解读运用情绪管理激发员工潜能

　　解读运用情绪管理激发员工潜能

解读运用情绪管理激发员工潜能

　　当今企业，应该以全新方式看待你的员工，视每位员工为具有充分潜力的人才，视顾客为拥有复杂情感的个体。

　　事实表明，由情感投入的员工所组成的团队，往往能获得杰出的成果。而且，当客户感到你的员工以热忱与真诚对待他们时，他们一定也会以相同的情感回应。这种员工与客户之间的情感投入和情感互动，会变成企业持续成长的动因。

　　人无完人，任何人都有优缺点。与其效果低微地矫正员工的缺点，不如重视发掘与善用他们的优点。研究表明：人类通常有24种情绪天赋，这些天赋通过人的思维、感觉与行为体现出来。对这些天赋进行分类，可以帮助管理者深入了解员工，并善用他们的长处。比如，有擅长把任何枯燥的主题都表达得十分有趣的“沟通者”，有能预感冲突并擅长化解纠纷的“和谐者”，有永远习惯与人比较的“竞争者”，也有能了解他人，具备“换位”思维的员工。

　　一般而言，员工有八项需求必须得到领导者的充分关注，从而员工才能做出最佳的工作表现。如果领导者未能关注这些需求，即使是仅仅忽视了其中一项，也将无形中“刹”住组织发展的前行。

　　一是工作的意义：员工需要看到自己工作的意义和价值所在，是否与组织及更大的目标想连接。员工需要明白自己的工作是怎样与整体愿景相联系的，组织文化有什么意义，公司的价值在哪里。

　　二是合作氛围：员工渴望在充满激励的环境下工作，他们希望能和其他员工一起，相互合作，获得成功。

　　三是公平：员工愿意为公平公正的雇主服务，无论是薪资、福利、工作量都公平且平衡，员工之间相互尊重。员工希望感到组织和领导者用同样公平公正的态度来对待他们和客户。事实上，研究表明造成员工离职的最大原因是他们觉得未受到公正和公平的待遇。

　　四是自主：员工希望能自主完成工作任务，他们希望自己有足够的能力和信息来参与关乎自己工作的决策制定。

　　五是认可：员工需要表扬，需要自己的功绩得到认可。

　　六是成长：有机会学习、成长、发展技能来实现职业发展，这也是员工的一项关键需求。而且，员工需要感受到自己是职业发展计划进程中的一部分。

　　七是与领导者的关系：员工希望领导者能与他们分享信息，并能与他们建立良好的伙伴关系。在诚实信任的基础上与员工建立牢固的伙伴关系，这将创造和谐的工作氛围，使员工愿意把工作做得更好。

　　八是与同事的关系：同上述与领导者的关系一样，与同事之间的良好关系也将促使员工更加努力地工作。

　　企业要发展，领导者就必须想方设法吸引和保留高意愿、高能力的优秀员工。薪水已经不再是唯一的出路。今天的员工需要更多。他们在考量所在的工作环境，看看自己的贡献和付出是否得到肯定，是否得到相应的回报，他们是否能参与或被授权完成工作，是否有机会锻炼和提升技能，是否有发展的机会，以及他们自己能否对结果产生影响。因此，过去那种只关心短期结果、命令控制型的领导力，就需要被重新修正和改变，今日的领导力采取的是参与度更高的形式，关注长期发展成效，关注员工的满意度。

　　当前很多组织使用的日常管理方法将发生变化。原因很简单：大多数员工并未从现在的管理模式中获得他们所需要的东西，而且这种管理模式正在使员工的绩效水平不断下滑。

　　这就提示我们要成功地激励团队中的每个成员。为员工创造一个新的工作氛围，让员工更有动力，帮他们不断发展。最优秀的领导者为员工提供一个良好的工作环境，使他们能发挥自己所长，有机会学习，可以分享才干。员工不再愿意为那些只懂得发号施令和评估绩效的领导者工作，他们所愿意跟随的领导者必须能够辅导他们、支持他们，帮助他们实现目标。

　　怎样激发员工潜能?

　　黛安娜(Diana)无精打采地坐在我办公室里，她说自己感觉失落，不敢确定自己所热爱的工作是否真正适合自己。

　　她曾受雇于一家知名消费品公司，负责营销一个家喻户晓的品牌。工作的前几周，她查阅了以往的销售资料，为制定下一年度销售计划做准备。她注意到该产品的营销并没有瞄准某些目标消费群。她考虑是否可以通过调整产品定位来吸引更多顾客。一扇希望之门开启了，黛安娜猜测销售量应该会更大。

　　她开始将自己的想法付诸实践：制定策略，浏览顾客资料，研究竞争对手等。所有的分析都支持她的直觉，她夜以继日地工作，规划新的通过媒体传播的品牌形象。尽管每天都会筋疲力尽，但由于工的激励，黛安娜发现自己精力愈来愈充沛。短短几周内，她从未感到自己如此全身心投入、如此兴奋、如此受到潜在成功的激励。

