的首要原则。也就是说企业人力资源开发的所有理念与方法都适合提高企业员工的组织忠诚度，比如，现代企业的人力资源开发首先强调的是对“人”的尊重，企业没有对员工的基本尊重就不大可能获得员工对企业的忠诚；另外，诸如职业生涯设计、团队精神建设、员工参与管理等等方法的引入都自然有助于员工忠诚度的提升，此外提升员工的忠诚度还要注意做好如下几个方面的工作：首先，要采用“忠诚与坦诚”策略对待员工。在上面的“忠诚博弈”的分析中，我们已经看到，只有当企业和员工都采用“忠诚策略”的时候，社会效益达到最大化。企业采用什么样的策略对待“员工”，往往并非是以员工个体的不同而不同，往往具有整体性。“员工”采用什么样的策略对待企业，却会随着员工的个体不同而不同。企业不能够因为个别员工的不道德或不忠诚，而对所有的员工都采用“不道德、不忠诚”策略，这样将会促使企业快速的灭亡。因此，企业为了自身的利益与发展，对待员工能够采用的唯一的策略就是“讲道德、讲信誉”的策略，企业承诺了的事情一定要落实、完成，尤其关系到员工利益方面的事情，就更不能马虎对待。这样企业就容易获得员工对企业的“忠诚回报”。

　　其次，要在企业内加强对员工忠诚度提升的培训。应当说，目前的企业员工忠诚度提升培训，还主要停留在“晓之以理”阶段，还难以真正达到“动只以情”的效果。即使这样仍然要进行培训。理解是行动的基础，通过培训员工要明白对企业采用“忠诚策略”对自己有可能带来的好处，这样就便于员工选择“忠诚策略”对待企业和他人。事实上有许多员工选择了“不忠诚策略”对待企业，是因为没有认识到这样做将对自己未来的职业生涯可能带来的巨大的负面影响。

　　其三，要在企业内大力地展开关于“员工忠诚度”的宣传。企业可以明确地提出，本企业用人的核心理念是“忠诚第一、能力第二”，并通过各种宣传的方式将这样的理念贯彻到每个员工的头脑中去。在展开宣传的过程中尤其要强调“员工忠诚度的行为表现”，明确鉴定员工忠诚度的行为刻度指标，这样使员工的行为能够有据可依，使员工能明白什么样的“言行”是属于“忠诚的表现”。如果企业内的每一个员工都努力地去表现自己对企业的“忠诚”而不是表现“不忠诚”，整个企业内就会形成一种良好的“忠诚文化”与“忠诚氛围”，这样就容易同化其他员工的行为，企业就会进入到良性的发展轨道。

　　其四，要注意树立“忠诚员工的榜样”。俗话说“榜样的力量是无穷的”，企业内要注意忠诚员工榜样的树立，并要在用人的机制上将这些“忠诚标兵”提拔到重要的、合适的职位上去发挥才能，使他们在企业内有较好的位置、较好的收益，这样就容易激励后人对企业采取“忠诚策略”，表现他们的“忠诚行为”。如果企业内的“忠诚标兵”没有一个好的结果，人们的行为将会被引导到短期的利益上。

　　其五，对知识员工还要特别重视期在工作中“成就感”的获得。根据美国心理学家弗里德里克？赫茨伯格的“双因素理论”：影响员工工作的因素分为“保健因素”与“激励因素”，薪酬等方面外在的因素属于“保健因素”的范畴，“保健因素”得到满足之后，员工只会产生“没有不满意”，而不是“满意”；只有基于“工作本身”产生的“成就感”等方面的因素，才能成为员工的“激励因素”。知识员工成就感的获得在于其认识到自身工作对社会的价值与意义，是工作本身给他带来的乐趣。

　　其六，要尊重知识员工的价值导向，满足他们自我实现的需要。知识员工的自我实现愿望往往会比较强烈。自我实现是自我生命价值的社会体现，组织上应当了解知识员工真正的兴趣之所在，根据他们的价值观念的指向，和他们一起探讨他们今后的工作方向和努力方向，使他们的工作志趣能够和他们的工作内容有较高的吻合度，不要以为只有提升到领导岗位才是对他们的重视。笔者在十多年的企业领导力开发培训中发现，有许多被提拔到管理岗位的技术研发人员，事实上他们并不愿意在管理岗位上工作，他们的兴趣往往还是停留在相关的技术研发工作上，之所以接受了管理岗位的工作往往是“官本位”思想在企业中的体现。 workchina公司最近在我国做的调查也表明了：薪酬待遇是决定员工跳槽的因素，但并非是留人的主要因素。员工对薪酬不满意会引起员工的跳槽，但员工即使对薪酬满意也并不见得不跳槽。在薪酬待遇的基础上，员工留下来继续为企业服务的关键原因是“企业获得成功的希望更大（21%）”、“更佳的职业机会（20%）”、“更好的培训与发展机会（17%）”、“更多施展自己才华的机会（16%）”、“与同事之间融洽的关系（16%）”、“丰厚的薪酬（15%）”[4].这个调查的结果和我们以上理论分析的结果是完全吻合的，对提升知识员工的忠诚度更加重要的是要在“成就感”和“自我实现”上多做些工作。

