对企业文化的思想认识误区

　　企业文化对企业的发展具有十分重要的意义，但是人们对于企业文化的认识存在一些误区。下面是小编为你整理的企业文化的思想认识误区篇，希望对你有帮助。

　　企业文化的思想认识误区篇1

　　1企业文化内涵认识的偏差

　　说到企业文化，普遍的观点认为，就是站在企业的角度，由企业家倡导的，为员工所接受的一系列行为规范和价值准则。这似乎把企业文化等同于企业的使命、远景、价值观，企业宣传的一些理念，企业制作精美的文化手册等等。如果说具体的企业文化表现形式，则往往从企业产品包装上的特色标识，企业的规章制度，企业宣传栏的内容等去解释，或者与企业承担的社会责任、所作的公益事业去靠齐，这些都和企业文化相关。把这些进行分析和概括的话，就是把企业文化理解成，一个企业的物质层文化、行为层文化、制度层文化和核心层文化(核心层即是企业的使命、愿景、价值观)的复合体。但是，如果仅仅从这四个角度去理解企业文化，那么就好比我们介绍一个人，只介绍这个人的外貌特征，并不能帮助我们去认识和了解这个人。只有结合时间的角度去理解，那么这个事物才不是静止的，拆分的，没有生命力的。企业文化是依托于其企业而存在的，它是随着企业发展而发展的，是从无到有，从有到强，从强到弱，从弱到衰亡的一个过程，是动态的。首先要了解企业文化从哪里来。毫无疑问，企业文化不能离开企业来谈，它是以企业为基础，即企业的生产、经营和管理为基础的。成立一个企业，要有人力、物力、财力的投入。但是一个企业仅仅有这些是远远不够的，必须同时投入制度、诚信、理念等等我们看不见却又存在的东西，而企业文化就隐藏在这些软投入中。

　　2对企业文化发展规律的忽视

　　企业与一般事物一样，由于受到内外因的作用，或者内部结构发生变化，或者外部环境发生变化，从而影响到企业自身的发展变化。依托于企业而存在的企业文化同样会随着变化。而这点往往容易被忽视，从而导致企业的发展和企业文化的建设与管理不在同一个层级进行，使得企业文化不能为企业的生产经营服务。

　　安然曾经是叱咤风云的“能源帝国”，2001年10月16日，安然公司公布该年度第三季度的财务报告，宣布公司亏损总计达6.18亿美元，引起投资者、媒体和管理层的广泛关注，从此，拉开了安然事件的序幕。导致安然失败的原因很多，但其中最关键的所在，并不是因为做假账和所谓的高层腐败，而是它的企业文化――这恰恰曾经是安然公司引人注目和备受赞誉之处。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，这是安然公司“赢者获得一切”这种文化的缩影。

　　企业文化的核心是企业的使命、愿景和价值观。它主要体现为企业如何看待利益相关主体的关系，即员工、客户、股东和社区四者的辩证关系。在安然创业初期，这样的文化的确起到了巨大的促进公司发展的作用，让其发展迅猛。但当公司发展到一定阶段时，内外部因素都发生了变化，企业文化却没有相应的变化，安然公司倡导的只能成功，只重结果的企业理念，导致了企业文化的失衡，高层的管理者为了实现自身短期利益的最大化，不惜牺牲股东和员工的利益，从而导致了安然大厦的崩溃。

　　3企业文化“情”与“理”的失衡

　　俗语有言“动之以情，晓之以理”，情与理就像一对孪生兄弟，相辅相成，携手则其利断金，分歧则两败俱伤。在企业文化的宣贯中，既要考虑到员工的感情、需求，也要兼顾企业的理念、制度。感性与理性相结合，才能相得益彰，事半功倍。如果过分强调感性，企业文化的引导作用则不能发挥，企业被动地被牵着鼻子走，更别说凝心聚力。随着市场经济的深入，以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观深入人心。没有经过西方社会宗教意识的熏陶，没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认的保证，在由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空，造就了极端利己主义的流行。企业文化在推行“以人为本”的时候，如果只注重员工个人感受，员工对个人利益的追求如果不加以干涉，那么企业赖以生存的基础条件之一“团队合作精神”就会缺失。所以基于这一现实，几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义”，强调“团队精神”列为基本出发点。

