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中小企业人力资源管理方法

时间:2018-01-11 人力资源 我要投稿

  要想中小企业能够得到更快的发展,就需要我们了解中小企业人力资源管理的知识。下面为您精心推荐了中小企业人力资源管理流程,希望对您有所帮助。

人力资源

  中小企业人力资源管理技巧

  (一)、建立企业的远景目标

  许多小公司都埋头发展业务,却从未静下心来想一想,"我们的使命是什么?我们的远景目标是什么?"也许老板会认为,公司走一步算一步,因为最终能够发展到什么地步谁都不知道。但是他却忘了,没有一个宏伟而可行的战略目标,公司员工又怎能齐心协力地朝着这个远景目标奋斗?优秀的员工又怎会乐于投身在这个目前还未壮大的企业之中?工作的热情首先来自于对企业充满信心,对未来充满希望。一个雄心勃勃但决非遥不可及的远景目标,将吸引一批对事业充满热情的人才投身其中。毕竟通过自己的耕耘使一家默默无闻的小企业成长为行业中的知名大企业是对人才的极大诱惑。

  远景目标并不是一句简单的口号,而应该是几经斟酌的奋斗目标。比如,有一家企业曾把自己的远景定为,"争创世界一流的通讯企业",这样的远景给人的感觉多少就有点口号的味道一一"争创"是不一定需要达到的。如果改为"成为世界一流的通讯企业",这样的远景给人的激励效果显然更大。

  (二)、注重企业文化

  不少小企业根本没有企业文化。有的认为这是大企业才需要考虑的事;有的虽然知道企业文化的重要性,但不知道自己公司应该具有怎样的企业文化或如何去建立这样的企业文化;有的虽然在员工手册上写上了公司的企业文化,却从未在实际管理中体现过这种文化,充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已口然而,企业文化却是企业获得竞争优势的基础,对大企业和小企业都是如此。例如,美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系,是因为"在这个制造炸药起家的公司里,安全意识早已深深铭刻在每位员工的心里了"。而我国海尔集团也因可以创造价值能力的特殊内部资源的企业文化而成为中国家电业的老大,企业文化的重要可见一斑。

  每个企业都应建立自己独特的,竞争对手难以模仿的企业文化,但有一点应该成为现代企业文化的共同核心,那就是"以人为本"。二十一世纪的管理是"以人为中心"的管理。企业即人、企业为人、企业靠人,小企业往往更能体会到"水能载舟,亦能覆舟"的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人,才有可能让员工认同公司的企业文化,并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

  (三)、建立正确的人才观

  只有建立一套正确的人才观,才能真正体现"以人为本"的企业文化,使其不流于口号和形式。正确的人才观,首先从正确的选才原则开始。小企业应该以求才之渴,识才之眼,举才之德,容才之量和用才之胆去甄选人才。任人为亲,不敢聘用比自己能干的人的想法都将阻碍小企业的发展。

  正确的人才观,还包括在管理上切实体现对人才的尊重。现代管理理论中有两个著名的理论:经济人与社会人口经济人的假设认为人的本性是懒惰的,尽可能逃避工作:不愿承担责任等;而社会人的假设则认为人都是勤奋的。人们可以自我激励、自我控制,在人群中存在着高度的想象力和创造性。经济人的假设,必然导致"胡萝卡加大棒"的管理方式。而这正是一些小企业的管理方式一一时刻监督,处处防范,惩罚严厉,常常喜欢"杀一儆百"。然而,按社会人假设,管理者应采取的是截然相反的管理方式一一创造适宜的工作环境:满足职工的尊严需要和自我实现需要:让职工担负更多的责任,使他们发挥潜力,自我控制,以达到个人与组织目标的一体化。虽然社会人假设仅是一种理想状态,但是真正尊重人就会把人性好的一面发扬光大,同时使企业的利益最大化。如果是把员工当作"经济人",员工的自尊心得不到满足,久而久之,员工就会真的变成"经济人",对工作不满,能少干就少干,并时刻酝酿离开这个"大棒"常现的地方。

  正确的人才观,还包括合理的人才流动政策。人才流动虽是每家企业都会遇到的,但当员工跳槽频繁时,就应该引起小企业的注意了,决不应拿"合理的新陈代谢"作为"掩耳盗铃"的借口。可采取的措施包括:通过科学的评估合理配置人才,使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味,降低工作效率,甚至产生流动的愿望。而对于那些能力较差的人员,也应给予一定的培养,或将其调换到与之相适应的岗位。有些小企业一方面为优秀人才不断流失而发愁,一方面又为了节省成本而常常通过某些手段使其认为能力不够的员工流向外部劳动力市场。其实,在某个岗位上发挥不力的人员不一定在另一岗位也无所作为。一些小企业招了人就要马上用,一不合适就立即将之剔除的做法不仅使新员工心寒,老员工也会感到企业的人情味不够。员的新陈代谢应该建立在和谐的基础上。如果流动并不能使企业的人力资源结构越来越合理有效,则这样的流动对企业将是有害无益的。

