乡镇供电所同业对标管理典型经验
引导语：乡镇供电所同业对标，是深化创一流同业对标工作、提高供电所管理水平的有效手段和途径，下面是yjbys小编为你带来的乡镇供电所同业对标管理典型经验，希望对大家有所帮助。
1专业管理的目标
1.1专业管理的范围
乡镇供电所对标的范围是供电所的日常及基础管理、线损管理、营销管理、电费回收、安全管理、供电服务管理。
1.2指标体系及目标值
根据工作实际，选取涉及供电所基础管理、线损管理、营销管理、电费回收、安全管理、供电服务的21项指标做为对标内容：
(1)供电所记录、报表、分析按时填报、签字规范;
(2)值班到位;卫生整洁;定置按定置图摆放;
(3)工作期间，营业厅应保持一人在岗，值班室至少一人在岗，客服人员工作期间统一着装、挂牌。
日常及基础管理
(4)生产MIS、营销MIS、物资管理系统、标准化作业辅助系统实用;
(5)临时用电管理到位，业扩报装管理规范、资料齐全，纸质业扩资料与营销MIS流程记录一致，工作时限符合规定，抄、核、收分离，供用电合同签订率100%;
(6)设备安全标识齐全、符合规定，台区三相负荷平衡，
(6)标准化作业指导卡使用规范;
(7)停电计划执行率100%，供电可靠率完成标准值;
(1)抄表实抄率、准确率达100%
线损管理
(2)10千伏线损率完成局定线损指标。(3)400伏线损率完成局定线损指标。
营销管理
(1)售电量，完成局定指标。(2)高压均价，完成局定指标。(3)低压均价，完成局定指标。
电费回收
(1)月底电费回收率100%.
(2)完成阶段性收费比例。
(1)不发生人身伤亡事故、电网事故、设备事故。
(2)不发生10千伏线路跳闸
(3)不发生变压器烧损
(4)总保、家保安装投运率100%
(1)不发生投诉
5安全管理
6供电服务
(2)不发生越级上访
(3)不发生暗访负面通报。
2专业管理的工作流程
2.1组织机构图示
为加强乡镇供电所对标的管理，成立由局长任组长，农电、企管主管领导为副组长、企业管理部、生产技术部、安全保卫部、财务资产部、市场营销部、调度通信部、监察审计部、农电发展部、各供电所主要负责人为成员工作小组，保证供电所同业对标工作的顺利开展。企业管理部为供电所同业对标的归口管理部门。
2.2组织机构中各层次的职能：
2.2.1领导小组：负责协调解决工作过程中出现的问题;监督检查工作开展情况，审批供电所同业对标考核结果。
2.2.2企业管理部、农电发展部负责对标工作组织、排序、考核。负责供电所同业对标工作的组织、协调、检查指导;负责审核改进意见及措施;解决工作中存在的问题。
2.2.3农电发展部负责督促供电所的报送同业对标分析报告，并对分析报告质量负责，督促供电所提升工作措施的落实;
2.2.4财务资产部负责电费回收考核、报表填报;2.2.5市场营销部负责售电均价、电量的考核、报表填报;2.2.6生产技术部负责线损、供电可靠性的考核、报表填报;2.2.7监察审计部负责供电服务工作的考核、报表填报;
2.2.8调度通信部负责线路跳闸报表填报(包括变电站外油开关跳闸次数);
2.2.9安全保卫部负责安全管理考核、报表填报。
2.2.10基础工作由企业管理部、安全保卫部、市场营销部、生产技术部、监察审计部等成员部门进行检查考核，每个成员部门按照月度计划安排检查三个供电所的基础工作，月度计划由企业管理部制定，受检单位必须涵盖17个供电所，受检内容按专业分类涵盖日常工作、基础工作规定内容。
2.3流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述2.3.1供电所同业对标主要节点工作的做法描述
节点1