　　当她到上司办公室开评审会的时候，她的报告就放在上司书桌上的一个马尼拉文件夹里。老板平静地斜倚在椅子上等她坐下谈话。

　　他说，她对这些文件显然下足了功夫，但是多此一举了。这种产品一向都畅销绝非偶然。她难道没有意识到新的促销计划会给公司带来实实在在的风险吗?她的工作就是密切注视市场动向，关注现有的计划中一些细枝末节的地方，但丝毫也不要改变一艘按正确的方向行驶了20多年的轮船的航向。

　　上司的批语使她灰心丧气。就在她找我做职业咨询的几周后，黛安娜辞职了。

　　她的辞职对公司有什么损害呢?没有人知道。毫无疑问公司甚至从未问过这个问题。但是当她告诉我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在帮助公司发展上所显现出的神奇和独特的天赋时，我意识到她的老板丧失了一个良才。

　　身为雇员，你可能与黛安娜深有同感。但是假如你现在已经成为或有志成为一个领导者，就要换一个角度想一想这件事情。假如你是她的经理，你会让黛安娜充分发挥自己的才能为你工作吗?你会如何发掘他们的才能并确保他们的才能得到充分发挥?你会如何鼓励黛安娜调动其主人翁精神，保持工作热情呢?要回答这些问题，你必须乐意做出巨大的改变：作为一个领导，你必须把你下属的职业发展提到议事日程的重要位置上来。

　　身为经理，你应该为组织的高效负责。你所拥有的权力是真实且毋庸置疑的：通过聘用与解雇，你的决定会影响你的雇员和他们的家庭的经济状况。在权力不对称的情况下，你可能会倚赖人类动机的一个最强有力的来源——恐惧，来迫使他们完成工作。不管掩藏得有多好，面对丧失工作的直接威胁，或害怕当众受到羞辱，恐惧会让你的下属按你的要求工作。据我了解，一切组织中的各级管理者都把威慑作为自己最主要的管理工具，虽然没有人坦诚地承认这一点。

　　运用情绪管理激发员工潜能：

　　让冲突增加绩效

　　西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。提升员工的精神待遇，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，从而提高工作效率，增强团队凝聚力。

　　企业内一团和气是好事吗?在许多企业管理者的头脑里，答案是肯定的。然而，现代冲突理论站在互相作用的角度上，却认为过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。这样的组织缺乏创新精神，对工作中出现的错误和缺点不批判纠正，掩盖失误，导致组织利益受到损害。这样的组织还会显得没有活力，在市场发生变化的情况下不能及时产生新的思路和应变，容易丧失发展和壮大的机会。因此，聪明的领导者应懂得去维持适当水平的冲突，有意识地让支持组织目标实现的冲突产生，以此来达到增加组织绩效的目的。激发适度冲突的措施有很多。像在咨询行业和高科技产业里，可以建立认可适度冲突的组织文化，让员工理解，只要是有助于启发思维、完善组织行为的冲突，都是应该提倡的。适当引进外部人才也能够激发冲突水平。因为新进人员还没有接触该组织的团队文化，脑子里面框框比较少，思维相对比较开阔。另外，由于还没有跟内部员工建立起非常紧密的私人关系，较少会因为面子上不好过而三缄其口。需要注意的是，在员工提出不同意见时，管理者要适度表扬或奖励，表明领导对创新意见的肯定态度，从而激励更多的新思路产生。

　　在技术研发和市场部门，冲突甚至是不可或缺的，否则带有缺陷的产品和项目一旦投入生产，损失将是巨大的。所以，在组织结构的设立和调整上面可以多动脑筋，提升冲突发生的频率和强度，让思路在反复熔炼之后转化为能够创造效益的真金。

　　领导者善于控制情绪

　　冲突水平维持在怎样的程度，依赖于领导者的直觉能力和领导艺术，这需要在实践当中去体验和提高。

　　一天，美国前陆军部长斯坦顿来到林肯那里，气呼呼地说一位少将用侮辱的话指责他偏袒一些人。林肯建议斯坦顿写一封内容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地骂他一顿。”林肯说。斯坦顿立刻写了一封措辞强烈的信，然后拿给总统看。

　　“对了，对了。”林肯高声叫好：“要的就是这个!好好训他一顿，真写绝了，斯坦顿。”

　　但是，当斯坦顿把信叠好装进信封里时，林肯却叫住他，问道：“你干什么?”

