绩效考核的实施方法有哪些

　　绩效考核在企业中已成为一种较普遍的管理手段，那么绩效考核是如何实施的呢?下面为您精心推荐了绩效考核的实施技巧，希望对您有所帮助。

　　绩效考核的实施方法

　　(一)确定考核指标

　　考核指标一般分为3个层次：一是考核项目，如工作业绩、工作态度、工作能力等;二是项目内容，如反映业绩的数量、进度等;三是项目内容的要素，如反映质量结果的要求、遵守规程的程度等。指标是考核的对象是绩效考核的基础。考核指标设定的是否合理、完善，直接影响到整个绩效考核的成与败。确定考核指标一般有关键绩效指标法(KPI)、平衡计分卡法、360度考核指标等方法。在实际应用中，往往是几种方法结合使用，才能制定出合理、完善的考核指标体系。

　　(二)制定考核标准

　　考核标准是指标的量化，是对指标属性做出量的定义。考核一般是以“5、4、3、2、1”分数或“优、良、中、下、劣”表示结果。考核的标准包括：事实和岗位要求比较产生的差异标准和考核内容组合的权重分数标准，前者一般为一项工作或事项质量完成程度的评价，后者一般为以各组成要素加权后的总分数的高低。

　　(三)确定考核者

　　考核者一般是被考核者的直接领导，也可能是相关部门、同事、下属、客户等。在确定考核者阶段，最重要的是要明确：考核者对被考核者的考核内容一定要了解清楚;考核者只对被考核者的事实进行确认并不进行评价。

　　(四)制定考核表，培训考核者

　　考核表一般分为两种：事实确认表和考核记分表。前者是对被考核者表现的事实的客观记录，后者是依据前者和考核标准，对被考核者进行打分。为了保证考核的公正，必须对考核者进行必要的培训，培训的目的是要让考核者统一评价标准，明确考核规则。

　　(五)确认事实和评价(初次考核)

　　按照考核事实确认表的具体要求，由考核者对被考核人员的日常工作事实进行确认，并将不同考核者的确认事实汇集到被考核者的直接领导处，由被考核者的直接领导根据确认的事实，参照考核标准，对被考核者进行评价打分。

　　绩效考核的步骤

　　(一)确认事实和考核结果的反馈

　　考核者应当及时将初次考核的结果和依据事实告知被考核者，并提出希望和建议，同时听取被考核者的申诉。被考核者的申诉意见应填写到考核表上，一并上交考核者的直接领导。

　　(二)考核者直接领导的二次考核

　　二次考核主要任务是处理员工的申诉，并对申诉事项做出裁决，同时要对各单位的一次考核结果进行综合平衡，防止一次考核评分尺度掌握不准而产生平均分数过高或过低。

　　(三)三次考核

　　企业人力资源部门要根据一次考核和二次考核的结果，对被考核者进行三次考核，并要求工厂领导亲自参与。三次考核的任务基本和二次考核相同。

　　在评估过程中，还要注意：与员工沟通考核的结果，要选择合适的地点。实践表明，会议室是最好的选择;清楚传递考评信息，避免用任何的专业术语，也不要琐碎冗长，即使考核的结果很可能会让员工失望，但是也千万不要回避。

　　绩效考核的误区

　　1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

　　2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的`不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

　　3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

【绩效考核的实施方法有哪些】相关文章：