企业文化一体化指的是什么
企业文化的一体化，可助力企业实现快速可持续发展。下面是小编为你整理的企业文化一体化含义，希望对你有帮助。
企业文化一体化含义
是指一体化战略!
所谓一体化战略就是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括前向一体化、后向一体化、水平一体化和垂直一体化。它们各自适应于拥有不同规模、不同资金、不同行业、不同地域的企业。
前向一体化就是通过收购、兼并批发商、零售商或自办商业贸易公司等各种渠道而增强销售力量来求得更好的发展;后向一体化即收购、兼并原材料供应商，拥有或控制其市场供应系统，当供应商方面盈利高或发展机会好时，一体化可以争取更多的收益，同时还避免了原材料短缺、成本受制于供应商的危险;水平一体化也就是争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营，以扩大经营规模和实力，或取长补短，共同利用某些机会;垂直一体化包括前向和后向两个方面加以整合，完成生产企业同供应商和销售商的串联，进而实现对所在行业产业链的控制。显然前三者适应于规模并不庞大、资金并不雄厚的中小型企业，而后者则是大型企业特别是跨国型企业一定会重视的企业战略之一。
企业文化与CIS一体化
[摘 要]CIS作为以文化识别见长的企业经营战略,它在实施的过程中对于企业文化建设具有重大影响。当前在我国企业转机建制过程中,企业适时地导入CIS战略,并纳入到企业文化建设的整体规划中,必将会为企业文化建设的深入发展开辟新的道路。本文从探讨企业的内涵和导入CIS出发,使企业文化建设和导入CIS二者共同发展,以提高企业的核心竞争力。
[关键词]企业文化;CIS
[中图分类号]F273.1 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2009)05-0062-02
美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出:在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的原动力,企业文化是核心竞争力。通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的核心竞争力,几乎已成为国内外企业的共识。就如何建设企业文化,有人认为导入CIS(企业形象识别系统Corporate identity system)就是在做企业文化;而另外一些人认为CIS策划只不过是企业进行一次整体包装,如设计公司标识、制服或打个广告。企业文化建设与CIS两者之间到底是风马牛不相及还是有着密切的联系呢?
1 企业文化的内涵
企业文化真正兴起于20世纪80年代,作为管理学理论发展的新时期。国内外学者对于“企业文化”的概念说法不一。如威廉?大内在《Z理论》中指出:“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外,文化还包含一个公司的价值观,如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”托马斯?彼得斯和小罗伯特?沃特曼在《寻求优势》中认为:“企业文化是指一个企业的共同价值观和指导观念,是一种能使企业各个部分相互协调一致的传统,能给企业员工提高崇高的理想和大展宏图的机会。”国内学者对于企业文化的观点很多,有代表性的如“价值理念说”、“精神、制度、形象三层次说”、“总和与核心说”等。学者有的从物质载体层面分析,有的从精神内容考察,但企业文化是企业中物质文化和精神文化的综合,是基本公认的定义。
广义上企业文化是指企业在经营过程中所创造的具有自身特色的物质财富和精神财富的总和,即企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和。企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位,是制度文化、行为文化、物质文化之源,它包括企业价值观以及与之相关的企业使命、企业经营哲学、企业精神、企业宗旨、企业作风等;企业制度文化是企业中的各项“正式制度”,是企业精神文化的具体化;企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化的形式;企业物质文化是由企业人创造的产品和各种物质设施构成的器物文化。 企业文化就是由这四个层次所构成的有机的系统构架。优秀企业文化的形成需要各要素有机配合,顺畅地准确地传递循环。这样能够在生产、经营和管理中发挥重要的功能:首先是导向功能,体现在规定企业行为的价值取向、明确企业的行动目标、确立企业的规章制度和行为方式,同时也包括对员工的约束、自控和凝聚;其次是激励和调适功能,能够最大限度地激发员工的积极性和首创精神,并且为员工创造良好的环境和氛围用来调适人际关系和紧张的心理;最后是辐射功能,即把企业的良好精神风貌等辐射到社会,对社会的精神文明建设产生积极的影响。这些功能的良好发挥是增强企业核心竞争力的关键,而功能发挥如上所说主要依靠四个层次的有机协调配合。这四个层次与CIS的构成有着密切的关联。