　　“寄出去呀。”斯坦顿有些摸不着头脑了。

　　“不要胡闹。”林肯大声说：“这封信不能发，快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信，我都是这么处理的。这封信写的时候你已经解了气，现在感觉好多了吧，那么就请你把它烧掉，再写第二封信吧。”

　　林肯是在教下属控制自己的情绪。组织行为学上称其为“自我监控能力”。林肯控制情绪的方式不失为培养自我监控能力的一条有效途径。对管理者来说，学会自我控制是实施情绪管理的前提。

　　总之，善于激发员工的潜能的、拥有更高水平的领导者，要同时关注工作结果和工作关系。因为这两项因素都是长期发展的关键所在，缺一不可，必须两者兼顾。也只有这样才能有效开启员工的潜能，使员工与企业共图发展，力争双赢。

　　激发员工潜能要诀：

　　1、让每个员工做他喜欢的做事，实现价值观相匹配

　　2、对员工进行业务技能训练

　　3、创造鼓励创新的文化氛围

　　4、突破“我不能”的局限

　　5、协调员工个人的价值追求，与企业的价值追求，即把员工个人目标与企业目标相协调

　　6、创造和谐的人际关系氛围

　　7、对员工正面激励

　　8、允许员工犯错误

　　9、教会员工有效沟通

　　10、教会员工有效思维

　　11、教会员工利用思维导图

　　12、利用视觉化的手段激发员工的潜能

　　13、利用音乐手段激发员工的潜能

　　14、教会员工在工作中放松

　　15、调节员工工作与休息的关系

　　八大企业管理理念让企业步入歧途

　　当我们大步跨入知识经济时代时，许多人所传授、大家也奉行不渝的管理理论，其实背后的假设已经完全过时了。

　　任何一个资深的主管都知道，很少政策能维持２０到３０年的。同样地，大多数关于经济、企业经营或科技的假设，也不可能维持这么久。但是，我们对于企业经营、科技和组织的假设，大都已经有超过五十年的历史了。

　　由此看来，我们所鼓吹、传授和执行的政策，愈来愈和现实脱节，可能产生反效果。有哪些错误的假设导引管理步入歧途？

　　一、只有一种组织形式是正确的

　　法国的企业家法佑（ＨｅｎｉＦａｙｏｌ）在十九世纪末，就主张有一种正确的组织，是适用于每一家制造业的。这种组织按照不同的功能，例如工程、制造、销售、财务和人事等，分成不同的部门，每个部门都由他们上面的那位最高主管来分别管辖和整合。

　　这只是七种关于组织的错误假设之一。这七种假设是：

　　只有一种正确的方法来组织一个企业。

　　企业管理的原则只能应用在营利事业组织。

　　只有一种正确的方式来管理人。在以前，中央集权式管理是唯一正确的方式。现在，大家认为团队才是唯一理想的方式。

　　每一种产业的技术、市场和最终消费者都是固定的，不会互相重叠。

　　管理所能应用的范围只限于组织的资产和员工。

　　管理的工作是“经营企业”，而不是注意企业外发生了什么事。也就是说，管理注意的是内部的事，不是外界的事。

　　国家的疆界限定了企业和管理的发展。

　　一直到１９８０年代初期，以上的假设，除了第一条之外，都还蛮接近现实状况，还可以发挥功用。可是现在它们都已经过时了。在这个快速变动的时代，如果不能抛弃这些错误的假设，会使你的企业失败、个人事业停顿不前。

　　今天我们认为管理就是企业管理，其实这是晚近才有的想法。在１９３０年以前，人们认为企业管理只是一般管理的一部份。

　　二、管理的原则历史上，管理第一次有系统地应用，不是在企业里，而是于１９１０年被路特（ＥｌｉｈｕＲｏｏｔ）用于美国陆军的重组。

　　管理和企业管理划上等号，是从３０年代的经济大恐慌开始，由于那时人们对企业和企业主管产生敌意和蔑视，公共部门为了划清和企业的界限，开始把他们的管理称为公共行政。

　　直到今天，大家仍然认为管理就是企业管理。但实际上，我们应大声提出，管理不只是企业管理。为什么把企业和非营利事业之间虚假的界限打破，是如此重要？因为在二十一世纪，已开发国家中成长最快的部门将不再是企业。事实上，在二十世纪，许多已开发国家带动成长的部门已经不是企业了。

　　三、只有一种正确的组织

　　二十世纪中，已开发国家中成长最快的是非营利事业组织？包括政府、专业团体、医疗照顾和教育机构等组织。在二十一世纪，这个趋势会更剧烈增加。所以在社会中，企业之外的其它部门，是最需要管理的。有系统的管理，会对社会产生最快、最大的效果。只要看看世界现在面临的种种难题，贫穷、医疗保健、教育、国际冲突等，就可清楚看出从管理找出解决之道的重要。

　　一直到第一次世界大战前，大家都认为按功能划分的中央极权组织是唯一正确的组织，连军队的组织也不例外。但一次大战让大家看到，当组织变成庞然大物时，中央极权的方式根本无法运作。于是一次大战后，地方分权就变成唯一正确的组织了。但是到了今天，大家又认为团队才是正确的。