　　过分偏重理性，员工的思想动态不被重视，企业文化就形同虚设，无法共鸣，无法被认同。企业文化，来源于企业及员工，同时也促进或者牵制企业与员工。试想一个企业中普遍的场景，外企业人员到公司某科室谈生意，客人一进门，企业主管便直入主题，把工作内容交代或者交接一通，表面上工作效率很高，但人与人之间却因此而缺乏沟通，冷血而无情。相反，先递上一支烟，或者送上一杯水，问问天气或者路上是否堵车，再进入工作内容，氛围一定会变得和谐融洽，办事效率反而提高。

　　企业文化只有情理结合，在宣贯过程中才能既深入人心，又凝聚人心。

　　企业文化的思想认识误区篇2

　　有人的地方就有文化，文化是人类在发展进化过程中逐步掌握的能改善人类生活的知识、能力、习惯的总称，也是通过特定的人群所创作出来的物质产品和环境，以及这些人群散发出来的气息和理念。作为企业这种特定的组织来说，企业文化就是通过物化的产品、标识、员工的工作风貌、工作环境、管理制度和保障体系等，以及非物化的价值观、经营理念、使命、愿景等因素体现出来的一种组织文化。这种组织文化在经过长期积累和演变后沉淀下来，并不断传承，对员工的个体行为产生作用，进而影响到企业的经营结果。

　　企业文化作为影响企业发展的重要因素，它的作用已被广泛认可并付诸于管理实践。但真正在管理实践中，能够成功地使企业文化落地，进而对企业发展产生积极作用的案例并不多，而且在对企业文化的认识上无论是学术界还是企业家，在很多方面都存在较大的分歧。企业文化的很多内容并没有标准答案，这也是企业文化管理实践的难点之一。

　　企业文化作为企业发展中的一种意识形态，很容易因为人们在意识领域的差异、管理者的能力与水平等因素的影响而产生误区，而使文化建设流于形式。关于企业文化建设过程中存在的误区，从不同角度上看，可以得出不同的结论，这方面的论述、文章也有很多。在此，我只想从企业老板或企业的核心管理者的角度来分析一下对企业文化认识上的一些误区。

　　无论是国有、民营还是私营企业，很多老板在对企业文化的认识上是存在误区的，主要来说有以下几种情况：

　　l、企业文化神圣化

　　现在社会上关于企业文化的培训很多，培训师会举出一大堆优秀企业的成功案例来告诉你企业文化是多么的重要。一些企业老板在接受了企业文化管理的思想后，感叹自己企业以前的管理太落后了，直接就把企业发展不力的原因与企业文化建设不力划上了等号，后悔自己没有给予企业文化建设工作充分的重视，在内心里觉得只要实施了企业文化建设，落实了文化管理，企业就能更快发展，小渔村明天就能变成香港。总之，这些企业老板把企业文化神圣化了，把企业文化当成了一副包治百病的灵丹妙药，一杯随时可以解渴的水，一把无坚不摧的利剑。这就过分夸大了企业文化的作用，把企业文化抬到了可以解决企业一切问题的高度，这种解读无疑是不正确的。

　　关于这方面有两个问题值得讨论。

　　一是企业文化是公司的核心竞争力?还是核心竞争力的影响因素?它是企业经营的目的还是手段?

　　关于这个问题，很多学者、专家撰写了大量的文章强调企业文化一定是企业的核心竞争力。但我在一次针对企业董事长和核心高管的培训课上，大多数老板们和我的看法一致，即企业文化是打造企业核心竞争力的重要影响因素。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。关于这个问题，没有标准的答案，但这个问题值得大家深思。核心竞争力强调的是竞争，竞争靠的是实力，从长远来说，优秀的文化打造强大的实力，但从具体企业的经营上看，不考虑行业的业务特点，不考虑企业的发展阶段，不考虑企业的资源状况，一味地把企业文化上升到核心高度，这一点值得思考!

