如何明显提高绩效考核效果的激励方法

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如何明显提高绩效考核效果的激励方法

存在的六大问题

1、宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。

国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。

对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后实施方案的落地。

对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术，从而积极性不高。另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工，养成了按部就班、得过且过的工作习惯，积极性欠缺，特别是部分国有企业的员工，本来就比较惧怕绩效考核，所以一听说要抓绩效，就会底气不足，怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核，故意拖拉，阻碍考核的推进。

2、考核体系不完整，kpi考核指标设置不准确。

由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用kpi考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：

(1)国有企业的分公司较多，分布在各地，比较分散，通过项目组成的临时性组织比较多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或是为了图方便，直接照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况相结合，使用起来也没有系统性。

(2)对一些职位的kpi考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度就会使得关键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整体。

(3)国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过;kpi考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反馈和改进效果。这些都是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。

(4)一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞;盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性。

3、国有企业kpi考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。

尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化观念来说，更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。比如说在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但如何做到明确地将这些等级区分开来，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。而受中国人的 “中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。对于国有企业员工，他们之间的关系一般都比较复杂，大部分人都觉得多一事不如少一事，所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效高低来，没有达到该有的效果。

4、kpi绩效考核方式单一，缺乏灵活性。

在 kpi绩效考核方式上比较单一，如对于考勤方面的考核单一地采用指纹打卡制等，会造成职工在上班时只关注上班前单纯的打卡，在迟到与否的问题上较量，出勤不出力的例子比比皆是，没有达到考勤的目的;再比如通过单纯的领导季度检查制，会形成职工为应付领导检查，而在检查将临近时，表现得比平时优秀。因此这些方式使用的单一性会使得绩效考核难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现为考核而考核的现象，导致考核失真甚至可能还会对员工积极性造成一些负面的影响。

5、绩效考核结果没有得到很好的应用，没有发挥其应有的激励性。

有些国有企业进行了kpi绩效考核后，在考核结果的使用上没有起到绩效考核该有的激励作用;少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。首先，一些国有企业，在绩效考核总结大会时会提出一些温和性的口号，比如“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”，这样的总结对于那些本来平时就没怎么努力的职工而言，是一种阿q安慰法，更是一种温水煮青蛙的方式，没有有效利用考核结果，还会在企业内慢慢助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，出现人人满分或轮流坐庄的方式，绩效考评的好坏没有实质区别，最后使得绩效考核流于形式，后果使打击了高绩效员工的积极性，助长了低绩效员工不求上进的恶习;其次，由于对结果的激励性强调不够，容易被考核者或被考核者利用于人际关系的构建，如一些部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核，下属给领导事先贿赂等，使干部和群众关系紧张，失去了绩效考核的“公正、公平”的优势，还会助长腐-败的滋生。再次，有些国有企业管理者没有运用好绩效考核结果的激励性，由此，会产生“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样，领导说了算”等消极情绪。

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6、绩效考核没有得到高层领导的重视。

部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的有利性。另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策。

如何明显提高绩效考核效果的激励方法 [篇2]

绩效考核主要是对企业员工的岗位履职情况和工作效能进行综合评估，为员工薪酬福利、职务晋升、岗位调整等提供基础信息，对提高员工工作效率，加强企业人力资源管理，促进企业平稳健康发展具有重要的现实意义。笔者从烟草行业绩效考核的现状、改进措施等方面入手，浅谈。

一、当前烟草企业绩效考核中存在的主要问题

从当前一些烟草行业绩效考核情况来看，虽然各烟草企业所采取的考核措施不尽相同，在绩效目标责任体系、指标评价体系等方面不存在大的问题，但在考核指标的设定、考核流程、绩效评价、绩效管理上存在不容忽视的问题，这些问题的存在，将决定绩效考核工作的成败和效果。

1、绩效考核指标的设计不够合理。从考核指标来看，某些绩效指标过粗，除客户经理和专卖等人员因岗位性质特点有明确指标外，其他行政岗位的考核指标在定量化、针对性和完整性上指标过于空泛；或者只注重具体的量化指标和营销专卖任务的完成（在专卖专营体制下，烟草企业的营销专卖任务容易完成），而忽视了基础管理、基础服务工作，与企业具体实际结合不紧密，绩效考核的操作性、实效性不强，绩效考核与员工职业生涯设计未能实现有效对接，为考核而考核，仅仅通过收入上的奖惩是远远不够的，也无法从深层次上发挥激励的效能，甚至会使员工产生抵触情绪。

2、绩效考核的实际效果不理想。部分烟草企业片面追求时髦，推行绩效管理，将绩效管理职能划归人劳部门，没有成立绩效考核综合管理部门，导致被考核部门和绩效管理部门职责不清，绩效管理运行机制不健全，形成了“先天不足”的状况。绩效管理职能奉行“老好人”哲学，在考核上怕得罪人，你好我好大家好，使考核结果缺乏真实性，流于形式。同时，考核以扣分为主，容易出现“做得多、错得多、扣得也多”和“少做事、分值高”的非正常情况，打击了工作尽心尽职的员工的积极性，激励作用无法体现。