　　事实上，每一种组织方式都有优缺点。所谓正确的组织方式，并不是绝对的，应视情况而不同。

　　例如，当一艘船要沉了时，有清楚的阶级组织和权威的最高当局来迅速下达命令，是绝对必要的。但有时候，团队才是正确的组织。其实早在５０年代，瑞士和美国的制药业早就开始运用团队了。他们把医疗研究、制造生产、财务、专利和行销的专才放在一起，组成新处方药开发小组。直到新药被市场接受，小组才解散。而同时，把处方药转成成药，却仍用传统的功能性组织来开发。

　　所以，企业里可能同时存在好几种不同的组织结构。未来的领导人的工具箱里必须有好几种组织架构，针对不同任务，选用正确的工具。

　　四、只有一种正确的方式来管理人

　　麦葛雷格（ＤｏｕｇｌａｓＭｃＧｒｅｇｏｒ）在１９６０年出版的《企业的人性面》一书中指出，只有两种方法来管理人。Ｘ理论和Ｙ理论，管理者必须二选一。所谓Ｘ理论是指人们本性不喜欢工作，所以必须给予强迫和控制。Ｙ理论则认为人们真心喜欢工作，只要给予适当的激励即可。麦葛雷格认为只有Ｙ理论是正确的。我随后也提出和麦葛雷格相同的主张。

　　几年以后，马斯洛（ＡｂｒａｈａｍＨ· Ｍａｓｌｏｗ）的理论证明我和麦葛雷格都大错特错了。他用有力的例子证明不同的人必须用不同的方式管理。

　　但直到今天，还是有许多人深信管理人的方法只有一种。这种看法是建立在对于人和组织的一些假设上。其中一项假设是，组织里的人员都是全职工作，而且会在此终老一生。另一个假设是，组织里的人员都是扮演主管属下的角色，只会做被指派的任务。

　　现在看来，组织里非全职工作的人已经愈来愈多。无论是清洁工，或是计算机程序设计，外包的情况日益增多。大型车厂逐渐采用零件厂商供应的零件，使得大车厂日益依赖外面的人力。计算机业也是如此。

　　即使是全职的员工，扮演属下角色的也愈来愈少了？即使在基层的工作。知识工作者愈来愈多，他们不能被当做属下，他们应该被当做伙伴。员工有资深或资浅的不同，但却没有上司与属下之分。

　　这种改变意味着，即使是全职的员工，也必须当作义工来对待。在这方面，企业可以向救世军组织或天主教教会学到许多。

　　能激励员工（特别是知识工作者）的，也就是能激励义工的。义工因为不支薪，必须比企业员工更能从工作中得到满足。他们最需要的就是挑战。他们必须了解并相信组织的使命，他们也需要持续的训练，并看到自己努力的成果。

　　五、产业技术是不会重叠的

　　工业革命初期，一般认为，各个产业的科技都是独特的，像纺织业、煤矿业等在十八世纪末、１９世纪初发展的科技，彼此都没有关连。

　　ＡＴ＆Ｔ于２０年代成立的贝尔实验室，可说是几百年以来最成功的的实验室。直到６０年代，所有电话工业相关的技术都诞生于此。但由于只专注于产业内的竞争，贝尔实验室付出了惨痛的代价。

　　贝尔实验室最伟大的发明是晶体管，可是晶体管主要的应用是在电话系统之外。贝尔实验室的主管对电话产业之外的世界没有兴趣，结果把这个伟大的发明以两万五千美元卖给每一个上门的顾客。新力、英特尔、康柏后来靠着晶体管的技术，发展成今天的大企业，都要感谢贝尔实验室短视的决定。

　　贝尔实验室没有看到世界已经改变了，各种产业科技之间的墙，已经倒下。今天对企业冲击最大的科技，往往来自其它产业。

　　过去的企业，在自己的产业内和其它企业竞争。今天的态势已变，成为产业与产业在竞争。钢铁业不只和铝业竞争，还和石化业生产的塑料产品竞争。计算机最先是工程工具，然后被用做资料储存，现在已是通讯业不可或缺的一部份。

　　这种改变，对企业的意义是：非顾客和顾客一样重要，而且说不定更重要，因为非顾客就是潜力顾客。很少有哪家企业的市场占有率超过三成，换句话说，非顾客至少占了七成，是潜力庞大的市场。但是很少企业了解非顾客，更少企业知道为什么他们不是自已的顾客。然而，所有产业的大变动，都来自非顾客。

　　经验显示，供货商重视的，顾客未必重视。因此，供货商一厢情愿制造的东西，顾客一定不会买。这个道理，对企业、大学、医院，都适用。

　　要了解市场，必须先了解顾客如何运用闲钱。１９５０年代，电视刚问世时，日本电器大厂的高级主管到纽约演讲，宣称：日本要有电视，还要等很久很久，因为日本人没有闲钱买电视。两年后，日本家庭的电视普及率，几乎和美国一样高。

　　五年后，每个日本家庭，都有电视，不论贫富。有没有闲钱，根本不影响日本人买电视。他们尽量把可用的闲钱拿来买电视，因为过去几百年来，日本人与世隔绝，电视让他们接触到外面的世界。对他们而言，电视，不只是个商品，而是种生活型态。