  (四)、采取激励措施

  激励员工并非易事。在不同场合运用不同的激励措施往往能产生较好的效果。

  与大企业一样,小企业可采取的激励措施也包括目标激励和榜样激励等。而以下的激励措施虽然不是小企业所独有,但相对来说是小企业更常用因而也是更重要的。

  1.情感激励

  现代领导科学认为,领导的本质就是一种人与人的关系。一个好的领导,就是要透过这种人与人的关系,以自己的模范行为影响他人,激励员工的积极性,并通过对员工无微不至的关怀,使他们感受到企业的温暖,从而增强主人翁责任感。比如,如果小企业领导能够在员工生日的时候亲自安排为他庆视,常常能使员工感受到家的温暖,并对领导充满感激之情,从而更尽心尽力地为企业工作。

  2.荣誉激励

  荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励的目的。如IBM公司设

  "100%俱乐部",每当有员工超额完成销售额时,他就被批准成为这一俱乐部成员,他和他的家人将被邀请出席隆重的集会,获得极大的心理满足。有的时候,领导一句当着其他员工面的赞扬也是对优秀员工的激励,这种对员工贡献公开承认的做法无须成本,但激励效果却相当显著。

  3.物质激励

  虽然激励有多种形式,但是物质激励对于人的重要作用是不可否认的。物质奖励并不是万能的。许多国外企业的员工在工作中做出了贡献或取得一定成绩时,在物质奖励和荣誉面前,选择的往往是荣誉。但是,这通常是在物质已经有了保障的前提下。很难相信,一个得不到物质保证的企业能使劳动者的积极性持久发挥。对于起步不久的小企业来说,想在物质激励上与优秀的外资企业媲美是不太可能的,但是决不能因此就忽视物质激励的重要程度,应该把有限的资金用在刀刃上口比如,在选择是用加薪还是发放奖金时就应该综合考虑各因素。如果员工对现有薪水己颇多微词甚至十分不满,那么加薪远比奖金有用,有利于增加员工的"向心力"。而对一个月薪2000元的员工来说,一次性发放5000元奖金,对他的"剌激"肯定远比每月加薪400元来得深刻。

  4.事业激励

  台湾著名的"鞋业大王"、台湾环隆企业集团创始人蔡长汀在防止人才外流方面做得相当出色。他的做法是,用自己的钱使一些人成了股东或企业主。每当他看见自己认准并确有才干的人要离开时,就说:"别走了,留在环隆,我给资金,你自己干,成功了企业归你,失败了算是我出的培训费。"结果,想走的不走了,从而更激励出企业内部的活力。人们不但高兴地看到自己前途的光明,也更钦佩蔡长汀的为人。"环隆就像是一株兰花,只有不断地分根,才能生出许多新的兰花来。有了这些小兰花,我们的人才就保住了,事业就发展了,何乐而不为之。

  小企业要留住真正优秀的人才确实有一定的难度,但是如果能让优秀的人才在此基础上开创自己的事业,这种事业激励作用是巨大的。当然,这也要求小企业的老板有如蔡长汀般全无私心一一创办企业不是为自己事受,而是一种人格上的升华和事业上的追求。

  (五)、给予足够的信任

  信任首先体现在给予员工自主管理的权利。现代人力资源管理的焦点是以人为中心,主张"情、理、法"二者的有机结合,追求"无为而治"的管理最高境界。管理学家麦克格雷在《企业中人的因素》中写道:人们普遍存在着解决问题的智力、创造力和想象力,如果条件适当,人们不但不会逃避责任,相反会主动承担责任。当企业为员工提供了良好的自主管理制度时,人们会产生由衷的归属感和责任感,提高积极性,充分发挥能动作用,有利于提高企业生产效率。1987年美国的福特公司和通用公司同时取消了"监工"这一职位,这是企业对员工自主管理及其效应的充分肯定。此外,充分信任还体现在公司资源的分享上。当员工学识提高,资讯科技普及时,员工对企业的期望值也提高。企业的资讯必须较大程度地公开,增强透明度以加强员工的信心,使员工真正感觉到自己是企业的主人。

