绩效考核的常见错误有哪些

　　很多的企业从都有制定绩效考核制度，但是有些时候绩效考核工作没能够发挥其应有的作用。下面为您精心推荐了绩效考核的常见错误，希望对您有所帮助。

绩效考核的常见错误有哪些

　　绩效考核的错误

　　害怕失败

　　在许多考核者中，往往有一个固执的怀疑——员工的绩效考核结果不佳往往会对他们也产生不好的影响，因为他们通常是员工的主管。许多考核者有一个使他们的下属在纸面上“好看”的既得利益。

　　当这一问题存在(它出现在许多组织中)，它可能指向一个组织文化的问题。原因可能是企业内部一种不能容忍失败的文化。换句话说，考核者可以害怕影响的可能性——无论是为自己还是为被考核者。

　　判断规避

　　很多人有一种天性，他们不情愿来“扮演法官”，并创建一个永久的记录，而这一记录可能影响员工未来的职业生涯。特别是在有可能需要做出负面评价意见时，这种情况更是容易发生。

　　一些建设性的评估技巧(如自我审查)的培训可能是有帮助的。考核者必须认识到——如果让问题任其发展最终会比早期检测和纠正对员工的职业生涯造成更多的伤害。企业也许可以考虑对员工的绩效考核记录进行3年以上的保密存档。

　　评估标准的不一致

　　不一致的审查和多重标准。一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。)

　　绩效考核的'方法

　　在绩效考核实践中最常见的错误之一就是认为绩效考核是一个孤立的事件，而不是一个持续的评价过程。

　　雇员一般需要更多的反馈，而且他们需要的反馈比可以在年度考核后提供的反馈更加频繁。尽管一年没有必要开展超过一次或两次以上的全面评价，但是，绩效管理应该被看作是一个持续的过程。

　　频繁的小型评估和反馈会议将有助于确保员工获得他们所需要的持续的指导，支持和鼓励。

　　当然，可能有很多主管抱怨他们没有足够的时间来提供这方面的持续反馈。这是绝不可能的。主管的真正含义是什么?当他们说这是有关下属的监督和发展的事宜时，这些事宜比他们应该承担的其它事项拥有更高的优先级。

　　在这种情况下，该组织可能需要在其已经灌输给主管队伍的优先事项排序中，重新审查其优先事项。毕竟，那些没有时间来监督和促进其下属绩效提升的主管就像没有时间做饭的厨师一样，或是像那些太忙以至于没有时间看牙齿的牙医一样。这些都是没有意义的。

　　如果绩效考核被看作是一个孤立的事件，那么，主管将以同样的方式来看待他们的职责，这是很自然的。正如所担心的，员工可能会将他们自己的努力和承诺水平看作是某些与先前的考核相比需要提升和改善的东西。

　　企业绩效考核的技巧

　　1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作分析

　　即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。

　　2、建立绩效考核体系

　　绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次，要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。

　　3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具

　　结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。

　　4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素

　　完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。

　　5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈

　　选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。

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