　　这个经验告诉我们，科技或产品用途都不是经营策略的基石，顾客价值才是最重要的。

　　六、管理范围只限在组织内

　　传统的观念相信，管理，不管是企业、医院、大学，或慈善机构，都是在管这个法人机构。过去的管理概念，谈的是命令与控制，都是由法律规范的。企业主管、教会主教、医院行政主管，他们的命令控制权，都只能在自己的机构之内，出了这个机构，就无法可管。通用汽车的董事长，可以要求通用的员工做什么，但对外面的人，他一点办法都没有。

　　大约一百年前，企业开始发现，经营管理，不能只限于公司内部。要用最小的成本，得到最大的效益，必须管到公司以外，扩及整个价值链。日本人即以「卫星工厂体系」着称，上下游产业紧密合作，共同企划、开发产品，控制成本。依法，丰田汽车的供货商不必听命于丰田汽车，但实务上，双方管理阶层密切合作，研发新产品，控制成本。

　　管理的范畴，必须重新界定，必须包括整个流程；对企业而言，就是必须包括整个经济流程。

　　七、管理不能跨越国界

　　传统的管理观念认为，国界是企业运作的范畴。跨国公司其实不是新概念，早在第一次世界大战前，就有跨国的生产及金融服务。但这些旧型的跨国企业，虽然跨出本国国界，也还是限于在其它国家的国境内进行生产活动。换句话说，它只不过是在另一个国家，拥有一家公司。

　　但是，愈来愈多的企业，是依营运来组合，而不是依地理区域来组合。各个营运项目，研发、设计、工程、测试、生产、行销，都是跨国性的组合。像汽车业，引擎、车身、电子设备，可能都在不同国家生产。不只企业国际化，车子本身都国际化了。

　　这个趋势，带来严重的问题？跨国企业的国籍是什么？对大学而言，这个问题也愈来愈严重。许多大学，特别是美国的大学，都加强和欧洲或亚洲的伙伴关系，或者在这些国家设立分支机构。同样的，欧洲、亚洲的大学，也到美国设分支机构，或与美国进行各种合作计划。

　　这种趋势，带来新的管理议题：各个单位间的关系该是如何？又该如何合作？各自的管辖权如何划定？谁来处理彼此的冲突？这些问题，目前还没有决定性的答案。唯一确定的是：政治界限，再也无法规范管理的范畴。

　　八、管理不管外界的事

　　过去许多管理上的假设，是建立在一个更大的假设之上：经营的范围，仅限于企业之内，经营的主要目标，是管理企业。从这种假设出发，硬生生地把管理者和创业家分成两类，把管理和创新划分成两种不同的功能。这种区分毫无意义可言，因为不创新，没有创业家精神，企业就无法长存。

　　每一种机构，都要在每天的经营管理活动中，建立四种创新的机制。首先，要有系统地抛弃过时的产品、服务、制程、市场、行销管道等，以使资源能做最有效的配置。

　　其次，组织必须有系统、持续地改善。

　　第三，组织必须把过去的成功经验，有系统、持续地加以发掘和利用。必须在既有的基础上，建立一个不同的未来。

　　最后，组织必须有系统的创新，也就是抛弃、取代今天最成功的产品，创造全新的未来。

　　我再强调一次，这四个创新机制，不只是可行，更是企业存活的必要条件。

　　要创新，必须要不断有外界信息流入。但过去用来引进外界信息的工具，由于管理者的内视，有时甚至被用来扭曲外界信息，以迎合企业的目的。

　　信息科技的崛起，更加深经营管理的内视倾向。七百年前发明的会计系统，目的是在记录、表达内部信息，根本与外界信息无关。基于这样的系统而发展出的信息科技，只不过被用来制造更多不需要的内部信息。经营管理不需要更多内在的信息，它需要的是掌握外界的变动。

　　到目前为止，还没有人知道如何系统性地获取有意义的外界信息。这是未来三十年信息科技最大的挑战。

　　要建立外部导向的管理，最重要的是知道自己要什么，然后活用资源来达成目的。京都陶瓷（Ｋｙｏｃｅｒａ），引领世界无机材料创新的日本公司，追求的是创新领导。它最大的竞争者，德国的Ｍｅｔａｌｌｇｅｓｅｌｌｓｃｈａｆｔ，追求的`是市场占有率。二者的目标都很合理，但因此形成的策略就截然不同。

　　这个道理，不只适用于企业，也适用于大学、教会、慈善团体以及政府。

　　我提出许多问题，但尽量避免提供答案。我只想透过这些问题指出：现代社会、经济以及社区，重要的不是科技，不是信息，不是生产力。现代社会的中心，是有完善管理的各种机构。透过这些机构，社会完成它想做的事情。而经营管理，是工具，是功能，是方法，使机构能够完成任务。