2 导入CIS
企业识别系统(CIS)起源于美国,开始时只是在企业的标识、图案上做文章,主要是为了提高公众对本企业的认知度和辨识度扩大销售。随着发展的深入,其内涵不断丰富、系统性不断增强和完善,不再局限于只是在表面做文章。CIS的主要思想是将企业的经营理念、行为规范和视觉识别进行系统性分类,从战略角度来研究企业内涵,丰富企业文化,塑造企业形象,从而使企业逐步走上规范化、系统化和不断完善的轨道。
CIS的框架是由三大要素构成的总体,即MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。MI是CIS的核心,是CIS的灵魂和心脏,是CIS的基石和原动力。CIS运作的根本,就是要把企业富有个性的独特的理念识别,通过BI和VI表现出来,从而达到企业识别的目的。MI包括企业理念、企业宗旨、企业精神、企业哲学、企业价值观等,这些与企业文化的精神是一致的;BI是CIS的“手”,是企业的具体做法与活动,是指在企业理念等规章制度规范下的员工工作方式和生活方式。BI的功能在于它是整体CI的动态表现,BI的策划倾向于通过各种有利于社会大众以及消费者认知、识别企业的特别的活动,与MI、VI相互交融、相互作用,树立企业的动态想象;而VI 是CIS的“脸”,是一种静态识别符号,是具体化、视觉化的传达形式,项目最多、层面最广、效果也最直接,它是企业形象的一整套识别标志和载体,一般包括企业名称、企业标志、标准色、标准字。
企业文化整合的内容
企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面(精神文化、制度文化、行为文化和物质文化)文化的贯穿一致、七个文化要素(企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典)的互动融合、母子(或分)公司的文化协调共荣;对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。文化是人之造物，但文化作为有着长期稳定性的意识形式，企业文化扎根于企业人的生存方式本身。从实践哲学的角度看，文化整合的过程是一个实践的过程。
个体意识与群体意识均一化
在心理学上，意识一般是指人们的自觉的心理活动，即人对客观现实的自觉反应。企业群体意识是一种组织意识，它是企业员工对企业目标的认定和实现目标所具有的信念和意识，以及对企业的情感和归属感。企业群体是一种人群结合，个体意识如何融入到群体意识中，需要一个整合的过程。群体意识是以共同价值观的认定和实现为核心内容，伴之以归属感等情感。企业群体意识是在平等互利、共同协商的基础上，各个企业人意识之间共同作用的结果，企业员工的群体意识是由不同层面的员工群体之间互动作用的结果。
企业文化整合，试图将各个企业人的个体意识与企业群体意识融为一体，形成一种企业意识，构造一种核心价值观得到企业所有员工认可的群体意识。从实践来看，每一个新员工进入企业员工群体，都在自觉或不自觉地受到企业员工群体意识的整合。所谓自觉，就是企业人力资源部在接受新员工加盟时，有意识对新加盟者进行企业文化培训，让其首先接受企业文化，也即企业的群体意识，新加盟者也就自觉地接受企业群体意识。所谓不自觉，就是新加盟者在加盟以后，受企业员工群体意识的潜移默化、耳濡目染，不自觉地接受了这些意识。这两个过程都可以说是一个群体意识对个体意识的整合过程，只不过前者带有引导性、自觉性整合;后者是无引导、不自觉整合。
主文化与亚文化相容整合
有意识地运用主文化去整合亚文化，使亚文化为主文化服务，这是企
企业文化整合
业文化有意识整合的重要内容和任务。在一个企业文化共同体中，非决策层、非管理层、普通员工之中总是孕育着一种自发的亚文化群体，企业的主文化对这类文化的宽容、容忍态度，吸收、同化程度，激励、开发程度，在很大的程度上就成了衡量企业文化开明程度、合理和完善程度、企业文化共同体的生命力和活力问题。主文化对亚文化的整合，不是对亚文化的排斥、改变、消灭，而是对亚文化发展方向的关注、对亚文化功能的引导和利用，防止亚文化成为影响企业发展的不健康文化。
对亚文化发展方向的关注，主要是防止企业中出现派别文化、内耗文化、拆台文化，也包括吹捧文化、谗言文化、看风使舵文化、迎合文化、欺上瞒下文化等。因为这些亚文化的存在、发展和蔓延，甚至成为了企业文化中的主潮流，那将会不断侵蚀企业原来所倡导的主文化，最终将会腐蚀整个企业机体，致使企业走向灭亡。对亚文化功能的引导和利用，亚文化的存在是客观必然，一方面要防止亚文化朝着不健康的方向发展，另一方面就是要积极地去开发亚文化正向功能，在保持亚文化健康的前提下，利用健康的亚文化之积极向上功能，为主文化的补充和丰富，两者的相容整合，使得企业文化丰富多彩。
文化贯穿一致和文化要素互动融合
四个层面文化贯穿一致和七个文化要素互动融合
