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关于企业制度建设的思考
自1996年广州日报社组建第一家报业集团以来，在短短几年的时间里，中央、省级以及一些重要的地市报社绝大部分都已转变成为报业集团，到目前为止报业集团的数目已达40多家。从理论上讲，中国报业组织在集团化的大旗下进行的前所未有改革尝试，将更加适应社会主义市场经济的要求，进而有力地促进中国报业的大发展。然而从实际效果上看，一些报社的改革“没有解决体制和机制上的问题，结果大多数都成了行政捏合的公司，翻牌公司，本质没有什么变化，不适应当前市场竞争的需要。”①这不但没有给报业的发展带来活力，反而产生了内部机构重叠和资源消耗，影响了报业的健康发展。报业集团化所出现的问题引起了社会各方的关注。
新闻媒体是上层建筑的重要组成部分，政治制度决定新闻媒体制度。从中央推进报业集团改革的政策方针看，仍将报纸意识形态属性放在首位，强调报纸的舆-论喉舌功能。②为了保证报业集团的改革不影响报纸的意识形态属性和喉舌功能，中央把“事业单位企业管理”作为报业集团改革和发展的基本政策框架。“事业单位企业管理”是一个非常宽泛的政策框架，有着很大的弹性，这个政策框架与集团性的组织构架是可以相容的，在这个政策框架下，报业集团完全能够实现组织和管理上的创新。
建立党委领导与法人治理结构相结合的领导体制
企业集团是一种特殊的企业组织形式，企业集团管理模式的基本特点是：它将市场机制与行政机制有机地结合起来，从而减少交易费用，获得这种组织形式所带来的超额利润。③中国报业进行集团化改革，就是通过报业集团这种形式，建立一种不同于报社的组织形式，使它能够更加适应市场经济的要求，尽快做大做强。报业集团化改革实际上是一次报业组织制度的变革。
按现代组织理论的观点，集团是多个法人的联合体，集团本身并不是法人。从目前中国报业发展的情况看，只有用集团这种组织形式，才能把既肩负舆-论宣传重任、又必须做大做强的报业组织更好地协调和运作起来。在报业集团的组织构架下，负责宣传的新闻部门是事业单位，负责经营的部门要建立现代企业制度。事业单位要实行行政领导，行政首脑由上级党委任命。企业单位要实行市场协调，企业管理者要按《公司法》的规定程序产生。两个系统的领导体制有着很大不同，然而报业集团又是一个整体，需要建立一种党委领导与法人治理结构相结合的领导体制。
笔者认为，报业集团的领导体制应当采取“一元领导、二元决策”的模式。所谓“一元领导”就是集团的最高权力机构是集团党委（为与集团体制相称，也可称为管委会），集团党委由上级党委任命，对上级党委负责，有相应的行政级别。无论是新闻宣传工作还是经营管理工作，最高领导权都在集团党委。“二元决策”的含义是：集团各媒体新闻宣传工作的决策权在社委会，集团经营管理工作的决策权在集团公司董事会。由于报业集团的首要任务是搞好舆-论宣传，集团党委的绝大多数成员应是宣传机构的领导，党委书记必须兼任报社社长或总编辑。这是党管媒体的具体体现，是报业集团生存和发展的根基所在。宣传部门的领导层对各媒体采编部门实行行政领导，具有机构设置权、干部任免权、业务指导权和收入分配权等重要权力。在经营领域，集团公司（母公司）是核心，由其控股若干经营性子公司。集团公司要按照《公司法》建立法人治理结构，董事会由集团党委任命，党委书记可兼任董事长，也可由一名党委成员任董事长。总经理由董事会聘任。集团公司董事会受集团党委委托，负责集团经营性资产的经营管理工作，保证国有资产的增值保值。董事会及总经理行使《公司法》规定的各项权利，集团党委行使《公司法》规定的股东会的各项权利。
这种领导体制与原来“两个轮子一起转”的领导体制有很大的不同。集团党委虽然还是最高领导机构，但其大部分成员组成宣传部门领导层（社委会），工作重心是管宣传，对媒体的采编工作具体负责。而经营工作则委托给集团公司董事会，各项经营决策均由董事会决定。这种领导体制的创新之处是集团党委在经营上的分权，通过委托代理关系，把经营权授权给董事会。这样集团党委就集中精力抓好宣传，经营工作由董事会具体抓，但集团党委要对董事会的工作进行考核（主要是资产的增值保值指标），并对财务预算、决算、利润分配方案等重大事项进行审批。这样集团党委对经营工作由具体管转变为间接管，由微观运作转变为宏观监管。集团公司董事会主要由经营专家型的领导组成，这对提高集团经营管理的水平具有重要作用。
