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人力资源绩效管理能力知识点
在我们平凡的学生生涯里，说到知识点，大家是不是都习惯性的重视？知识点也可以通俗的理解为重要的内容。相信很多人都在为知识点发愁，以下是小编整理的人力资源绩效管理能力知识点，希望对大家有所帮助。
人力资源绩效管理能力知识点 1
【能力要求】
绩效管理系统运行出现问题的原因：选择题
系统故障：方式方法、工作程序等设计不合理不得当；
考评者或被考评者对系统的认知和理解上的故障。
一、提高绩效面谈质量的措施与方法（考过1道选择题）选择题
绩效面谈的准备工作
拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效面谈有效性的具体措施——信息反馈 简答题
采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：
针对性：对事不对人。针对某类行为，且应当是可以改进克服的。
真实性：去伪存真。让参与者复述；明确、具体而详细。
及时性
主动性：特别是对被考评者来说，主动获求信息反馈比被动接受更有效。
适应性：反馈信息要因人而异；为了沟通交流绩效信息，而非提出指令和要求；应集中于重要的、关键的事项；应考虑下属的心理承受能力。（2010.11多选）
二、（考过1道综合题，10道选择题）选择题，综合分析题
（一）分析工作绩效的差距与原因
1．分析工作绩效的差距
具体方法：
（1）目标比较法：将员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行比较。
（2）水平比较法：将员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较。
（3）横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比。
2．查明产生差距的原因
员工绩效的影响因素（P189图4-3）：企业外部环境、企业内部因素、个人生理因素、个人心理因素
因果分析图（鱼刺图，P190图4-4）：组织原因、管理原因、个人原因、其他原因
（二）制定改进工作绩效的策略
1．预防性策略与制止性策略
预防性策略：员工进行作业之前，明确考评标准，通过系统培养和训练，掌握操作方法，防止和减少重复性差错和失误。
制止性策略：劳动过程中，进行跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。
2．正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略：与人事激励政策配套，鼓励员工积极工作。——继续强化某种行为的激励
负向激励策略（反向激励策略）：惩罚手段，防止克服绩效低下行为。——抑制或停止某种行为的激励
举例：考勤——正向激励：无缺勤的给予全勤奖；负向激励：缺勤的罚款
激励方式的分类（P191图4-5）：
按激励内容分：物质激励和精神激励
按激励性质分：正激励和反激励
按激励形式分：内在激励（源于员工对工作本身的兴趣和完成任务的满足感）和外在激励（源于外部因素，如完成工作能得到报酬、荣誉、信任等）
按激励效用分：短期激励（短期发挥作用）和长期激励（长期发挥作用）
负激励的作用：
对工作表现差的员工是一种“激励”；
对其他员工的警示和告诫作用；
有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制。
如应用不当，会产生消极的负面影响。
基础工作：
健全完善规章制度；
认真维护规章制度的严肃性、客观性、公正性和公平性。
激励策略的原则：
及时性原则：尽早尽快执行；
同一性原则：在任何时间对任何人保持一致；
预告性原则；预先告诉、清楚明确、详细具体；
开发性原则：重视对执行者的培训和管理技能的'开发。
3．组织变革策略与人事调整策略
如果员工绩效低下是由于组织原因造成——组织变革策略
当出现员工绩效停滞不前或措施失效时——人事调整策略，包括：