  充分信任还包括合理的授权。敢不敢放权,是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。小企业有一个很大的通病就是老板对部下不够信任。如果领导者对部下不放权,或放权之后又常常横加干预、指手划脚,必然造成管理混乱。另一方面,部下因未获得必要的信任,也会失去积极性;同时部下还会产生依赖心理,出了问题便找领导,使领导者疲于奔命,误了大事。

  (六)、注重沟通

  按理来说,小企业由于人员少,下属和领导的沟通是比较方便的,沟通不应该成为薄弱环节。然而事实上,一些小企业的领导的思想并不开放,以"一家之主"自居,因此也就不注重与员工沟通,久而久之,员工认为既然自己的意见不被采纳,也就没有沟通的必要了。

  然而,事实上集体创造力往往比人的创造力要强得多。而哈佛管理杂志也提出:要笼络员工的心,公平透明的决策过程比加薪更重要。下面的例子可以证明这一点:德国西门子公司曾收购陷入困境的欧洲Nixdorf电脑公司,改名为SNI公司。几年后,SNI公司的员工从5。3万人削减到3。5万人,焦虑与恐惧在公司蔓延。SNI公司的副总裁到任后,立刻与1万名员工展开一连串大小会议,分享他的救亡图存愿望,希望每个员工都一齐加入,扭转公司的逆境。舒密勒如实诉说SNI公司的处境并不乐观,进一步的裁员势在必行。各部门如果不能展现自己生命力,就要被裁撤。舒密勒提出明确严格的决策规则,然后征询志愿改革者的意见。在接下来的几个月内,志愿者由最初的30人增。加到最后的9000人。在整个改革的过程中,员工与经理同样提出意见,大家也都了解决策的来龙去脉。尽管20%-30%的提议会被否决,但是员工觉得大家都能表达意见的过程很公平,SNI公司在处境艰难时却令员工满意度大幅提升,并创造了欧洲企业史上的一个奇迹。

  一个对工作积极开拓的人,他的潜力和所创价值可能是无法估量的。显然,一个老板能不能使其属下的每个员工都贡献出构想、创造性与心力,是他能否成功的秘诀。一个有前途的创业者,应知道怎样利用每个员工的力量、利用整个团队的力量去开创卓越。

  (七)、设计合理的分工

  小公司往往有一个共同的特点,即没有正规的岗位说明书。一是认为员工人数不多,没有必要搞这些条条框框。二是小公司也没有这么多人力物力去摘。于是便常有分工不明,工作不清楚应落实在谁头上,相互推脱的事情发生。在一家还未建立起员工归属感的企业里,或在一家奖金与业绩挂钩工作并未作得很好的企业里,员工有希望承担责任越少越好的想法是正常的。但由此带来的员工互相抱怨,相互推脱将直接给公司造成损失。因此,笔者认为,小公司人员虽少,但建立一套岗位说明书是有必要的,而这样也可以避免老板随意更换岗位职责,引起员工内心不满。当然,岗位说明书也不应一成不变,而应随时在实践中考验这样的设计是否合理,并在一段时期后在与员工共同商议的基础上对其修改,使之更加合理化。还可以在岗位说明书中附加说明,如果遇到岗位说明书中未涉及的突发事件,可以由某个授权人员具体安排工作,并将职责承担的多少与奖金挂钩。这样即使有一些突发的未明确分工的任务,员工也乐意多积极承担一些而不是相互推脱。

  (八)、重视员工培训

  有些小企业以经费不足为理由而不愿意对员工进行培训。事实上,这种对员工的投资是非常值得的,既可以建立起企业与员工间良好的合作关系,又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。

  企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛,而应将其视为一个蓄电池,在不断放电的同时,也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资本的主要手段。如美国的IBM公司每年用于培训职工的费用人均高达4000-5000美元。有资料表明,一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级,机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5%-2.0%,轻工业部门将平均增长1.1%-2.1%。可见,员工培训从经济的角度考虑也是值得的。

  (九)、创造和谐的工作环境

  和谐的工作环境不仅包括良好的办公环境,还包括良好的人际关系所创造的办公氛围。而后者往往更为重要。美国的管理学家孔茨指出:"管理就是设计和保持一种良好的环境,使人在群体里高效率地完成既定目标。管理归根到底是人的管理,因此小公司在尽量为员工创造满意的工作条件的同时,还应注意协调公司员工的人际关系,创造团队合作的气氛,及时调解员工间的不满口在这样的环境下工作人们才能心情舒畅,高效地完成工作。

