时间管理误区
2.事后回复电话
这种办法具有三种好处：第一，外来电话可以累积下来一起回复，这样有助于时间的节省。第二，管理者可获得充分时间作有关回复电话的准备工作。第三，管理者可选择最适当的时间回复电话。例如在午饭前或下班前的时间回复，可令对方长话短说，速战速决。不过，有些管理者却担心采取事后回复的方式会破坏既有的良好人际关系。但若秘书先让来电者了解管理者正在忙碌之中，希望他能让管理者事后回复，然后再请教他的尊姓大名，则来电者将不致产生被歧视的感受(秘书切忌先问姓名再提议管理者事后回复)。
3.打出去的电话应由秘书代拨
除非为了表示特别尊重受话者(如长辈或上司)，否则先让秘书代拨电话。亲自拨电话常会遭遇线路不通或受话者不在等情况，这类时间的浪费是无可弥补的。
4.尽量将需要打出去的电话集中在一起
这样做可节省时间。但是对每一个电话所要传递的信息重点，则应事先记下，以免通话后突然想起漏了某些项目而须重拨电话。
5.避免以题外话作开场白
除非有意闲聊，否则不应以“您好吗?好久不见了。”或“听说您就要高升了，几时请客?”之类的话语作开端，因为这些话语最容易引起无休止的谈论。最好是以礼貌的方式开门见山地道出原意，例如“张兄，如您现在时间容许，能否答复我两个问题?第一、……第二、……谢谢。”
误区五：“会议病”困扰
会议本来是沟通意见、解决问题、制定决策的一种有力手段。但是，它却经常被滥加使用，以致成为一种费时费事有碍正常运作的疾病。试问：哪一个组织的管理者——特别是中、上层的管理者——不耗费大量的时间参与许多既无效率又无效能的会议?不少的中、上层管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作时间的四分之一，甚至三分之一!然而更令他们感慨莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费!
“会议病”的原因大概包括以下七种：
(1)基于合群的愿望而聚会倾谈。有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地谈一谈本部门有关的`问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天并没有多大差别。
(2)为符合惯例或传统作风而开会。有些会议是因“历来管理者都利用星期三下午那段时间开会”而召开。这即是一般所谓的“例会”，例会的召开与议案的多少无关，因为它是一种为开会而开会的会议。
(3)为不让他人专美于前而开会。有些会议是因“人家会计处每两星期就举行一次会议，我们人事处又岂能不跟进?”而召开，它并非旨在解决自身的问题。
(4)为表功而开会。有些会议是因“若不多开会，则老板将以为我偷懒”而召开。这一类会议被当作取得上司的信任与好感的手段。
(5)为推卸责任而开会。有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯于采取的招法。
(6)为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会。有些会议是因“管理者不想令少数人太过难堪”而召开。例如某一管理者在他所领导的十五位部属之中，有两位时时迟到早退。他于是召集会议，在全体部属前面重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部属。那两位不时的部属却以为不守时的恶习与自己不相上下，所以对自己的过失并不太介意。至于其他守时的十三位同事则可能因无辜受责而士气低沉。因此，这一类会议除了平白地浪费十六个人的时间与引起十三个人士气低沉之外，毫无实际效果可言。
(7)会议主持者因欠缺管理技巧，而令会议费时无功。 尽管“会议病”普遍在存在于一般组织里，而且其危害程度相当严重，但是管理者不难找到许多治疗这种病症的处方。现将一般时间管理专家所提出的有效的处方列举如下：
1.会议前
(1)有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应先寻找取代会议的可行途径，诸如：
①能由适当的人员有效地解决的问题(或制定的决策)，则归由该适当人员解决(或制定)。这样，将可免除会议的召开。②以电话咨商取代会议。将预定中的会议延期举行，并尝试将该预定中的会议的议程并入下一次会议的议程之中。
③偶而取消一两次会议，以观察该等会议的需要程度。
④委派代表主持会议。这样，一来可节省自己的时间，二来可增进该代表的人际接触面及主持会议的经验。
(2)取消所有的例会。将有需要开会讨论的议案集中在卷宗内，等卷宗内的议案累积到相当程度时再召开会议。这样做的好处是，在召开会议前管理者可能发现，有些议案将不再需要被列入议程之中。不过，那些重要的且有待紧急处理的议案，则应尽早开会处理。
(3)如有可能，则在一机构内采取这样的策略：所有的会议都要获得上级批准才能召开。这一策略的主要用意，在于令各阶层主管于开会之前三思有无开会的必要，以杜绝他们滥用开会手段。
(4)召开会议之前，必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是会议的指南。
(5)尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。有些主管恐怕是为了表示公正或民主，一遇开会场合则让手下所有员工参加。殊不知与会人数一增加，则沟通的难度将加速递增。当与会者只有两个人的时候，沟通极为容易，因为此时只有两个沟通渠道存在。第三个人加入时，沟通渠道随之增至六个;第四个人加入时，沟通渠道增至十二个;第八个人加入时，沟通渠道增至五十六个;其余可依此类推。
(6)选择适当的开会时间，以令所有与会者都能出席。选择开会时间时必须特别留意： 当关键性人物无法参加会议时，则原则上不应开会。因为关键性人物不在场时，所制定的决策可能不够明智，也可能不受支持而终至被推翻。
为避免过于延长，如有可能，则将会议安排在午餐前，另一会议或活动之前，或是下班之前不久举行。
(7)选择适当的开会场地，以方便与会者。选择地点时应顾及该地点对完成会议目标是否容易、设备提供是否齐全、交通是否便利、场地大小是否适中等因素。议程特别长的会议，最好是在办公地点以外的地方举行，以免受到干扰。