劳动组织的调整：分工与协作方式、工作地布置、劳动条件和环境
岗位人员的调动：与工作岗位不适应，与同事工作作风习惯不适应
其他非常措施：如解雇、除名、开除等
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
1．绩效管理中的矛盾冲突
由于考评者与被考评者双方在绩效目标上不同追求，可能产生3种矛盾。
（1）员工自我矛盾。
个人需求目标的双重性（希望得到客观重视的考评信息；希望上级给予自己特别的关照），“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。
（2）主管自我矛盾。
当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快；主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。
（3）组织目标矛盾。
上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。员工、主管和组织之间的矛盾冲突，在所难免。
2．化解矛盾冲突的解决方法
为了化解矛盾冲突，建议采用下列一些措施和方法。
（1）在绩效面谈中。
应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
（2）在绩效考评中。
一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。
（3）适当下放权限，鼓励下属参与。
人力资源绩效管理能力知识点 2
一、绩效管理基础概念
（一）定义与内涵
绩效管理是指组织为实现战略目标，通过建立科学的绩效指标体系，对员工的工作行为和工作结果进行全面、系统的考核与评估，并将评估结果用于员工发展、薪酬调整、岗位变动等管理决策的过程。它不仅是一种考核工具，更是一种管理手段，旨在提高员工绩效和组织整体效能。
（二）核心目的
战略落地：将组织战略目标分解为各部门和员工的具体绩效目标，确保员工工作与组织战略方向一致。
绩效提升：通过持续的沟通、反馈和辅导，帮助员工发现问题、改进工作方法，提升个人绩效，进而推动组织绩效的提升。
人才管理：为员工的薪酬分配、晋升选拔、培训发展等提供客观依据，实现人力资源的合理配置和有效开发。
文化塑造：营造注重绩效、鼓励创新和持续改进的组织文化，增强员工的责任感和归属感。
（三）与绩效考核的区别
绩效考核是绩效管理的核心环节之一，侧重于对员工工作结果的评估；而绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效实施与沟通、绩效评估、绩效反馈与应用等多个环节，更强调过程管理和持续改进。
二、绩效管理流程
（一）绩效计划
目标设定：根据组织战略目标，结合部门职责和员工岗位特点，制定明确、具体、可衡量、可实现、有时限的（SMART 原则）绩效目标。
指标确定：选择合适的绩效指标，包括关键绩效指标（KPI）、工作目标设定（GS）等，明确指标的计算方法、权重和考核标准。
计划沟通：管理者与员工进行充分沟通，就绩效目标和指标达成共识，确保员工理解自己的工作任务和期望。
（二）绩效实施与沟通
过程跟踪：管理者定期对员工的工作进展进行跟踪和监督，及时了解员工在工作中遇到的问题和困难。
持续沟通：通过定期的绩效面谈、工作汇报等方式，与员工保持沟通，提供必要的指导和支持，帮助员工解决问题，调整工作方法。
数据收集：收集与绩效指标相关的数据和信息，为绩效评估提供客观依据。
（三）绩效评估
评估主体：可以采用上级评估、同事评估、下属评估、自我评估以及客户评估等多种方式，实现 360 度评估。
评估方法：选择合适的评估方法，如目标管理法（MBO）、平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、360 度评估法等。
评估实施：按照既定的评估标准和流程，对员工的工作绩效进行客观、公正的评估，避免主观偏见和误差。