  (十)、提高领导者的个人魅力

  在小公司要建立起凝聚力,领导者的个人魅力可以说也是至关重要的。当小公司还未发展到一定的规模,薪酬也不高的情况下,要让员工愿意与公司同甘共苦,一同成长,领导者首先必须应让员工相信自己是个优秀的舵手,能够带领大家驶往成功的彼岸。此外,他还应以自己的一言一行感染员工,使大家愿意把公司当作自己的家,并为这个家而努力奋斗。领导者的个人魅力,主要体现在能够正确把握方向、坚韧不拔、业务精专、尊重下属等等。如果没有这些领导者的特质,小公司的员工就不可能打心底佩服领导并愿意与他同舟共济,而员工跳槽也会成为家常便饭了。

  知识经济时代与以往任何一个时代相比,它是全新的、全球性的,是千年智慧不足以应付的。小企业的领导也应该明白这样一个道理:"思路决定出路。"小企业在人力资源管理上虽然有大企业所没有的艰难之处,但是只要足够重视它并找到一条适合小企业的人力资源管理方法,打破传统思维模式的束缚,小企业一样可以成为人力资源管理的典范,一样可以充分发挥人才的潜能,使其与企业共同成长。

  小企业人力资源管理方案

  每一个人都要有明确的岗位职责。这应该是在进人之前就有标准,所以你就不会随意进人,一定是有标准衡量的。第一个老板如果会这样做事,就不会有怨言了,就不会进错人了。很多企业都没有明确的标准,见到人就想要,完全不考虑自己的实际需求,结果用着用着就不满意了,当然是自己的责任。进人应该是宁缺毋滥,即使在建设初期都应该这样坚持,人才的质量才会高。

  每一个人都要有详细的工作内容与要求。岗位职责对应的是基本工作,在收入上对应的是基础工资(就是绩效除外),与岗位职责所不同的是,工作内容与要求是详实的,是有标准的,甚至是岗位职责表述模糊的和不到位的,都能体现在这里。如,每月10日交报表、团队流失率低于5%、每周去疾控中心进行一次工作材料汇报等。这里的内容给人的感觉是,不仅岗位职责份内的有,而且清晰,关键是份外的也有,都很清晰。

  每一个关键人员都必须有清楚的分配激励机制(个性化)。不少的重量级人员,在没有业绩的时候就唯唯诺诺,一旦将有业绩或者有了业绩之后,往往会与企业老板叫板,就是因为一开始没有明确分配机制。没有标准的东西都会有争议,而一旦有了标准之后,人心就稳定了,因为一开始他可以自己选择,签字认可,就没有什么争议或者反悔的。很多老板喜欢用一句话说:这个好说,以后再研究,其实这样说话是很容易伤到别人也伤到自己的。利益面前,谁都不要含糊,这是一个因势利导的年代,分配激励必须提前写清楚。

  每月每人都要有月度目标(含指标)下达(书面的,还可以配临时工作任务指标书)。管理过程要较真,从这里就要开始。没有目标是很多企业的做事方式,这就是没有标准,争议又会从这里开始。关键是企业不知道如何配备资源,多了浪费,不足又做不成事情,后来就只能因此而扯皮。目标是老板下达给员工的,绝对不是员工自己写的。当然,执笔人往往就是总经理秘书或者人力资源经理。最好是,当员工拿到这个目标之后,还会主动添加,这就体现了一种主动抢工作的积极态度。

  每月每人接到目标之后用一天时间就必须回馈其计划与措施。有了目标,如何实现呢?不是老板教员工,而是要员工自己想办法,所以措施与计划就得员工亲自思考并写成之后提交过来。一般给一天时间就足够。否则,员工会说,你定的目标你做呀!但是,一旦有了他自己的思考,在经过老板审阅之后符合目标或者说有利于目标的实现,就可以放行了,放行得有凭证,这个凭证就是与目标一起进行双方签字、备案,以备一个月结束之后的考核呀。计划措施好不好直接关系到目标能不能达成,这里体现的是能力与方法。

  每月每人都要有总结(或述职)报告以及工作成果递交(做好准备谁都可以随时走人)。一个员工一个月究竟做了什么呢?是不是应该提交一个工作报告或者述职报告?这也是每月考核的一个重要的依据。不仅如此,还应该要求员工每月底都提交所有的工作成果,包括客户资料、各类文件、新的关系与资质资源等。因为,现代员工有很多不稳定因素,随时都可能走人,你不要求,等他要走的时候再来交接,就一定会一塌糊涂!这都怪人力资源部平时工作不细致。