在党委与集团公司董事会经营决策权的划分方面，可与《公司法》的有关规定相结合。党委作为国有资产的出资者代表，行使股东会的各项权利，如：决定集团公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；修改公司章程。而董事会行使如下权利：向党委会报告工作；执行党委会的决议；决定公司的经营计划和投资方案；制订公司的年度财务预算方案、决算方案；制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；决定公司内部管理机构的设置；聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司的基本管理制度等。党委会要建立战略参谋咨询机构，以便更好地进行宏观管理。
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通过这样一种体制和机制安排，就能把党委领导和法人治理结构很好地结合起来，既体现党管舆-论、党管干部和党管资产的基本原则，又在经营上适当放权，把党委从具体的经营事务中解脱出来，集中精力抓好宣传，还能充分发挥经营型专家的作用，使经营决策更加科学、有效。
建立宣传、经营“两分开”的管理体制
宣传、经营“两分开”是中央确定的党报集团改革试点思路。所谓“两分开”改革，就是要按照“报纸宣传与报业经营业务分开，新闻采编队伍与经营管理队伍分开”的要求，建立新型的管理体制。新型的管理体制应具备以下特点：①采编系统和经管系统要在体制上分离，形成两个相对独立的组织体系。②采编系统和经管系统要建立新的协作机制，在明确分工的基础上，调动起两方面的积极性。③在新管理体制下，母报的核心地位要得到充分体现。④采编系统以行政管理为主要手段，经营系统以市场调节为主要手段。
“两分开”改革以后，报业集团的组织结构应当是这样的：报业集团由负责新闻宣传且具有独立事业法人地位的报社，以及负责经营且都具有独立企业法人的母-子公司组成；集团各报刊采编部门及人员编制均隶属于报社，集团经营系统各部门及人员编制属于母-子公司；集团党委是集团的最高领导层（也可称为管委会）。这种组织机构可以用下图来表示：
“两分开”形成了相互独立的采编系统（报社）和经营系统（母-子公司）。报社是独立的事业法人，是报业集团的核心。报社的领导层（编委会）由集团党委成员组成。集团所属各报刊均设编委会，各子报编委会受报社编委会领导，子报编委会成员由报社编委会任命，重要子报刊的总编辑可由报社编委会成员兼任。子报刊内部采编部门的机构设置及人员安排由各子报编委会拟订，报社编委会审批。子报的宣传工作接受报社编委会的统一领导和指挥，其采编费用及收入分配由报社编委会统一计划。与原来的管理体制相比，“两分开”管理体制进一步加强了党对新闻宣传的领导和控制力量。集团党委成员大部分是报社编委会成员，他们摆脱了经营管理事务的干扰，可以集中精力抓好各报刊的宣传工作。
经营管理系统建立起母-子公司的管理体制，集团公司是国有独资公司，负责集团国有资产的增值保值任务。集团公司投资设立广告、发行、印刷、物业、信息、实业等若干子公司，通过控股权对各子公司进行管理。财务处、审计处、法律处等是集团公司的职能部门，协助集团公司董事会做好对各子公司的管理工作。各子公司围绕报纸的增值业务或集团经营性资产开展经营，各有分工，相互协作，形成专业化分工协作体系，并可按有关规定开展资本运营业务。集团的母-子公司都要实行公司制改造，建立起董事会、监事会、总经理法人治理结构。集团各子公司的董事会、监事会由母公司董事会委派，总经理由子公司董事会聘任。这样，无论是在集团母公司还是在集团子公司，决策层、监督层和执行层都是各自独立、相互制约的，形成了权利的制衡机制。