　　简而言之，各种机构不只是存在于社会之中，被动地反应社会的变化。机构的存在，是要完成社会的任务。

　　如何招聘高素质人才？

　　素质可不是你能够在简历上看出来的东西——但是对于你的公司中的每一个角色来说，它都是非常重要的，无论是前台、工厂车间还是高管办公室的岗位都是如此。了解它为什么重要以及如何在你的人才池中寻找它，是有必要的。

　　我已经写了很多关于：填补需要高等教育和高级技能的空缺岗位是多么困难的文章了。但是让我澄清一点：这并不意味着那些没有这么严格要求的岗位招聘就容易多了，或者它们就不需要你付出那么多的精力和注意力。也许没有大学学位的求职者远远多过拥有MBA头衔的求职者，但是更大的数量并不会导致高素质的机率。

　　而素质，才是你一直在寻找的，无论是前台接待还是企业高管，对于企业里各个层级的岗位来说，都是如此。

　　为什么?因为如果你犯了错误，招聘了没有热情的人，不适合所应聘的岗位的人，无法适应企业文化的人，这就像是一种会传染的癌症一样四处传播。

　　那么你如何才能在招聘的过程中保持专注，在各个层级岗位的招聘中始终聚焦素质呢?

　　1. 根据你的公司的价值观进行招聘。你绝对有必要公布你的企业的价值观，让候选人能够看到，让价值观融入你的招聘策略之中。

　　每一位候选人(当然还有每一位员工)都应该知道你的企业代表什么，企业文化核心是什么。同时，在你心中也应该有一个红灯区，即你拒绝的价值观。明确一个人的哪些特质，是你所不能接受的。

　　2. 寻找真正热爱这份工作的人。

　　旧金山49人队的前教练Jim Harbaugh现在在密歇根大学担任主教练，他曾经对一群来自硅谷的首席执行官们讲话，告诉他们自己从来不会挑选那些最好、或者最快或者最强壮的球员，而总是去挑选那些真正热爱橄榄球运动的球员。为什么呢?因为橄榄球虽是一项运动，但有些时候，可能会非常痛苦而且困难——只有那些真正热爱玩这个游戏的人，才会历尽艰辛，努力打败别人。同样的，那些真正热爱他们所从事的工作的人，不会介意每天起床来到办公室。他们不会抱怨繁重的工作。他们愿意为了自己的工作加倍努力——无论是制作文档还是组装家具——他们都会竭尽所能。因为他们真正地喜爱自己的工作。

　　你会想要这样的人，因为他们的表现将远远超过其他任何类型的求职者。所以在面试的过程中要尽你所能弄清楚，一名求职者是否会积极、愉快地履行他们申请的那份工作要承担的各项职责。

　　3. 使用评估测试。

　　评估有极大的帮助。它们的科学有效性和复杂程度在过去几十年里已经有了极大的提高，这要感谢我们收集和使用数据的方式的进步。今天，你可以利用这些测试来测试很多事情——例如，完成工作所需要的认知灵活性、对于一份工作的情感适应性、对工作文化的适应程度，以及一个人到底是否会喜欢这份工作和这份工作涉及到的一切。

　　我推荐你对每一位求职者都进行管理评估测试——事实上，我建议你对于自己所有的员工都进行同样的测试。随着时间的推移，你可以利用这些结果勾勒出哪种类型的人既能够很好地适应你的公司、又能够完成特定工作——这样当你招聘的时候，你就能够更容易地挑出那些和你最成功的员工非常相似的候选人来。

　　4. 从离开的那些人那里学习。

　　这样做的目的不仅仅是泛泛地了解某个人不喜欢这份工作或者你的公司的什么地方，而是要利用你了解到的情况，调整招聘的标准，这样你就能够避免招到那些不是很适合的人——或者，更好的情况下，能够真正地调整这份工作，让它变得更有趣，对于更高素质的人才更具吸引力。

　　5. 及早检查推荐。

　　这一点我以前提到过，但是我认为它非常重要，完全有必要再次提醒一下。有了今天的社交网络，检查一个应聘者的推荐在招聘评估过程中应该是第一步——而不是到了快形成结论的时候再做。进行在线的调查，看看某个人是否适合你所在的组织。请记住，你是在寻找合格的候选人——个人或者专业的推荐可能会成为高度可信赖的信息来源。

　　我知道觉得“外面适合填补那些需要很少技能的空缺职位的人多得是”这种想法非常有诱惑力。从某些方面来说也确实如此——没有大学学位的求职者比有大学学位的求职者多多了。

　　但是，高素质人才的短缺是永远存在的——就是那些我们都想要和他们共事的人。他们勤奋、有雄心壮志、努力工作、与人为善、谦卑并且每天都会为了你的客户和他们的同事奉献更多。相信我，这样的人永远都不会富裕，所以不要在招聘这样的人的时候放松警惕。

