企业文化属于亚文化的原因

　　企业文化是一个公司的精神支柱，企业文化是无形的但是非常重要。下面是小编为你整理的企业文化属于亚文化的缘故，希望对你有帮助。

　　企业文化属于亚文化的缘故

　　一个公司是由形形色色、各种各样的拥有不同思维方式的不同人群所组成的综合体，因此只要存在着象单个人这样的有着丰富文化创造力的文化个体，就会产生不同的文化范畴。公司主文化与公司亚文化，可能同步生成，也可能不同步生成。各类具体的公司亚文化都是在特定的文化背景下和适宜的文化气候下才能形成。

　　企业亚文化可以具体地分为企业副文化、企业次级文化、企业非正式组织文化。

　　凡是那些在公司文化流中居于次要的、非主导的、非正统的文化，我们都可以称之为企业副文化。从文化主体对公司文化选择和倾向性上看，非决策层行为主体容易选择、接受、奉行和建设企业副文化(尤当公司决策层充当不开明的角色，与非决策层形成明显的文化隔阂、冲突时)，因而，公司副文化可能是非当权者文化，是下级或下属文化，是民间文化，是富有反抗性的文化。当然在决策层中所形成的官官相护，以及公司所出现的“任人唯亲”现象，从概念归属上看也属于公司副文化的范畴。

　　从文化体层次阶度来看，由于组织分层设立各种机构，各层次机构均具有其特定的业务、职责、权限，各层次机构人员的组成情况也不同，故会出现有着其特定的文化内涵与表现形式的次级文化，如部门文化、子系统文化、车间班组文化等等都属于次级文化。次级文化在总体上保持与公司主文化一致的前提下，并不妨碍公司文化的贯彻与落实。

　　所谓的非正式组织文化就是非制度性群体文化。就一个社会而言，所谓非制度性群体，指的是一种不符合社会规范文化的群体。这种小群体一般都不是按照社会合法文化规范组织起来，它的形成主要是为了追求一种思想感情的满足。由于大规模群体、制度性群体的目标主要是非个人性的，通常会限制个人需求和情感上的满足。因此，为了弥补这种不足，为了寻求更多的个人满足，就在上下级之间或同级朋友之间互动，建立起友情.非制度群体便应运而生，并且滋生出一种同类的的组织形式，如同俱乐部文化、派别文化、“沙龙”文化化、“哥们儿”文化等等;有的甚至并没有如何的组织形式，只是一些同病相怜、志趣相投的人不约而同地走在一起而形成的相同的文化形式。

　　企业亚文化的含义

　　企业文化包括了一组对立统一的基本生存样态：企业主文化与企业亚文化。它们可能同步生成，也可能不同步生成。各类具体的企业文化都是在特定的文化背景下和适宜的文化气候下才能形成。

　　从文化主体对企业文化选择和倾向性上看，非决策层行为主体容易选择、接受、奉行和建设企业亚文化(尤其当企业决策层充当不开明的角色、与非决策层形成明显的文化隔阂、冲突时)，因而，企业亚文化可能是非当权者文化，是下级或下属文化，是民间文化，是富有反抗性的文化。当然，在决策层中所形成的官官相护，以及企业所出现的“任人唯亲”现象，从概念归属上看也属于企业亚文化的范畴。

　　从文化体层次阶段来看，企业亚文化是企业总体主文化的次级文化。这是由于组织分层设立各种机构，各层次机构均具有其特定的业务、职责、权限，各层次机构人员的组成情况也不同，故会出现有着其特定的文化内涵与表现形式的次级文化，但在总体上保持与企业主文化一致的前提下，并不妨碍企业文化的贯彻与落实。如部门文化、子系统文化、车间班组文化等等都属于次级文化。

　　从文化体的组织性质来看，企业亚文化又可以称作是企业总体文化的非正式组织文化。所谓的非正式组织文化就是非制度性群体文化。就一个社会而言，所谓非制度性群体，指的是一种不符合社会规范文化的群体。这种小群体一般都不是按照社会合法文化规范组织起来，它的形成主要是为了追求一种思想感情的满足。由于大规模群体、制度性群体的目标主要是非个人性的，通常会限制个人需求和情感上的满足。因此，为了弥补这种不足，为了寻求更多的个人满足，就在上下级之间或同级朋友之间互动，建立起友情，非制度群体便应运而生，并且滋生出一种同类的文化意识。这种非正式组织文化有的产生于一定的组织形式，如俱乐部文化、派别文化、“沙龙”文化、“哥儿们”文化等等;有的甚至并没有特定的组织形式，只是一些同病相怜、志趣相投的人不约而同地走在一起而形成的相同的文化形式。

　　关于企业文化与亚文化

　　一家企业，如果业务正常，生意兴隆，老板讲自己的企业有如此这般的文化，或是如彼那般的文化，估计企业员工都不会太计较。

　　但是，我们都知道主流声音与非主流声音的差别。

　　而比较术语化的称谓是企业文化(组织文化)、组织亚文化。

　　而亚文化如果引导得当，自然也是对组织非常有利。

　　反之，假装亚文化不存在，否认、忽略员工们的担心，则不利于员工士气。这也是为什么很多研究HR的人，提醒企业不要轻易大规模裁员的根本原因——大规模裁员带来的不是降低“离开员工的士气”，而是极大地损伤在岗的员工。