　　最后，还要注意用民族使命感去激发知识员工的献身精神与创新热情。“天下兴亡，匹夫有责”，知识员工是知识分子中的一员，他们从小接受爱国主义的教育，对国家、对民族或多或少都有自己的使命感。“当今天下，舍我其谁”只有激发起他们对国家、对社会的使命感，才能抵制住各种物质利益的诱惑。这就要求我们在企业文化的建设上加强企业使命感和社会责任的教育。

　　忠诚度的含义

　　忠诚，是一个有着悠久历史的人文概念。按照《现代汉语词典》中对“忠诚”的注释，忠诚是指对国家、民族、事业、领导和他人的尽心尽力。在现代知识经济时代，员工就业忠诚度即员工对就业单位的忠诚程度，它既包含员工应该享有的权力又包含员工对企业所尽的义务，体现在员工与企业目标的协调性、企业文化和价值观的相容性，以及员工对企业内外环境的适应性、贡献性和创新性等方面。

　　影响新员工就业忠诚度的因素

　　当今社会，企业之间的竞争非常激烈，生死沉浮有着很大的不确定性。在这种严峻的形势下要想拥有更好更多的人才资源，为企业创造更多的财富，就必须扭转员工忠诚度低的局面，那么影响员工的就业忠诚度可归结为以下几点：首先，企业对员工的职业规划缺乏，导致员工目标模糊。目前，全国已经取得职业咨询师资格的只有1万人，高级职业咨询师不足千人。我国高校员工就业指导体系还不完备，员工就业指导工作还处在初级阶段、摸索阶段。很多员工根本就没有接受过专业的就业指导，只是通过报纸、杂志、书籍和家长的言传身教获得相关的就业指导知识，只有很少一部分人的就业指导知识来自学校开设的专门的就业指导课程。报纸、图书和家长的言传身教并不能够称上“专业的就业指导”，但绝大多数的员工获得的就业指导恰恰来自于此。

　　其次，新员工的个人理想和新环境的适应力不够，导致员工心态失衡。现在新员工对就业目标没有概念，相当一部分同学没有把自己的兴趣、爱好与自己所学的专业很好地结合。许多员工不能把自身的特点和现实很好地结合，存在“跟风”现象。

　　再次，企业对新员工缺乏战略眼光，导致急功近利。有相当一部分中小企业的领导者整天抱着经济效益不放且目光短浅，眼中只有当前的经济效益，但是忽略了企业长远的发展，不愿意以长远的眼光来培养应届员工，缺乏人才储备意识，对新员工缺乏信任、尊重、关心不到位、急功近利，对新员工暂时的业绩不佳及工作中的失误难以谅解，甚至有些企业让新员工和职专生比汉字输入速度，新员工当然败下阵来。另一方面，企业难以履行承诺，只想着把学生先招进来，待遇等以后再说。

　　最后，企业配套机制缺乏，导致员工惰性。对于绝大多数人来说，获取报酬是他们工作的主要动机，报酬可以从两个方面影响就业忠诚度：一是报酬的多少，二是当一个人取得报酬后，不仅关心自己收入的绝对值，还关心自己收入的相对值，即每个人都会自觉或不自觉的把自己获得的报酬同别人相比看是否公平。有研究表明，后者对员工忠诚度的影响比前者要大的多。薪酬的分配是以员工绩效为基础的，而绩效评估系统又要以工作分析为基础，许多企业的工作分析和绩效评估系统的不科学，导致新员工的工作没有得到合理正确的评价，薪金的分配存在不公平的现象。这在很大程度上挫伤了新员工的积极性，新员工对工作提不起精神，一心想着跳槽。

　　解决新员工忠诚度的对策

　　结合上述问题，本文认为要解决上述的问题，企业可以从以下几点入手：首先，企业对新员工推行职业指导，培养目标。要加强就业指导课程建设，使就业指导课程全程化，要进行就业指导的综合就业测评。要加强员工选择专业时的引导，注重其个人的兴趣和爱好与所学专业的结合，要提高对自己所从事行业的忠诚，要踏踏实实的为企业做事，充分发挥自己的才能，而不是这山望着那山高，频繁跳槽。

　　其次，企业需要有战略眼光，培养对企业忠诚的人才。企业之间的竞争越来越激烈，企业能否在竞争激烈的环境下生存和发展不再主要取决于物的因素和人的体力，而是关键取决于企业是否拥有一批智力发达、知识丰富的科技管理人员和熟练的技术工人。人的智力和知识已经成了企业中最关键的因素。一个企业要想得到长久的发展，必须确立“人高于一切”的价值观，整个企业高层必须有一种意识，即人是最重要的资产，雇员们是值得信任的，需要被尊重和能够参与工作决策的，每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。因此，企业要根据自己的战略目标合理的确定新员工的人数，为企业建立良好的人才梯队，做好人才的战略储备。

　　其次，建立员工培养的配套体系。激励是为每个新员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足新员工的个人需要。由马斯洛的层次需要理论可知，自我实现的需要更能激发人的工作热情，因此，企业在建立公正合理的薪酬体系的同时，还要了解不同员工的工作兴趣和发展潜力，对其进行就业发展规划，并提供能提高新员工学习和适应能力的培训。不断进行以内容丰富化为主的挑战性工作设计和组建各种自主性团队，鼓励他们的创新和合作。

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