（四）绩效反馈与应用
反馈面谈：管理者与员工进行绩效反馈面谈，向员工反馈评估结果，肯定员工的成绩和优点，指出存在的问题和不足，共同制定改进计划。
结果应用：
薪酬调整：根据绩效评估结果，对员工的薪酬进行调整，实现绩效与薪酬的挂钩。
晋升选拔：为员工的晋升和选拔提供依据，将绩效优秀的员工选拔到更重要的岗位。
培训发展：根据员工的绩效表现，确定员工的培训需求，为员工制定个性化的培训计划。
岗位调整：对绩效不佳的员工，进行岗位调整或优化，以实现人力资源的合理配置。
组织发展：通过对组织整体绩效的分析，发现组织存在的问题和不足，为组织的战略调整和管理改进提供参考。
三、绩效管理方法
（一）关键绩效指标法（KPI）
核心思想：通过对组织战略目标的分解，确定关键绩效领域和关键绩效指标，以衡量组织和员工的绩效。
实施步骤：
明确组织战略目标和关键成功因素（CSF）。
确定关键绩效领域（KPA）。
设计关键绩效指标（KPI），确保指标与战略目标一致，具有可衡量性和可操作性。
设定指标的目标值和考核标准。
对 KPI 进行评估和反馈。
（二）平衡计分卡（BSC）
核心思想：从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，构建一套完整的绩效指标体系，实现组织的长期战略目标与短期绩效目标的平衡。
四个维度：
财务维度：衡量组织的财务绩效，如营业收入、利润、成本等。
客户维度：衡量客户对组织的满意度和忠诚度，如客户满意度、市场份额、客户保留率等。
内部流程维度：衡量组织内部流程的效率和效果，如产品质量、生产周期、流程优化等。
学习与成长维度：衡量组织的学习能力和创新能力，如员工培训、技能提升、研发投入等。
（三）目标管理法（MBO）
核心思想：由组织高层领导制定组织的总体目标，然后通过上下协商的方式将总体目标分解为各部门和员工的具体目标，并以目标的完成情况作为考核依据。
实施步骤：
制定组织总体目标。
分解目标，将总体目标层层分解到各部门和员工。
员工制定个人目标，并与上级沟通确认。
实施目标，员工按照目标开展工作，上级进行指导和监督。
评估目标完成情况，根据目标完成情况进行考核和奖惩。
（四）360 度评估法
核心思想：通过上级、同事、下属、自我和客户等多个评估主体，对员工的工作绩效进行全面、客观的评估。
优点：评估结果更加全面、客观，能够反映员工在不同方面的表现；有助于员工了解自己在他人眼中的形象，促进自我认知和发展。
缺点：评估过程较为复杂，成本较高；可能存在评估者主观偏见和人情因素的影响。
四、绩效指标设计
（一）指标设计原则
SMART 原则：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）、有时限（Time-bound）。
战略一致性原则：绩效指标应与组织战略目标紧密相关，能够反映组织的关键成功因素。
可操作性原则：指标的定义和计算方法应明确、具体，数据易于收集和测量。
平衡性原则：兼顾财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、结果指标与过程指标的平衡。
针对性原则：根据不同的部门、岗位和员工特点，设计具有针对性的绩效指标。
（二）指标类型
结果指标：如销售额、利润、产量等，反映员工的工作成果。
行为指标：如工作态度、团队合作、沟通能力等，反映员工的工作行为和方式。
过程指标：如生产流程的效率、服务质量的控制等，反映员工在工作过程中的表现。
（三）指标权重设定
权重确定方法：
经验判断法：根据管理者的经验和主观判断，确定各指标的权重。
层次分析法（AHP）：将复杂的问题分解为多个层次，通过两两比较确定各指标的权重。
德尔菲法：通过专家咨询的方式，收集专家意见，确定各指标的权重。
权重分配原则：权重应反映指标的重要程度，与组织战略目标的相关性越高，权重应越大；对实现组织战略目标影响较大的指标，权重应适当加大。
五、绩效结果应用与绩效改进
（一）绩效结果应用
薪酬管理：将绩效结果与薪酬挂钩，实现 “多劳多得、优绩优酬”，激励员工提高绩效。