集团母-子公司均取消行政级别，主要通过产权纽带相互联接。集团的发展战略和总体规划由母公司董事会制定，通过子公司董事会贯彻到各子公司的具体工作中。这种决策权力的整合机制，是保证集团各单位活动协调一致、围绕整体目标开展各项活动的重要保证。集团母公司的监事会受集团党委委托，负责监督母公司董事会成员、经理层成员的经营活动。集团子公司监事会受母公司董事会委托，负责监督子公司董事会成员、经理层成员的经营活动。这种链条式的监督机制，对约束母-子公司主要经营管理者的行为起到重要作用。另外，集团母公司要对子公司的资产经营情况进行严格控制，子公司的对外融资、产权变动、财务预决算等重要事项均要向母公司董事会报告。母公司董事会还要建立子公司业绩评价考核制度，考核指标既要包含子公司本身的经营情况，也要包含子公司对母公司业绩的贡献。
与原来的管理体制相比，“两分开”管理体制有了较大的创新和突破。表现在以下几个方面：一是它按照规范的集团模式建立起母-子公司体制，在经营管理领域实现了由行政管理向产权管理的转变，使报业集团的经营管理工作真正企业化、规范化。二是为经营业务的进一步拓展、开展资本运营等奠定了组织制度基础，各子公司除了围绕集团的报刊及资产进行经营外，完全有能力对外拓展经营业务，还可按照有关规定灵活开展资本运营业务。三是通过建立现代企业制度，可以进一步提高各公司的管理水平。四是母-子公司的关联交易公开化、市场化，从而引进竞争机制，提高效率和效益。
建立有效的激励协调新机制
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从管理学的角度看，报业集团组织规模的扩大、专业化分工的深化和面对环境的复杂多变，使得信息更加分散且具有复杂性和专业性，“私有信息”有了产生的土壤，而“私有信息”又使“道德风险”成为可能。在这种条件下，必须设计出一套能够使集团各成员在追求自身目标的同时，也能够实现集团总体目标的激励协调机制。
报业集团进行两分开改革后，报社与集团公司成为独立的法人，有着各自的组织机构和账务核算，但两者不能成为截然分开的两个单位。新的激励协调机制必须把二者紧密联系在一起，成为利益的统一体。报社作为负责新闻宣传的单位，必然发生各项费用（人员工资、差旅费、办公费等），报社的进一步发展（如创办新报、增加设备、员工培训等）也需要资金投入。而组建母-子公司后，报社不搞经营，这些费用和投入必须由负责经营的集团公司提供。集团公司董事会必须把报社的经费开支和增加投入作为优先等级最高的项目列入年度预算，报集团党委审批。由于集团党委的大部分成员是报社编委会成员，这充分保证了报社能够从集团公司获得足够的资金支持，报纸宣传工作有了坚实的物质基础。从集团公司的角度看，其各专业子公司的主营业务都是围绕集团的报纸展开的，报纸的发展状况直接决定它们经营业绩的好坏。因此即使从自身利益的角度考虑，集团公司也会把支持报纸的发展作为首要任务。这样，报社与集团公司从客观上形成了“一损俱损、一荣俱荣”的利益统一体，相互联系、相互促进，共同推进集团事业的发展。
报业集团所属母-子报刊隶属于报社，具有事业性质。各报刊应有合理分工，形成既分工明确、又紧密协作的传媒联合体。大报（母报）是党委机关报，其任务是宣传好党的路线、方针和政策，主体读者群是各级党员干部。都市类报纸的定位是，为广大城镇居民提供新闻及信息服务，它们之间也要有合理的分工，形成各自的细分市场和主体读者群。都市类报纸的市场细分要建立在大量市场调研的基础上，并不断进行调整磨合。定位模糊或不合理容易使报纸产生冲突和内耗。在合理分工的基础上，大报的核心地位必须加以突出。大报的核心地位通过以下几个方面体现出来：一是大报在新闻宣传方面要有权威性，对于同一新闻题材的报道，各子报刊都要向大报看齐，保持步调一致。二是报社编委会成员就是大报编委会成员，子报刊编委会成员都由报社编委会任命，服从报社编委会的领导和指挥。三是大报应成为集团采编人员的人才培养基地，凡表现优秀的采编人员均要在大报工作一段时间，然后才能提拔使用。