　　从我个人的观点来看，企业文化解决的是发展的问题，是企业锦上添花的重要因素，但不能解决企业的生存问题，指望企业文化来给你雪中送炭，那你只有失望。

　　二是文化管理在什么样的前提下才能发挥积极作用，发挥什么样的积极作用?

　　从企业发展来看，管理模式都会经过三个阶段，即指令式管理、规范化管理和文化管理，这在我几年前的'博文中有过论述。目前很多管理者只考虑不同管理模式的理念先进性，却忽视了适用性。在企业的创业期，团队规模较小，业务模式不确定，这时指令式管理的方式是最合适的。人为地盲目超越企业的发展现状，去建立更高层次的管理模式，不仅会造成巨大的资源浪费，也会拔苗助长。

　　目前国内很多企业的管理水平还主要停留在经验性的制度管理水平上，距离现代管理科学所要求的制度管理还有不小的差距，距离真正科学的文化管理还有很长的路要走。在这样的企业发展阶段中，不能否认制度、规范、经验在管理中的作用，但也不可任意夸大企业文化的作用，建立具体的、科学的规章制度体系，并保证其有效运行是目前企业提高管理水平的一项重要的基础工作。

　　2、企业文化虚妄化

　　企业文化虚妄化通常反映在两个方面，第一个现象是将其强行上升到远古哲学的层次上，加入很多古代宗教的元素，使其神秘化。似乎只有这样，才表明自己的企业上了档次，上了台阶，自己的管理水平才是高层次的。

　　近几年国内流行国学热，一些企业老板也热衷于用几千年前的传统文化来诠释今天的企业文化，开口“道可道，非常道”、“厚德载物”，闭口《周易》、《春秋》、《道德经》。把企业文化整得高深莫测、左右逢源，最终让员工难以准确理解。其实中国的先哲们对于事物的本质一直在不懈地追求和探索，也形成了在那个时代的先进的思想和理念。所以无论是儒家学说、道家学说，这些学说作为中国文化的思想代表用于指导企业管理和企业经营，应该说是具有中国特色，也有一定积极意义的。

　　但随着时间的推移，一些消极因素也就逐步显现出来了。比如强调普遍适用、模糊概念，缺乏精准;强调中庸和谐，回避竞争创新。比如我曾经了解到的两间企业，在他们的企业文化理念中都提出了“大道源和”。 “大道源和”这句话有两个出处，一是来源于老子的“道可道，非常道，名可名，非常名”，这里面的“道”一是指绝对精神;二是指具体事物的本质和规律。对于企业经营来说，“道”就是我们的经营理念和企业精神。二是来源于汉代儒生的一句“群经之首,大道之源”，这句话是用来评价《易经》的。而《易经》中的六十四卦中，有多卦与“和”有关。比如：第五卦“需”卦：止讼免争，和谐相处。原意是指出门在外，不都是路途坦荡、酒足饭饱睡香，也有可能遭遇泥泞坎坷风雨霜雪等天然险阻，也可能有强盗出没洗钱害命等人祸，所以要遇事三分让，不要争强好胜，要“止讼免争，和谐相处”;第七卦“师”卦：相比相亲，合和安宁。原意是王师出征，要上下级之间“相比相亲，合和安宁”，自安则士强;第十二卦“否”卦：无偏无党，和同于人。“否”的含义是闭塞，偏听偏信，党同伐异，这就会出问题。所以作为管理者应该公平公正，无偏无党，和同于人。所以“大道源和”的涵义就是企业经营之道源自“和”，和谐、和睦与公正。这句话本身很有哲理，没有什么问题，但如果脱离了企业的经营环境，就会发挥消极的作用。这两间企业中，其中一间是滨水园林景观行业的企业，这个行业本身竞争并不激烈，即使是竞争对手之间，合作也大于竞争，所以他用“和”来阐释生态环境、人文环境、市场环境、客户环境和企业内部环境的和谐是比较合适的。但另一间是IT企业，提起IT行业，大家很容易想到两个词——创新与竞争。在这个行业中强调“天适地载，大道源和”，企盼天时、地利、人和，无法正视惨烈的竞争环境，在理念中忽视了创新的重要作用，则显得与这个行业有些脱节了。