职业发展：为员工的晋升、培训和职业规划提供依据，帮助员工实现个人发展目标。
组织优化：通过对绩效结果的分析，发现组织存在的问题和不足，为组织的战略调整、流程优化和结构调整提供参考。
（二）绩效改进
分析绩效问题：通过绩效评估和反馈，分析员工绩效不佳的原因，如知识、技能、态度、环境等方面的问题。
制定改进计划：针对绩效问题，制定具体的改进计划，明确改进的目标、措施、时间和责任人。
实施改进计划：管理者与员工共同实施改进计划，提供必要的支持和辅导，跟踪改进效果。
评估改进效果：定期对改进计划的实施效果进行评估，根据评估结果调整改进措施，确保绩效持续提升。
六、绩效管理实施中的常见问题及解决策略
（一）常见问题
目标不明确：绩效目标与组织战略脱节，缺乏明确的方向和衡量标准。
指标不合理：绩效指标设计不科学，不能准确反映员工的工作绩效，或指标过多、过于复杂，导致考核难度大。
沟通不充分：在绩效计划、实施和反馈过程中，沟通不及时、不充分，导致员工对绩效目标和考核标准不理解，产生抵触情绪。
评估不客观：评估过程中存在主观偏见、晕轮效应、近因效应等问题，导致评估结果不客观、不公正。
结果应用不当：绩效结果与薪酬、晋升等挂钩不紧密，或应用方式单一，无法充分发挥绩效管理的.激励作用。
缺乏持续改进：绩效管理仅停留在考核阶段，缺乏对绩效结果的深入分析和绩效改进措施的制定与实施，导致绩效管理流于形式。
（二）解决策略
明确战略目标：将组织战略目标层层分解，确保绩效目标与战略目标一致，使员工的工作方向明确。
科学设计指标：遵循绩效指标设计原则，结合组织和岗位特点，设计合理、有效的绩效指标，避免指标过多或过于复杂。
加强沟通反馈：建立良好的沟通机制，在绩效计划、实施和反馈过程中，与员工进行充分沟通，让员工了解绩效目标和考核标准，及时解决员工的问题和困惑。
规范评估流程：建立科学、规范的评估流程，加强对评估者的培训，提高评估者的评估能力和客观性，避免主观偏见和误差。
合理应用结果：将绩效结果与薪酬、晋升、培训等管理决策紧密结合，建立多元化的结果应用方式，充分发挥绩效管理的激励作用。
注重持续改进：建立绩效改进机制，对绩效结果进行深入分析，制定切实可行的绩效改进计划，并跟踪改进效果，实现绩效的持续提升。
七、绩效管理与人力资源其他模块的关系
（一）与招聘选拔的关系
绩效管理为招聘选拔提供了依据，通过对员工绩效的评估，了解组织对人才的需求和岗位的任职要求，从而制定更科学的招聘计划和选拔标准，吸引和选拔出符合组织要求的人才。
（二）与培训开发的关系
绩效评估结果可以反映员工在知识、技能和能力等方面的不足，为培训开发提供了明确的需求，使培训开发更具针对性和有效性，帮助员工提升绩效。
（三）与薪酬福利的关系
绩效管理是薪酬福利管理的重要依据，通过将绩效结果与薪酬福利挂钩，实现 “以绩定薪”，激励员工提高绩效。
（四）与员工关系的关系
绩效管理过程中的沟通和反馈，有助于建立良好的员工关系，增强员工的归属感和忠诚度；同时，绩效结果的公平应用，也有助于减少员工之间的矛盾和纠纷，营造和谐的组织氛围。
八、绩效管理的发展趋势
（一）数字化转型
随着信息技术的发展，绩效管理逐渐向数字化、智能化方向发展，通过绩效管理软件和系统，实现绩效目标的设定、数据的收集、评估的实施和结果的应用等全过程的数字化管理，提高绩效管理的效率和准确性。
（二）敏捷绩效管理
面对快速变化的市场环境和组织战略，敏捷绩效管理应运而生，强调绩效管理的灵活性和适应性，通过频繁的绩效反馈和调整，及时应对组织和员工的变化，确保绩效目标的实现。
（三）更加注重员工发展
绩效管理不再仅仅是为了考核和奖惩，而是更加注重员工的个人发展和成长，通过绩效反馈和辅导，帮助员工发现自己的优势和不足，制定个人发展计划，实现员工与组织的共同发展。
（四）融入组织文化
绩效管理将更加融入组织文化，通过绩效管理的实施，传递组织的价值观和行为准则，塑造积极向上的组织文化，增强组织的凝聚力和竞争力。
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