在经费使用方面，各报刊的各项费用均应列入报社的财务预算，由报社进行统一计划安排。为有效控制采编费用，各报刊均采用统一费用标准，报社实行零基预算。在收入分配方面，各报不再以各自报纸的经济效益作为分配的标准，由报社建立统一的分配方式。采编人员要建立以工作业绩为核心的考评体系，其中应包括发稿数量、发稿质量（获上级表扬及奖励、社内评报、读者对稿件反馈等）两项主要内容，考核结果与分配挂钩。编委会成员要建立报纸发展状况评价体系（包括报纸发行数量、报纸受上级表扬及奖励、报纸公信度调查情况等），报纸发展状况的考核情况与编委会成员的收入挂钩。编委会成员执行与一般采编人员不同的收入政策，二者收入要拉开差距。
组建母-子公司前，每张报纸都是一个独立的利润中心，报纸采编部门与广告部门的利益是捆在一起的，它们之间的协调主要通过行政手段。组建集团后报纸隶属于报社，广告部门成为独立的法人实体，必须建立新的以市场手段为主的协调机制。这种协调机制的主要内容如下：集团公司每年年初统计测算出上年集团各报广告收入额、广告价格和广告版面数等重要参数，以宏观经济及报纸广告行业的变动趋势为参考，提出本年度集团各报广告创收计划、广告价格及相应的广告版面计划。在此基础上，集团公司与报社签订委托代理协议，协议的主要内容是报社保证为集团公司提供所属各报广告版面的数量，集团公司保证为报社提供预算中确定的采编经费及发展投入。集团公司再与广告公司签订广告代理合同，代理合同中要明确广告公司代理集团各报的广告版面、广告价格和代理费用等重要项目。由于广告公司是独立核算的法人实体，其经营收入就是广告代理费，代理费占广告收入的一定比例，因此广告公司有积极性把广告收入做大。广告公司与各报的冲突主要来自广告加版（规定版面以外的广告加版）。若广告形势好，广告的价格又不能在短期内调整，广告公司必然要求加版。这时广告公司可向集团公司提交加版申请，由集团公司进行经济测算，若加版合适，集团公司要与报社协商，确定加版方案。若广告加版挤占了新闻版面，集团公司要给报社适当的经济补偿（可为广告加版收入的一定比例）。这种协调机制虽然没有“三位一体”时灵活，但比较规范，运作成熟后可通过建立“绿色快速通道”提高效率。
从发行的情况看，不同的报纸发行渠道和手段也不同。党报主要是邮发，依靠的是党委的文件和各级宣传部门的大力协助。都市类报纸主要是自办发行，依靠的是市场调节手段。行政手段和市场调节都是影响报纸发行的因素，但不是主要因素，把报纸办好才是扩大报纸发行量的根本途径。宣传与经营分开后，要继续调动报纸和发行部门两个积极性抓发行。报社总编辑（或编委会）仍要对发行量负责。因为发行量能从一个侧面反映办报质量，也是总编辑（编委会）能够通过努力加以提高的。因此，报纸发行量仍要作为考核总编辑（编委会）工作的一个重要指标。发行部门实行公司化运作后，要进行独立核算，其收入就是发行费。集团公司每年年初与发行公司签订报纸承销合同，对集团各报的发行量、发行费率及奖罚条款做出明确规定。要建立发行公司董事会与报纸编委会的联系协调机制，保证两股劲往一处使。对于主要依靠市场调节手段办发行的都市类报纸，也可面向社会公开招标，促进发行效率进一步提高。
建立与集团化发展相适应的企业文化
上述我们所讨论的制度建设属于正式制度方面的建设，然而，企业正式制度创新离不开企业非正式制度的支持。企业非正式制度的核心——企业文化是实现企业制度创新的基础，也是企业制度创新成功的重要保证。目前有些报业集团在制度创新方面下了很大功夫，但总体收效甚微，其主要原因是报业集团的企业文化没有发生变化。笔者认为，报业集团企业文化的改变，关键是要从“官本位”转变为“以人为本”。
“官本位”实质上也就是权本位，有权就有一切。“‘官本位’意识的要害，就是对党和国家的事业不负责，对民族和人民的利益不负责任，只对自己或亲属或小团体负责。”④报业集团是从党委机关报社转制而来，长期以来都被看作是中央或省委负责宣传工作的机构，其领导干部归中央组织部或省委组织部管理，具有部级或厅（局）级职务。“官本位”思想在领导和职工当中广泛存在，突出表现在以下3个方面：