　　另外，先秦诸子百家时代距今已经两千多年了，如何用传统文化来把握当代人的心理，来把握迅速变化的市场需求，来调整对当代员工的工作激励，这对于企业家来说也是一个需要认真思考的问题。中国的传统文化的思想中充满了哲理与思辨，可谓左右逢源，在用于指导企业管理实践中时，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念。所以要将传统文化放到企业所处的环境中，以时代的眼光、发展的眼光、行业的眼光来审视、区分传统文化中的积极因素和消极因素，扬长避短，为企业、为社会创造价值。

　　企业文化虚妄化的第二个现象是片面强调企业文化在精神层面的作用，一方面将精神层面与物质层面脱节，企业员工要讲奉献、讲艰苦奋斗，但企业更是一个交换平台，员工通过做出价值来交换自己所需要的工资。只有讲价值的回报，讲激励机制，才能调动员工的工作积极性和创造性。要学雷锋，要助人为乐，但也不能总让雷锋吃亏。另一方面割裂企业文化与业务发展之间的逻辑关系，把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来，文化理念和导向没有体现在日常经营活动中的制度流程和绩效管理中。在执行过程中，缺乏量化、细化后层层分解落实到各个部门，落实到具体责任领导和责任人，这样的企业文化必然难以植根于企业的土壤，毫无根基可言，只是一层漂亮的面纱而已之中。

　　3、企业文化庸俗化

　　庸俗化通常体现在两个方面，一是时尚化，盲目复制优秀公司的文化，选择一些时尚的口号来装饰门面，将企业文化当作花瓶和摆设，用买花瓶的思想来塑造企业文化。二是同质化，我们经常看到各间企业虽然行业各异、规模不同、商业模式和核心竞争力不同，但谈到企业文化，似乎又大同小异，体现不出自己的特色。

　　由此我们引发出两个问题：一是如何看待优秀公司的企业文化。谈到这个问题，大多数企业家心中都有数，都会说我们抱着学习和借鉴的心态，不会盲目复制。但我们应该学习和借鉴什么?目前在国内，海尔的企业文化很有名，但是"虽然天天有人到海尔来参观，却没有一个人做成第二个海尔"。大多数人去优秀企业参观，往往停留在直观了解企业文化的内容，不了解企业文化与业务发展之间的逻辑关系，忽视了企业文化发展和建设的过程。上面张瑞敏的这句话不仅解释了企业文化是不能简单复制的，更说明了了解文化内容很重要，但了解企业文化与业务发展之间的互动关系，学习掌握文化落地的过程和方法更重要。

　　第二个问题是企业文化是不是设计出来的?

　　对于这个问题，很多人的答案是：企业文化不是设计出来的，一个企业的企业文化，是可以观察和感觉到的。企业文化反映的是已经沉淀在企业中的那些约定俗成的行为规范和价值导向，而不是请企业外专业人士设计出的蓝图。这个说法是有道理的，我曾经接触到一间企业，用重金请院校的专家和文化管理咨询公司为自己精雕细琢，参照了很多优秀企业的成功经验，终于印刷出了一大本包装精美、辞藻华丽的企业文化手册。同时在企业内部环境中，“务实、诚信、激情、创新”的文化口号、VI随处可见，甚至在工位隔板上都有一些写着“今天你激情了吗”的卡通画。外人到此参观，第一印象以为到了联想、海尔。但一段时间后，我发现了这么一个情况，老板在公司的时候，员工表现的都很忙，下班后老板在办公室没走，公司的很多员工也都在加班。可是一旦老板去外地出差，到了下班点，绝大多数员工就都排队打卡离开了。后来我问到一位员工，他说在公司内部大家都清楚，即使没事，也要表现出很忙的样子，老板喜欢这样的员工。我指指墙壁上“务实、诚信”的标语，他笑了笑：老板也喜欢这个口号!