　　公司的三类人创造者优化者执行者

　　最新一期《老板顾问》卷首语标题是《先建设，再优化》，我的目的是提醒成长期的老板朋友不要过早把自己有限的时间和资源放在效果只有建设性工作十分之一的“优化”事情上。

　　写这篇文章的过程中，我非常强烈地感受到，这不仅是老板的问题，更是企业里很多管理者以及骨干员工的大问题。大部分企业中最重要的人，往往不是在做最重要的事情，那些还没有人做过，因此可能不容易实现，但一旦做出来能够让效果提高十倍的事情，反而在做大量的效率不高的，重复的，最多可以称得上是改进的事情。

　　令人费解的是，当你非常明确地告诉一个人他应该把手头的相对无效的工作放下，做重要事情的时候，他会告诉你很多理由为什么不能改变目前的做法：

　　“我不是不想这么做，但我们需要时间来规划这件事情。”通常，“规划”的结果是大家都渐渐忘了原来要做什么，或者当相应的结果拿出来时市场已经时过境迁，或者竞争对手已经走在前面了。规划通常是创新的敌人，你能规划的，仅仅是创新成功后的复制。

　　“我不是不想这么做，但我手头还有太多的活要做，没有时间做新的事情。”通常我们手中的活是重复的事情。而过去的经验已经表明，这样的重复工作是没有太好效果的，要不然大家也不会想办法做新的事情了。做重复事情花费的时间一部分，通常就够用来尝试新事情了。

　　“我不是不想这么做，但我要做的事情要其他部门配合，我问过了，其他部门不能及时配合，所以这个事情只能往后拖。”通常这类人不认为积极影响其他部门配合自己完成对公司极为重要的事情是自己的事情，而是选择“理解”别人的时间安排，做老好人。如果你是主动的，上司又支持你的新事情，部门配合的问题是可以解决的。

　　我发现一个企业里有三类人：创造者，优化者和执行者。创造者为公司找到成倍提高效率的办法，优化者只是把这些做法加以改进，而执行者则只知道按上面的要求去做。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是１，优化者对公司的贡献则是在１的基础上提高一些百分比，创造者却能让１变成３、５甚至是１０。

　　作为企业管理决策者，我们的任务是知人善用，让擅长创造的人去创造，擅长优化的人去优化，擅长执行的人去执行。我们可能犯的一个大错误是让只会执行的人去做创造性的工作。如果你发现问题出现在这个上面，要及时地调整你的组织结构，岗位设置及人员配置。

　　而对一个员工来说，我的忠告是要尽量让自己从一个执行者成长为优化者，最终成长为一个创造者。对任何公司来说，创造者的价值都更大。如果你想得到上司的青睐，职场上的晋升，薪酬的提高，最好的办法是学会为公司做创造性的，让效率倍增的工作，而不是天天一成不变地重复做你很舒适，很熟悉的工作，或一些小打小闹的优化工作，更不是不是熬年头，搞关系，抱怨上司。当你的上司告诉你可以尝试的新方向的时候，你应该积极地接受和积极地尝试，而不是用我上面例子中的话告诉你的上司为什么你不能做，或者为什么还需要半年的时间才能开始做。

　　为了自身的成长，请学会放弃对新事情的恐惧。

　　为了自身的成长，请不要掉入完美主义的陷阱。

　　做到这些的方法，就是让自己学会先创造，再改造。

　　高效批评的五种方法

　　作为一个高效的管理者，最困难的部分是向员工传达你的批评。如果你太严厉，他们会有情绪上的抵触，也不会听你的。如果你太含蓄，他们又不把它当回事儿。

　　批评某人或某人的工作之前，你应该做的第一件事是问自己，真的有必要吗?要决定你感觉需要说或做的事情，真的能保证得到改正。你的员工是否只是使用不同的方法做事，但效果是一样的，甚至会更好?职业教练和《华尔街职业生存指南》的作者Roy Cohen说到。

　　如果批评是正当的，使用这5种方法，让你批评的要点可以起到作用：

　　让他们自己承认错误

　　如果你通常是一个和蔼的人，可能倾向于把批评蒙上赞美的外衣。但是如果你和一个防御型的人打交道，这可能不是一个有效的策略。不要试图营救他们，让他们自己处理这个情绪，直到承认他们的错误，《经济衰退证明自己》(Recession Proof Yourself )的作者Elizabeth Lions如此说。

　　知道他们是如何对待批评的

　　我再说，不同的个性需要不同的方法。如果你的员工当中有一个超级敏感的灵魂，当你提出批评时，要使用相应的方法。要知道在团队中他们是什么样的人，当他们非常在意的时候，要谨慎地给出直接的反馈，因为这可能会让他们感到内疚并打消他们的积极性。面对这样的人，说的越少越好。 Lions如是说。

　　在给出你的反馈之前，要问问题

　　对于经理来说，仅凭印象和假设的信息来源是不足够的。相反，在你给出反馈之前，要知道事情的真相。比如，如果你在没有处理好客户的要求上，给予某人一些反馈，你可以问一些，关于他们希望在互动中实现什么的问题。他们当时认为客户真正要求的是什么?他们是如何作出决定的?咨询公司Essex Partners的合作伙伴Deb Busser建议说。你要假设他们有最好的意图大多数人对此的回应要比完全的攻击好得多。