　　如果骨干员工不能得到明确的反馈，得到正向的评价时，就会认为“下一个被裁的，就是我”。

　　所以，如果说，要提醒预防大规模裁员的话，最合理的做法是：招人时更加谨慎一些。

　　或者说，制定人员招聘的战略举措时，应该更加合理些。

　　员工的类型有很多，但企业一旦效益不佳，第一步离开的，往往是一些没有得到重用的有技术背景、竞争对手希望得到的人员。这些人的离开对企业来说是有损害的。

　　那些岗位不重要、不怎么干活的，老板期望他们主动离开的那些员工，一般都不会轻易离开，宁可被老板花钱裁员。因此，矛盾由此产生。

　　事实上，组织最最关心的，是如何留住自己想保留的人才，并让他们有归属感;同时，也期望顺势淘汰那些不称职、或工作量不饱和的员工。

　　有些老板甚至整个高管层都认为：企业文化花拳绣腿、隔靴搔痒，采取了不少措施，花了不少钱，却不能带来预期的效应——越是急于看到“凡投入必有产出”的结果，如果心态放不正，得出的结果恰恰相反——企业文化建设反成“功利心太强，像做秀而非出自内心”，从而导致员工看穿老板的本意。

　　虽然，道理阐述出来，大家都明白。但就我亲身经历的数家企业(包括医院这类事业单位、政府这类管理机构)经验来看，组织文化不论你是否承认，它都明确地存在着。而且，往往与墙上写的、网上公布的，有些出入。

　　但组织又不得不进行发布——有些组织虽然明智，就是时时提醒、时时奖惩——只有将组织行为的持续规范纳入到企业文化建设中，才有可能改造一个组织的文化与亚文化。这个组织提倡什么，反对什么，需要持续地进行关注、持续改进(借用“持续改进”理念、及时奖励——及时惩罚不用我强调，基本上每个组织都能做到)。

　　组织文化的具体体现，是一个组织做事的方式方法。

　　例如，腾讯公司遇到这件事，会如何处理，有一种方式;而到了一家生产型企业如富士康的生产一线，会如何处理，可能是另一种方式。这两者的差别，即我们心目中的组织文化的差异。组织文化当然要适应不同的组织。但很多正向的理念，提法都是近似的。

　　一家IT企业，由于员工是由很多专业技术人才组成，有些专家型员工，比他的主管知道得还多。而如果采取准军事化管理、生产型企业管理方式，成功的可能性会很低。而持续不断进行人性化改革，则会减少员工诟病、减少为竞争对手培养人才——有一个例外：如果这家企业能够培养出员工的自豪感，则会大大减少优秀骨干的流失。

　　一家企业，在某一时段，被自己的员工议论，很正常不过。

　　毕竟不是生活在上世纪60年代70年代，那时的“单位”既稳定又有权威，如果你隶属于某一单位，你的生老病死，只要你不犯大错，单位都会给你包了。每家单位都是一个小社会，既有食堂也有保育室照顾小孩，还有工会、妇联管老年人与女性员工。

　　即使是彼时，内部员工议论纷纷也是常见现象。

　　因为你无法堵住另一人的嘴，所以，企业老板应该有足够的胸襟，不必介意内部员工的议论。同时，有些话，让自己的副手去讲，反而会好过自己亲自讲。这就是为什么董事长有时只强调做事风格，而少对企业内部具体业务插手的原因。

　　创业阶段是一个比较难熬的阶段。

　　可惜，绝大多数员工并不能理解老板。所以，老板也不企盼员工会自发自动地就意识到老板的不容易的地方。

　　由于老板的性格决定了组织做事的风格，所以，经常听到的一句定理：“老板决定了企业文化。”

　　然也。

　　倘若在创业阶段，老板非常担心业务，所以频频出手，虽可理解，但会限制部属的积极性、创造力。——反正你老板都亲自抓了，我何必再多管?我如果做错了，则会挨批，做对却没有得到及时的表扬，为什么我要多做?做多错多，不如不做。这种心态的破除，需要老板要有大智慧。——人无完人，老板也会有缺点，所以，员工要学会包容老板。

　　但我估计，现在很多年轻人不这样想问题。

　　作为一家公司，有议论非常正常，但如果频繁发生，小道消息流行，人心惶惶，组织本身(高管及HR们)就要反思自己的行为有哪些方面值得警惕的了。——因为HR往往比办公室更专业，也更多出台一些限制性规章制度。

　　对于信息流向，我专门有段时间关注过一下。组织如果不痛下决心、不能成功地将“组织-员工单向沟通”转化为“员工-组织双向沟通”的.话，这个组织的管理问题是比较严重的。很容易带来人浮于事、员工不能团结向上的结果。

　　公司内部如果倾向于半军事化，就会以命令代替真正的讨论——研讨会就变成了“找错会”，避免犯错，而非寻找新的创意。

　　责怪员工没什么创意，不如说是总经理自己做了太多的事——如果会议主持人的角色都由总经理来主导，虽然满足了总经理个人的成就感(看!我今天又摆平了一件事。)，却损害了绝大多数管理人员的积极性——反正有“一把手”在操心，我操心了可能还不能让一把手满意，多做多错，不如不做。

　　因此，组织中，就开始蔓延“明哲保身”的毒气，从而导致组织越来越费力：

　　高层管理者费尽心机，却没有太多的积极反馈，从而给高管一个印象：现在的年轻人太过现实，不愿意付出。

　　而中层管理者则能少则少、能简则简，尽量不多说多做，以免做多错多。

　　基层骨干，更是“领一分钱出一分力”。

　　“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。一把手往往还不自知自己做错了哪些。

　　这种情况，唯有外部的智囊才可以适度规劝。——因此，偶尔的外请培训，实则也是一种契机。

　　可惜的是，以往的成功经验往往会限制一个人。