　　从这个案例中我们可以看到，仅仅依靠以理想化的心态对企业文化内容进行设计，高唱口号，停留在口号表面，不付诸实际行动，公司领导不能起到表率作用，不身体力行，不能使员工对领导产生认同感，对公司产生归属感，无法调动员工参与企业文化建设的主动性和积极性，不仅无法发挥企业文化的正面作用，反而让口号、标语成为对员工精神层面的折磨。

　　我认可上面的说法，企业文化不能仅仅靠几个人在小屋里参照优秀企业进行设计，但同时也要说：优秀企业的企业文化建设工程离不开精心的设计。任何企业的文化建设总是要经历“设计——宣贯——实施——完善”这样一个闭环，设计是闭环的起点，也是非常重要的一个环节。所以说问题的关键不在于文化是不是设计出来的，而是在于怎么设计出来的。我们不仅要关注设计内容是否理念先进，是否与业务发展之间存在合理的逻辑关系，也要关注设计内容与老板想法和现实情况之间的差距，以及老板对此差距的想法，也要关注设计的实施过程和实施策略是否科学、可行，过程中的风险是否可控等等。

　　所以我们说企业文化庸俗化的根本原因是片面追求文化内容的时尚，以及对外的辐射功能，而忽视了企业文化与企业发展之间的本质关系，不在文化落地方面给予足够的重视。所以我们说：企业文化的设计不是错，只设计内容而忽视落地才是错;设计内容不是错，只考虑内容的先进性而忽视现实，忽视先进内容对企业老板的挑战性才是错。

　　以上对企业文化的理解误区做了阐述，需要说明的是，上述所有观点只来自于本人多年来在各类企业中的管理工作实践，是我本人对企业文化的解读，与教科书中的内容、观点可能存在差异，就算是见仁见智之举吧。

　　企业文化的思想认识误区篇3

　　导语

　　企业文化的核心价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业行为规范，企业文化的改变会带来行为方式的改变。

　　企业文化管理在20世纪80年代随着向日本企业学习的热潮来到中国，算下来也有超过30年的发展历史。在这个过程中，涌现出一批具有优秀企业文化的企业，而大部分企业还在构建自己企业文化的探索中，很多管理者对企业文化的理解还比较模糊，甚至存在误区。有人认为企业文化是企业之歌、企业标识、企业口号;有时候，人们把企业的文体活动称之为企业文化，具有企业的理念也称之为企业文化。企业文化到底是什么?在什么情况下，企业文化构建完成?这一些列问题，都需要界定清楚，否则就会出现管理实践的偏差。

　　企业文化是企业内部成员的共同价值观体系，表现为企业的“个性与风格”，它以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括并获得传播，最终由企业的产品和员工行为习惯体现出来。企业文化的存在是面对竞争，面对环境所做出的选择，是实现战略的基石，是吸引优秀人才的保障。企业文化的核心价值观，表现为行为，即企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业行为规范，企业文化的改变会带来行为方式的改变。

　　企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在实践中，不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。

　　误区一：每个企业都有企业文化

　　只要有人群的地方一定就有文化，所以每个企业都有自己的文化。但是，并不是每个企业都有企业文化，因为是否具备企业文化，衡量的标准是企业在环境中的生存状态、在竞争中是否具有竞争优势的状态，产品和企业获得顾客认同的程度如何，以及员工的凝聚力和忠诚度如何。如果企业在市场竞争中并没有形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品并没有获得顾客的认同，企业形象没有在顾客内心获得确认，员工流动性高而且没有认同公司，此时，企业文化并没有形成，公司具有的只是一种企业自发的文化，或者企业创业者自己所倡导的文化，企业文化还是在初创阶段。

　　误区二：企业文化就是老板文化

　　持有这种认识的人还比较多，认为有什么样的老板，就有什么样的企业文化。的确，企业创始人对于企业文化有着决定性的作用，但是这种作用体现在构建企业文化的过程中，体现在如何推进和倡导企业核心价值观的过程，体现在身体力行、示范企业价值观的行为中，但是绝不是直接代表企业文化。

　　如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说这个企业还停留在初创阶段，因为在这个阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担，所以他的所有行为选择就是企业选择，因此老板文化就是企业在此时是成立的。