  每月每人都要接受(成果对照计划目标)考核。正常来说,就像企业接政府项目一样,做完了不主动申请验收考核并通过就拿不到工程项目款,员工也应该是这样。但企业的员工很少有这种意识与自觉性,都是因为企业老板意识不强!缺少方法!员工没有主动性也是正常的,因为工资照给,而且不考核最好。但企业不允许这样做,就必须主动去考核员工,当然是对照成果与目标计划来检验了。很多企业的老板对员工很不满意,原因是员工确实没有做出事情业绩来,但是你还真不能一炒了之,因为你没有定目标或者即使定了也没有考核啊,你凭什么说人家不合格呢?即使很不象话,你也没辙!但是,如果有了考核作为凭证依据,而且在制度里早就规定好“如果连续三个月考核不几个,就自动无补偿淘汰”,并且有员工的制度认同签字在先,什么问题都迎刃而解了。

  每月每人都要计算其绩效。光有考核也不行,工资分为基础工资与绩效工资两部分,后面的绩效工资不是白拿的,是要考核的,或者项目提成、销售奖金等也是要通过考核来拿的,这样对企业和对员工才会公平。否则,不是企业吃亏(白给不考核),就是员工吃亏(多干了不多给钱,人家不再努力了),结果就是大锅饭。

  每月每人都要进行人事谈话及下月目标计划措施等循环。至此,一个月的工作还没有完,要对员工进行绩效管理谈话,告诉他有什么不足、有什么应该发扬光大,他才知道自己的错误以及进步的方向。而且,这个事情完了,就是新的循环工作,即对照上月未完成的工作(瞻前)、根据下下月的发展需要(顾后),来对下月工作进行部署,即安排新的目标,等待他的计划分解与相应的措施。

  每月每人都要进行资料存档(人的档案是活的,不是一来就是原始固定的死的)。企业员工的档案一般都是死的,进来的时候什么样到翻阅的时候或者离开的时候还是什么样,这是最糟糕的档案管理,员工在一个企业是不是有痕迹,看的就是档案,所以档案更新是一件很重要的事情,档案的内容就是员工的月度目标、计划、措施、报告、考核、奖金、谈话等内容,包括其他奖励与处罚。员工一年、三年、五年、十年凭什么被评为优秀呢?不是拍脑袋,而是看其历史表现,这历史就存在档案里了。至于档案的表现形式,可多种多样,比如电子库就是一种。

  中小企业人力资源管理现状

  一般来说,中小企业很少单独设置专门的人力资源部门,即便有也不过是叫这个名字而已,同时还担负着诸如办公室、行政等职能,比如笔者公司人力资源管理就设在综合管理部,下面设置了专职的人力资源主管,主要负责人员的招录、合同签订、保险办理、人员解聘等工作。其实这就是部门架构设置上的误区,实际上人员的招录、合同签订、保险办理等工作不过是人力资源管理很小的一部分职能,人力资源的管理重要的部分还包括了人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。

  其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容,只不过小公司由于人员少、组织简单,很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板,例如:中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行,而且这也是老板的必要工作之一。其实这并无可厚非,因为小企业不可能设置如此完备的机构及人员,很多的职能必须进行简化。但中小企业人力资源管理相对的比较简单,主要几点:一是灵活的薪资管理,中小企业人员薪资基本上都是老板定的标准,随意性很大,提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才,老板可以根据需要出一个较高的价钱。二是考核非常简单,除了销售制定个明确的业绩考核,其他部门基本上没有什么考核。三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉,基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。中小企业人力资源管理现状

  一般来说,中小企业很少单独设置专门的人力资源部门,即便有也不过是叫这个名字而已,同时还担负着诸如办公室、行政等职能,比如笔者公司人力资源管理就设在综合管理部,下面设置了专职的人力资源主管,主要负责人员的招录、合同签订、保险办理、人员解聘等工作。其实这就是部门架构设置上的误区,实际上人员的招录、合同签订、保险办理等工作不过是人力资源管理很小的一部分职能,人力资源的管理重要的部分还包括了人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才的选拔与留用等等。

  其实每一个公司无论大小其管理都具备了人力资源管理的内容,只不过小公司由于人员少、组织简单,很多的人力资源职能被分化到各个部门甚至老板,例如:中小企业的部门经理乃至以下的人员任命与考核都有老板亲自进行,而且这也是老板的必要工作之一。其实这并无可厚非,因为小企业不可能设置如此完备的机构及人员,很多的职能必须进行简化。但中小企业人力资源管理相对的比较简单,主要几点:一是灵活的薪资管理,中小企业人员薪资基本上都是老板定的标准,随意性很大,提薪和降薪基本上都是老板说了算。有时为了挖个人才,老板可以根据需要出一个较高的价钱。二是考核非常简单,除了销售制定个明确的业绩考核,其他部门基本上没有什么考核。三是人才评估和选拔基本上都是老板的观察与感觉,基本没有经过什么测评、考核等复杂方法和手段。


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