　　要使用分辨力

　　没有人喜欢受到批评，尤其在公开场合受到批评更是一种羞辱。任何一个在公共场合接受批评的人，将会只关注他的尴尬，而不是信息。相反，要让这些互动在私底下发生。这可以让你和你的下属，进行更加开放和真诚的讨论。 Career Woman， Inc的创始人Lisa Quast如此说。

　　避免使用“但是”

　　这个词通常用来连接一个赞扬和一个批评，因此使批评和赞扬都变得无效。执行教练Susan Steinbrecher给出了这么一个例子：玛丽，你的工作干的很出色，但是你不能再迟到了。他建议改为：玛丽，你的工作干的很出色。我们注意到这周你迟到三次了，你还好吗?这句话更加直接，更加真诚，很可能会产生一个诚实和富有成效的回应。

　　企业管理的戒定慧

　　人是很复杂的生灵，我们遇到各种各样意外事件的时候，最喜欢说：人性真是太复杂了。把人的问题归结为人性，把企业管理的问题归结为企业文化，两者有异曲同工之妙。

　　延续两千多年的佛教，对人的研究相当深入。博大精深的佛学中，肯定能找到管理企业良方。用“佛教”和“企业管理”两个关键词联合搜索，谷歌有４００多万条结果，百度也有８０多万条。诸如《管理的禅定》、《读禅悟管理》、《佛门管理》、《用人的菩提》等等书籍，也陆续出版。

　　原始佛教并不复杂，简单说，原始佛教不过是认识烦恼、解脱烦恼的方法而已。人人都有烦恼，佛陀找到了烦恼的原因，进而找到了去除烦恼的方法。佛陀不藏私，完全开放出来和大家一起分享。人的烦恼问题搞清楚了，他山之石，可以借来攻攻企业烦恼问题这块玉。

　　佛教把烦恼分为三大类，每一类都有去除的方法。

　　违犯性烦恼，是第一类烦恼。撒谎、骂人、打架、公共场合抽烟、酒后开车乱性等等，有了这些具体的行为，烦恼总会跟随而至。如何去除违反性烦恼呢，佛教开出的药方只有一个字：戒。有些事情做了不开心，那就不做。违犯了有烦恼，那就不违犯。

　　对于企业来说，戒，就是规章制度，就是员工手册上明确禁止的行为规范。比如：要准时上下班，不能随地大小便，再比如：官兵平等，不能打骂士兵，各地企业不能拖欠农民工工资等等。

　　困扰性烦恼，是第二类烦恼。这些烦恼浮现在心里，还没有付诸行动。看到讨厌的人，还没有开骂，也没有动手，但是心里已经预演了好几遍。之所以没有行动，可能是旁边有警察，也可能是担心打不过。内心被种种负面情绪占据，这种困扰性烦恼，我们每天都深陷其中，饱受其害。佛教对治的方法，也是一个字：定。想方设法让我们的内心，处于平静、安宁、专一的状态，困扰性的烦恼就会减少。

　　企业没有相对固定的业务流程，部门和部门之间总处在战争和扯皮的边缘，这是困扰企业的一大烦恼。消除困扰，需要“定”，让模糊变得清晰，让含混变得明确，让摇摆变得单一。少一些选择，往往就多一些确定。

　　潜伏性烦恼，是第三类烦恼。这类烦恼比前两类隐藏更深，看上去没有不良举动，也没有内心纠结。但是一旦遇到人和事，前两类烦恼就会蜂拥而至。之前没有表现出来，不是因为没有烦恼，而是烦恼一直潜伏着。就像炮仗，不是不火爆，只是没点着。佛教认为要消除潜伏性烦恼，只能依靠：慧。有了智慧，才能把潜伏的烦恼一网打尽。

　　看上去顺风顺水的企业，有可能被潜伏的危机击沉，这样的案例已经很多了。如何在盛世中看见危险，在危险中把握机会，是对公司战略、企业文化、以及领军者学识和胸怀的最大考验。

　　戒定慧，是佛家修行的基础，就像一个鼎的三足，少了谁都站不住。人生要消除烦恼，需要勤修戒定慧。光明白道理没有用，最重要的是日积月累的修行。佛经烂熟于胸，但是成天吃肉喝酒、杀人放火，寄希望于酒足饭饱后立地成佛，这种希望太渺茫了。

　　戒定慧，也是消除企业烦恼的关键。人生学佛是一种修行，企业管理是一种实践。再好的理论也是灰色的，需要企业次序渐进地去实践。没有辛辛苦苦的积累，基本的考勤都做不好，基本的流程都理不清，张口闭嘴都是战略和文化，如果忽悠不了投资者的金钱，就只能忽悠企业的自己的生命了。

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