　　但是，在企业从初创阶段向成长阶段发展的过程中，最重要的一个转变就是管理团队需要承担责任，员工需要承担责任，公司的价值判断是通过管理团队与员工的行为选择体现的，如果企业无法做到这一点，也就意味着这个企业还停留在创业阶段，并没有获得成长。老板文化代表企业文化是企业创业阶段的文化，从创业阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则企业无法真正成长起来，甚至可能因为这样的企业文化而导致企业根本无法发展，这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。

　　误区三：只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业文化

　　大多数员工因为共同生活的背景，或者相同的际遇，很容易出现在一些问题上的价值判断相一致的情形。如果很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，也很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观，而是员工自己的价值观，不能够因此而认为取得大多数人的认可就等同于企业文化。

　　如果公司内的大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或者一致，对于建立企业文化非常有利;如果公司内大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相违背，对建立企业文化非常不利，还需要我们在构建企业文化的时候特别注意。

　　误区四：企业文化就是统一员工的思想

　　企业文化如何展示出来是一个非常重要的问题。大部分情况下，企业文化都是以理念或者精神、宗旨的方式表达，也许是因为这个缘故，人们总是认为企业文化就是强调一种理念或者精神，构建企业文化就是要统一员工的思想。这个理解存在着误解，因为企业文化并不是统一员工的思想，如果企业文化以统一员工思想为目的，带来的结果一定是僵化和缺乏创新，而这不是企业文化的本质特征。

　　企业文化真正统一的是员工的行为方式，只有统一行为才会形成凝聚力，才能够让企业文化发挥作用，才可以发挥组织和团队的力量。同时，也因为企业文化是统一员工的行为，鼓励思想开放、思维创新。换句话说，就是员工在思想上可以拥有独立判断、可以有很多创意，但是行为上必须保持一致，必须符合公司的理念和宗旨，必须能够体现公司的价值取向。所以，我也常常说：企业文化是统一行为，在统一行为的基础上，统一大家的意志，有了共同的意志，共同的行为，企业文化的力量就会显现出来。

　　误区五：企业文化是一套潜规则

　　人们常常可以感受到企业文化所发挥的作用，而且这种作用是以潜规则的方式体现出来的，进而认为企业文化也是企业内部生存的一套潜规则。我不完全同意这个观点。

　　的确，文化就是一种规则，公司内部会存在着一些潜规则约束人们的行为和选择，很多时候这些规则并没有明文规定，但只要进入公司一段时间，人们自然而然地就会依照这些规则来安排自己的行为，从这个意义上我会同意企业文化是一套潜规则。但是，需要强调的是，企业文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正式因为企业没有明确提出自己的价值主张，没有清晰地在公司内部传递，没有很好的灌输并公开表明自己的价值标准，以至于企业文化以潜规则的方式在公司内部传递。从这方面来看，衡量一个企业的文化是否形成，可以看企业员工是选择潜规则做事，还是运用显规则做事，如果是采用前者，表明企业文化还没有形成。

　　误区六：企业文化一旦建立就可以一劳永逸

　　优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，这是企业得以成功的核心关键因素之一。也正是因为这一点，导致了人们认为企业文化是一劳永逸的误解。认为企业文化可以一劳永逸的观点是错误的，因为企业文化必须与环境互动，必须与变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放，并能够吸收和借鉴其他企业的优点。无论是文化本身自我更新的特点，还是企业自身需要持续改善的特点，都要求企业文化具有更新和自我超越的特性，做到这一点的企业文化才可以推进企业的成长，如果刚好相反，会阻碍企业的发展。

　　企业文化认知上存在着上述六个误区，使得人们在管理实践中遇到良多问题，这就要求人们回归到企业文化本身的理解上做出努力。但是，不能够简单的把企业文化独立来看，而要结合环境、变化、战略以及老板、员工的价值观之间的差异，甚至治理结构、利益相关者等因素，还要理解企业文化本身所包含的制度层面的意义，企业文化与社会文化之间的关系，把这些问题整理清楚并获得正确的认识，对于构建企业文化有着极其重要的意义。

【对企业文化的思想认识误区】相关文章：

端正思想认识,走出开卷误区政治教学反思07-22