精神文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个层面文化整合，主要是强调精神文化的核心性，精神文化的确定和实质性内容，决定了其它三者的性质，精神文化的混乱，必然会导致其它三者的混乱。整合企业文化首先要梳理和整合精神层面的文化，然后再运用精神层面的文化取整合其它三个层面的文化，而不能够倒过来。但是现实中，不少企业确实倒过来运作的，当然整合的效果是不理想的。
企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典等七要素之间的互动融合，在适应企业经营环境的前提下，根据领导者风格，围绕核心价值观，建立文化网络，塑造英雄人物，编撰和传播企业文化故事，策划和设计企业礼仪和庆典活动，用生动的形式表现企业文化之实质，形成企业文化各要素之间的'互动作用，使企业文化形成一个有机整体。企业环境是一个基本前提，领导风格直接影响到企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典的风格，甚至影响到企业文化网络的形式，企业英雄人物、故事传说和礼仪庆典等一定要体现企业价值观和企业的主要精神与理念，文化网络是一种传播企业文化的管道，所以，这七个要素之间是互动融合的。
母子公司文化协调共荣
首先，看看母公司与分公司之间的文化整合。母公司与分公司之间是一个独立的法人，属于一个企业，两者的文化，在很大的程度上类似于主文化与亚文化之间的关系，但是又不同于它们。如果母分公司与分公司在同一地域、或同属一个行业、或者分公司与母公司在一起，两者之间的文化没有什么差异，母分公司文化整合就是主文化与亚文化之间的整合。如果母公司与分公司之间不在同一地域，甚至不是一个行业，其文化整合就较为复杂，一方面要体现母公司文化主流，另一方面又要形成分公司独到的文化品位。这种文化整合是介于主亚文化整合模式和母子公司文化整合模式之间的一种文化整合模式。即在保持核心价值观一致的情况下，具体文化建设要结合分公司的具体情况，容许分公司有自己的文化个性和特色。
其次是母子公司文化整合。子公司是母公司出资兴办的具有独立法人的企业，以资本纽带将两个企业联系在一起，这是必定的事实。那么，文化有没有联系，多次深入这样的企业，发现各不相同，如果子公司是母公司的全资子公司，或是母公司占控股地位的子公司，那么，母公司的文化对子公司的文化具有决定性影响。但是，这样的母子公司文化关系，与总公司与分公司的文化关系在很大程度上存在着差异。总公司与分公司是一个公司，母子公司已经是两个公司，所以，企业文化的整合已经变成了一个公司对另一个公司的精神控制，这种控制是通过产权关系、影响董事会成员，来影响子公司文化的。
兼并中的企业文化整合
在企业兼并实践中，与企业兼并同步而来的往往是两种企业文化的碰撞与融合，这就存在着文化不兼容风险。每一个企业均有其企业文化，购并中的文化冲突是难以避免的。企业兼并不仅仅是两家企业之间的经济行为，它更是一种文化行为。因此，文化整合常常是企业兼并成功与否的关键问题。90年代初，日本大公司进军好莱坞真可谓气势如虹，然而，仅仅半年就铩羽而归。究其原因，资金雄厚的日本人正是输在了文化整合上。企业办到了美国的环境里，日本人却没有融入美国文化中，最终只能撤出好莱坞。而海尔集团兼并青岛红星电器公司，因注重了文化整合，收到了事半功倍的效果。其成功的案例已经写入了哈佛商学院的案例库。兼并不是“一签(字)了之”，而是一个过程。兼并后的文化整合就是其中的一个重要内容和环节。不同的企业有不同的文化。企业兼并，必然会引发两种不同文化的碰撞。
在以优兼劣的案例中，优势企业经过长期激烈市场竞争的锻炼，一般都形成了具有自身特点的包括企业精神、经营理念、价值观念等内容的完整的优秀的企业文化，而劣势企业的企业文化一般则具有消极、滞后、零散的特点。如果兼并方能够自觉地用自己优秀的企业文化去战胜和消解被兼并方的消极的企业文化，将会使企业产生一种新的生机和活力，并带来可以预期的经济效益。反之，如果兼并方对自己优秀的企业文化不善利用，反而会被被兼并方的消极落后的企业文化所“同化”，那最终可能导致兼并的失败。当两个企业之间发生兼并时，不同企业文化的撞击很容易造成合并后的公司陷入一片混乱之中，进入一个“死亡循环”。因此，兼并企业与被兼并企业的之间的文化整合，具有特别重要的意义。
上下游企业文化的整合
这种企业文化的整合，具有相当大的难度。主要是指本企业比较成熟的企业文化，向上游影响并整合供应商的文化，向下游影响并整合经销商或客户的文化。在市场经济和买方经济情况下，向上游的文化整合的难度，要小于向下游厂商进行文化整合的难度。首先本企业的文化必须是一种强势的文化，对上游企业产生一种采购中的文化压力，对下游企业产生一种文化的感染力，当然，互换位置也成立。现实中已经有不少企业，在运用企业文化整合产业链，使得本企业在产业链中，具有核心文化地位。如有的企业对供应商和下游厂商进行文化培训，向上游让他们知道本企业对上游提供的产品和服务有什么要求，向下游让用户或经销商明白企业的文化是怎样渗透到企业的产品和服务中，并体现着企业文化精神。上下游企业文化的整合，更多地推动了一个行业文化的丰富和发展。
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