3、绩效考核的反馈沟通机制不完善。目前，烟草企业在开展绩效考核工作时，往往把重点放在绩效考核成绩的统计、填表、公布等浅表层上，而对于绩效考核到底考什么、起什么作用并没有详实的调查研究，也没有向员工宣传、沟通到位。个别单位对查出的问题仅仅是通报、整改，没有建立绩效考核档案，反馈机制不健全，导致单位领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力大打折扣。

4、绩效考核的评价体系尚未真正建立。从绩效管理流程来看，目前仅停留在考核层面上，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系，在结果应用上仅仅是与部门和员工个人的收入分配挂钩，绩效分析、激励改善、结果应用等工作做得不到位，未抓住绩效管理的根本，绩效考核管理的可行性、科学性、实效性等无法评价，导致绩效考核“做到怎样就是怎样”，毫无目标和改进措施，企业的人力资源管理和改革也缺乏数据、素材上的支持。

二、改进绩效考核工作的思路措施

改进和完善绩效考核工作，对提升绩效考核管理的权威性、科学性、实用性十分关键。我们要从组织、制度、机制等方面入手，精心设计绩效考核体系，狠抓绩效考核结果分析应用，扎实推进烟草企业人力资源管理工作。

1、强化组织，完善绩效管理体系。绩效管理作为一项系统工程，各级烟草部门要从思想上高度重视，持续关注，从行动上杜绝“赶时髦”的功利作法，要从企业实际出发，成立专班，从相关部门中抽调人员组成企业独立的绩效管理委员会，全面负责企业的绩效管理工作，在人员配备、后勤保障、考核奖惩力度上给予积极支持，特别是要完善一整套的绩效指标、绩效考核、绩效管理体系，制订绩效考核整套工作制度，明确考核的内容、方式、奖惩、责任，从制度体系上保障考核工作有效实施，让绩效管理真正成为提升企业管理水平的有效手段。

2、科学设计，设置绩效考核指标。由于烟草员工的岗位不同、工作各异，在考核指标的设计上存在着一定的难度。为建立一套科学有效的考核指标体系，我们要紧密结合本单位、本地区、员工岗位的实际情况，克服考核指标设置过于量化繁琐和粗放抽象“两种极端”，杜绝同一化、公式化，追求个性化、实效性，对员工岗位、工作能力等进行有效分析，将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月度、季度目标有机结合起来，加强部门、员工沟通，确定各部门、各岗位的绩效考核指标。在绩效管理中，鉴于烟草专卖专营体制、相关指标任务容易完成的特点，应摒弃单纯以销量、查处案件数量等为标准的指标体系，坚持“量化与质化”并举，对工作绩效可以用数字衡量的，尽量进行量化，并减少在绩效考核中所占的分值比重，而对企业基础管理、优质服务、团队合作、客户关系维护等不能量化或很难量化的基础工作，则应从定性上下功夫，从定量上看工作成绩，在保持稳定性的基础上，灵活调整考核指标，增加基础工作的考核分值比重，使考核工作着眼于基层基础，利于夯实根基，推动企业各项基础管理工作上水平。

3、规范运作，建立绩效考核运行机制。绩效考核的根本目的在于调动员工的积极性、提升执行力、持续改进企业绩效。因此，要以“规范、高效”为着力点，坚持基础管理与提高工作质量、惩戒与激励引导、建立机制与打造绩效文化相结合，建立以企业制度、指标评价、工作质量、薪酬福利等为内容的考核运行机制，通过企业决策层、监督层、管理层和执行层四个层面，来推进绩效管理工作。对于执行层的考核评价，由管理层来操作，监督层来监督；对于管理层的考核评价，由监督层来操作，决策层来监督；对于监督层的考核，由决策层委派人事部门来操作，决策层和执行层参与，管理层来监督。对于每一个层级的考核，必须置于自上而下的考核、监督和自下而上的监督、评价之下。同时，在“效率优先、兼顾公平”的前提下，鼓励做实事、做成事，约束不做事、做坏事，合理拉开员工收入分配差距，以激发部门或员工的内在潜能。只有这样，才能建立起高效的绩效考核运行机制，真正发挥绩效考核的效能。

4、分析应用，提升绩效管理质效。绩效考核是一把“双刃剑”，它既可以帮助企业改善绩效，也会影响员工的工作积极性和企业内部的和谐稳定。绩效考核结果不仅仅是发放员工工资福利的一个重要依据，也是对考核过程中各类信息进行反馈和综合分析应用的一个过程。所以，我们对考核中产生的各种信息，要作详实的记录并备档，将考核结果通过一定的方式反馈给部门和员工，建立起各部门、上下级间的沟通机制，让部门和员工及时了解绩效考核情况，对绩效考核的真实性、合理性进行督察，对考核结果进行客观评价和分析，对存在的问题，找出主要原因，制定措施，限期予以整改，不断跟进，持续改进。同时，将绩效考核结果与人事管理对接起来，把每名员工月度、季度、年度绩效评价结果纳入个人人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先争优、薪酬福利的客观依据，而且还要作为职务升迁、学习培训、岗位轮换的重要依据，真正发挥绩效管理的激励约束功能。

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