一是以当官为最高价值取向。报业集团的职工如果把当官作为最高的价值取向，就会认为，被提拔到某个官职就是自身价值得到承认，而不被提拔只表明自己的无能。在这种价值取向下，员工工作的主要动机不是增进单位的利益或提高自身能力，而是讨上级领导欢心，挖空心思地揣摸领导人意图、心理和偏好，由此获得上级领导的信任和喜欢。由于在任命干部上上级领导有决定权，往往这些人会被优先提拔到领导岗位上，而那些具有敬业精神而又不愿巴结领导的人往往被边缘化。这就像经济学中所说的“劣币驱逐良币”，形成了一种恶性循环，“官本位”的价值取向愈加得到强化。
二是存在官僚主义作风。受“官本位”思想的影响，有些报业集团的领导或多或少地存在着官僚主义作风。有的高高在上，办事武断，脱离群众，脱离实际；有的敷衍塞责，不思进取，但求无过；有的爱做表面文章，不求实际效果；有的思想僵化，不学习，不调查，不思考；有的办事不讲效率，在其位不谋其政；有的甚至徇私舞弊，贪赃枉法，以权谋私，等等。
三是人的个性发展受到遏制。在报业集团中或多或少地存在着“权力真理论”，领导者认为自己是绝对正确的，被领导者也甘于接受领导者的是非观，很多人养成了惟命是从的习惯，把遵从上级的命令作为自己行动的最高准则，缺少独立的观点和判断。有些人虽有不同的观点，但缺乏表达不同意见的勇气。这样的环境下造成的结果是，领导者往往自以为是，而被领导者往往缺乏独立思考能力。
全球经济迅猛发展、科学技术日新月异的今天，人类的发展道路从“以物为中心”走向“以人为中心”。人性的各个方面，包括人的才能、人的权利、人的品质、人的情感、人的尊严、人的个性、人的管理和教育等，越来越受到重视，以人为本成为当代发展观的核心。“以人为本”就是强调对人性的理解和尊重，尊重人、理解人、关心人是对这一概念内涵特征恰当的诠释。⑤在报业集团中，“官本位”的色彩比较浓厚，既不符合时代发展的潮流，也对报业集团自身的发展不利。报业集团文化从“官本位”转变到以人为本，需要从以下几个方面有所突破。
第一，价值取向从当官向实现岗位价值转变。报业集团有各种各样的工作岗位，每种岗位都是一个舞台，都能够实现自身的价值。马克思说“每个人的自由发展是一切人的自由发展的条件”⑥，每个职工在每个岗位上的发展是报业集团兴旺发达的基础。要实现价值取向的这种变化，领导者必须在观念上从“官老爷”转变到“公仆”和“管理者”，必须意识到自己的岗位与其他人的岗位没有本质的区别，只是分工不同。领导者还必须改变选人的方式，对那些爱岗敬业、默默奉献的人要予以重用。另外，还要在制度上有所改变，提高在特殊岗位掌握核心技能为集团作出重要贡献的业务骨干的收入水平，并给予他们很高的荣誉。只有这样才能实现价值取向从当官向实现岗位价值的转变，培养出一批名记者、名编辑、技术专家和管理专家。
第二，树立求真务实、开拓进取的工作作风。领导者要深入群众，调查研究，对工作中存在的问题不回避，敢于承认工作中存在的错误，虚心听取职工意见，并采取有效措施加以解决。要积极开拓创新，对那些腐朽的、糟粕的、不合时宜的制度和文化，要有斗争的精神、破除的勇气和创新的智慧。要清正廉明，与腐-败行为作坚决斗争。
第三，鼓励个性发展和创新精神。“以人为本”强调人自由个性的发展，它肯定了人的个性差异，使人性丰富多彩地展现出来。“官本位”所形成的人身依附关系不利于自由人格的形成，是“以人为本”的对立面。自由的人格与创新精神是紧密相联的，人格越自由就越富有创造性。报业集团是中国新闻改革的新生事物，集团化改革是一次深刻的组织变革。改革需要创新精神，只有勇于创新，才能使改革获得成功。一些报业集团在体制和机制上进行了大胆的改革尝试，但效果不明显，其主要原因在于企业文化还未发生改变，“官本位”思想依然很严重，人的个性发展受到压抑，创新精神不能得到发挥。因此，鼓励个性发展和创新精神，是报业集团企业文化建设的重要内容，也是报业集团化改革成功与否的关键。
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