关于构建企业文化的三维管理体系

　　企业文化管理，可以从多个维度进行分析和探讨，本文主要从三个维度进行分析。

　　组织结构维度

　　第一维度为组织结构的纵向安排，从组织的权责利划分和职能定位上分层建立文化管理体系。战略层面主要是指股东（大）会、董监事会层面，核心职责主要包括塑造文化，提出公司的理念和价值观。战术层面主要是指经营管理层面，核心职责是根据企业特点，承接战略、协调资源，将文化落实到流程。执行层面主要指职能部门级管理层面，核心职责是将企业文化目标进一步分解，制定行动方案，落实到每一个具体的岗位，甚至每一个具体动作中。

　　价值链产业链维度

　　第二维度是按照价值链、产业链的拓展，在产品制造或服务提供的全寿命周期内，按照企业生产经营活动连接厂商和客户的所有环节和过程，据此产品形成过程而建立起的管理文化体系。价值链关注企业价值产生的过程，产业链更强调主导企业与上下游的相互关系。两者都强调动态和交互中的文化。

　　时间维度

　　按照时间维度来管理企业文化，主要是按照企业文化策划、实施、执行、反馈的时间进程，为实现文化落地既定目标，采取时间节点设定和评估考察的维度模型。这种时间分布上的'维度，要考虑纵向和横向的事前管理、事中管理和事后管理，通过价值管理目标，设置企业文化管理核心流程和关键时间控制点，并不断进行分析、管理和完善。

　　构建企业文化的三维管理体系

　　我们可以尝试构建一个企业文化三维管理体系，综合采用上述的组织结构维度、价值链产业链维度和时间维度，对企业文化的实施进行管理。

　　这里所谈的模型，主要针对某一企业或集团。在现今的市场环境下，企业管理的边界已经超越了传统的范围，可能涉及到物品、金融、人才等各种有形和无形的生产要素。建立起三维度的文化管理模型，就能把复杂的企业文化管理问题层级化、具体化和简单化，借助项目管理和流程管理的方法，分解好企业文化落实责任，真正实现文化落地。

　　中航工业企业文化三维管理样本解析

　　根据前文的探讨，中航工业的企业文化管理也可参考三维度的管理体系。

　　一是搭建企业文化管理的分层治理体系。按照集团公司的三级管理体制，各级公司都已经建立了董监事会治理结构。在企业文化管理的体系中，借力董监事会机构，明确职权，清晰责任，由董事会负责战略层面的工作，塑造文化，确立企业的核心理念，规划企业文化总体布局，审定文化推进实施的重大事项等等。经营团队负责战术层面，比如：各直属单位的经营班子，要根据板块的实际情况，承接集团战略，集中优势力量，协调文化资源，在流程和环节上，设计好企业文化的推进工作。执行层面既可以理解为直属单位的职能部门，也可以落实到各个成员单位，具体分解好企业文化的实施。这样，在企业文化的推进过程中，层层责权明确，层层推进落实，更具有操作性。

　　二是构建企业文化管理价值链、产业链体系。按照价值链产业链的形成过程，集团公司的企业文化管理体系也考虑外部因素和内部因素，从宏观环境、产业战略、客户需要以及企业特点、发展战略、员工需求等方面考虑企业文化的来源；依靠各级企业管理层概括、总结、提炼和推进企业文化；通过国防军工、社会责任、航空科普等方式，向员工及社会公众推介航空文化，“营销”航空理想和信念。如今，集团公司的企业文化在生产制造环节已经比较成功，企业文化输出是目前的重要工作，要以目标为驱动，内化理念于心，外固精神于形，走好企业文化实施的关键步骤。

　　三是建立企业文化闭环管理体系。集团公司重组整合5年多来，“航空报国、强军富民”的宗旨和“敬业诚信、创新超越”的理念在各单位广泛传播，集团借助外塑形、内生心的办法，树立了统一的文化形象，在社会上建立起了良好的品牌效应。此时，需要按照企业闭环管理原则，以时间为维度，对企业文化推行的情况进行事中管理，对文化实施进行动态评估和调查，了解文化适应性、各直属单位子文化体系建设、公众认可度以及员工评价等方面的情况，为集团公司企业文化的进一步深化提供现实依据。

　　构建集团企业文化的三维管理体系，是我近一段时期对企业文化探索和实践的总结，也是对集团公司加强企业文化工作、提升品牌价值、输出文化软实力的思考。如今，集团公司的宗旨理念深入人心，影响力大幅提升。在集团党组的领导下，在50万航空人的努力下，集团公司的企业文化一定能呈现航空特色，体现人文关怀，凸显激情活力，为建设具有国际竞争力的航空企业提供坚强的文化保障。

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