流变时代的人力资源管理创新
流变时代”，企业想谋求突围，自然“兵无常形”，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。
如今，我们能明显感受到中国经济进入“新常态”所带来的矛盾：一方面，相当数量的传统企业感到生意不好做了，天气变冷了，急于找到新的出路，例如向互联网转型;另一方面，京东、阿里等公司的上市又演绎了新一轮的资本神话，展现了生机勃勃的无限可能，尽管其中许多企业还没有真正赚到钱。然而最让人难受的是：谁也摸不清走向。眼下是失衡的，未来是平衡的，现在在路上。
这也许就是我们所处的时代。有西方学者将其称为“VUCA”，指的是易变性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)。我更愿意称之为“流变时代”——流动、变化的时代。一般来说，变化指的是和过去不同，哪里不同?这个变化具有一定的延展性和方向感;但流变没有方向，变化也是流动的，是随着势走的，变化本身就加之在流动性之上，呈现出某种突变性和非连续性。
流变时代的三种力量
首先，先说新经济。在一定程度上，由信息技术所催生的新兴产业和新生代企业代表着某种旺盛生长且强大的民间力量。诸如京东、小米等下半场上场的新选手，风头正劲、一时无两，正在大规模替换上半场的老将们;而以前海微众银行、房多多为代表的互联网金融、互联网地产企业也将对行业的既有格局造成冲击。在可预见的未来一段时期内，这个时代的主题仍将是：产业更迭和企业兴替，一代新人换旧人，创业、创新、创富依然是时代的最强音。一个年轻人如果抓住机会，弯道超车，几年之内所汇聚的财富就将超过父辈几十年积蓄的总和。这是时代赋予新人类的机遇。
其次，新人类。从人的角度来说，所谓“时代”，不是时间概念，而是代际概念。人的代际更迭，催生了商业的新陈代谢、更新换代，所以新生代企业终将来自于新生代的人。在全球化背景和互联网迅猛发展的今天，人们愈发热衷于寻找自我认同，因为个人比以前有更多的机会来改变他们自己的生活。同时，如今孩子们不再从父母那里问到“十万个为什么”的答案，而是逐渐习惯于求助网络;但父母却要反过来向小家伙们请教：如何在手机上下载一个App? 这是互联网时代的“移民”和“原住民”的差别。
最后，谈回到新技术。信息实际上是一种有意义的数据排列。以前对信息不是很重视，主要是因为我们处在一个模拟的世界，这一世界的要素之间是一种粗略的因果关系描述。而在数字技术出现以后，这种描述可以变得更精确了。这样，信息的密度、精度、传播速度都有了几何级数的变化。同时，信息的流动又给我们带来一个“零成本社会”。而信息最大的难题就是其价值的不确定性，因此许多互联网企业也没法按照常规办法估值，但是这样的波动会对各方各面产生深刻的影响。
所以在这种大背景下，企业想谋求突围，自然“兵无常形”，而破局之道还需要由人去找，人力资源管理更需具有创新性。
人力资源管理的十大新趋势
在新技术、新经济、新人类，以及新需求的影响下，人力资源管理也亟需合乎大势的新理念和新方法，概括为十大新趋势：
Ÿ趋势之一：
从传统的“战略版图决定组织版图，组织版图决定人才版图”，到“愿景驱动人才，人才驱动战略”。
传统意义上，“战略决定结构，结构跟随战略”是当然的逻辑，这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择，但是在当下突变的非连续的环境下，机会窗口往往一闪而过，此时企业要想抢占先机，有所作为，常常没有充分准备的时间，没法儿瞄准了再开枪，而是大概估摸个方向，先开枪再瞄准，在运动战中调整姿态。这时候，人力资源管理最需要的不是匹配思维，而是创发思维。因为战略是事先未知，突发涌现的，一切都在快速变化，而相对稳定的战略和组织，根本无法及时做出反应。只有人，才能根据前线的炮声和战火快速反应，即时作出判断。只有人，才能回应巨大的复杂性与不确定性。
因此，逻辑要反过来，尤其对那些致力于创新的企业，不是因岗配人，而是因人设事。在互联网时代，一切回到人才、服务于人才，给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。所以传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性。
在视源科技，如果员工提出一个很好的点子，并认为这个产品应该未来会有市场，公司就会提供一个标准的调研报告，让他据此调研;公司战略规划部如果认为调研合理，就会为他和项目先成立一个事业部，后续还可能为他成立一个子公司。目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个，还有一些正在孵化中。
Ÿ趋势之二：
从人力资源管理到人才管理(Talent Management)，从效率式量变，到效果式质变，关键人才的重要性进一步凸显，往往是千军易得一将难求。
知识经济是天然的范围经济，尤其互联网极大提升了交易的范围，降低了交易的成本，放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用，影响到千家万户，这是此前的时代所难以想象的。例如，张小龙带队推出的微信，显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。
在此背景下，人才管理理念愈发得到越来越多企业家的认可。一个优秀人才顶两三个人，甚至顶10个人用。所以进入人才管理时代，员工和企业的关系也在发生着转变：从雇佣关系到合作关系，不再只是老板炒掉员工，也有上升比例的员工炒掉老板;从企业忠诚度、组织承诺，到专业忠诚度、行业忠诚度、多重承诺。许多互联网、高科技企业的员工离职率居高不下，但这批人并没有离开圈子，而是跳来跳去，或是离职创业。
在这种情况下，企业一方面需要加强雇主品牌建设，明确人才价值主张，把好入门关，真正找到符合企业业务属性的优质人才，例如腾讯提出的“寻找有梦想、爱学习的实力派”，其实跟互联网行业讲求“快速迭代”的气质是吻合的。另一方面加强文化建设，以某种民主协商氛围把好员工留下来，人员管理去行政化，给人才松绑，让他们有条件开拓创新。
Ÿ趋势之三：
企业是有组织的人类生活的2.0版本，乡村、部落、氏族是1.0版本，“自由人的自由联合”是3.0版本，现在则要谋求兼顾，一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”，另一方面则要建立亲情原乡。
为什么像阿里巴巴这样的公司总是提“互联网精神”、“新商业文明”?以我之见，我们或许正在经历一场文明的迁徙，正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由联合(3.0版本)——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性;许多年轻人都是SOHO一族，但是照样工作，连接世界;人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系，同事的意义正在悄然发生着改变。因为企业只能购买员工的“劳动时间”，真正需要的却是“劳动努力”，但员工的投入程度是由他自己所决定的`。所以，重要的是企业要建立与员工的情感联系，形成心理契约。
现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织，企业家需要同时兼顾两种思维：一种是确立基于全社会范围的大人才观，预见3.0版本的组织样貌，从注重“为我所有”转向“为我所用”，建立开放的人才生态圈，就像小米公司所倡导的，“粉丝即员工”;另一种则是退回1.0版本，建立亲情原乡，真的要有一点“亲”的感觉。
阿里巴巴就是这样的公司。每年的员工集体婚礼是公司的盛大节日，由公司高管为新人斟酒证婚，极大地增强了员工与公司的情感联系。阿里巴巴有一本文化小册子就叫做《阿里土话》，员工也喜欢自称“阿里人”。也就是说，员工不仅是打工者，他们更组成了一个社群。
Ÿ趋势之四：
HR部门模式转型提速，从“选育用留”模式，到“三支柱”模式建成标配，即业务伙伴(HR-BP)，共享中心(HR-SSC)，专家中心(HR-COE)。