企业管理部拟定(修订)供电所同业对标指标体系、评价体系。
领导小组组织召开会议，对建立的对标指标体系进行审核，确定符合局实际的供电所同业对标指标、评价体系，经局领导班子会议研究同意后发文。
节点2
节点3
企管部下达各专业对供电所的日常及基础工作检查计划。各供电所根据局同业对标有关要求，强化重要指标、重点工作
及基础工作、日常工作管理。
节点4
每月2日前各专业单位对照《供电所同业对标考核细则(一)》，
对各供电的所工作及指标完成情况进行检查考核，形成单项考核报表报企业管理部。
节点5
每月5日之前，企业管理部对照《供电所同业对标考核细则
(一)》，对各专业考核单位报送的考核结果进行审核，并形成供电所同业对标月度对标报表报局考核小组、批准后，在办公自动化网上公告。
节点6每月10日前组织召开供电所同业对标月度分析例会，后三名供电所在会上做表态发言，对各供电所存在的问题汇总形成督办通知单，列入月度考核节点7
各供电所根据对标结果制定弱项指标提升措施、完成时间，并
按照整改计划认真进行整改，各相关单位根据需解决。
节点8每月20日前，企业管理部根据对标结果依据3.2.2.1规定核算同业对标专项奖;根据3.2.2.2至3.2.2.5规定对对标排序及对标过程中计划的实施情况、工作质量进行考核，核算月度综合奖，领导签批后传递财务部发放。
3.绩效评价
3.1绩效评价的.组织机构
成立以局长为组长、农电、企管主管领导为副组长、相关部室负责人为成员的考评委员会，办公室设在企业管理部。下设生产管理、营销管理、安全管理、供电服务管理等专业考核小组。企业管理部是供电所同业对标管理考核的归口管理部门。
3.2奖惩办法
3.2.1供电所同业对标评价细则
供电所记录、报表、分析按时填报、签字规范;值班到位;卫生整洁;定置按定置图摆放;工作期间，营业厅应保持一人在日常工1
作基础管理岗，值班室至少一人在岗，客服人员工作期间统一着装、挂牌。生产MIS、营销MIS、物资管理系统、标准化作业辅助系统实用;临时用电管理到位，业扩报装管理规范、资料齐全，纸质业扩资料与营销MIS流程记录一致，工作时限符合规定，抄、核、收分离，供用电合同签订率100%;总保家保安装、投运率100%，设备安全标识齐全、符合规定，台区三相负荷平衡，标准化作业指导卡使用规范;停电计划执行率100%，供电可靠率完成标准值。
10千伏线损：完成指标得5分，比计划下降
线损管理
抄表实抄率、准确率达100%，确保完成局定线损指标。
上升每0.1个百分点奖扣1分,比上月下降得5分;400伏线损：完成指标得5分，比计划下降上升每0.1个百分点奖扣1分，比上月下降，得5分。高压用户一户不结算扣5分，低压用户一户不结算扣1分。
综合售电量每10万千瓦时加0.2分，增长率，同期比±1%，±0.1分;低压售电均价，完
营销管理
加强业扩管理，电价执行、结算正确，确保完成局定均价指标。
成指标，得5分，比上月提升(电价调整因素除外)得5分，比计划每千千瓦时±1元±0.1分;高压售电均价，按当月高压用户售电均价完成情况排序，第一名得10分、第二名得9分、第三8分、第四名7分、第五名6分、第六名及以后5分，比计划每千千瓦时±1元±0.1分。
20日以后每天向局财务核算中心转交电费，
电费回收
加强电费管理，20日以后每天向局财务核算中心转交电费，确保每月25日前电费缴纳80%，28日前结零。
25日前电费保证80%以上，得10分，50%以下不得分，50%得7分，超过50%每上升10%加1分，28日前结零，得10分，90%以下不得分，每下降1%扣1分。20日至28日，一天不转缴扣0.5分。
安全管理
强化安全管理，确保线路无跳闸，变压器无烧损，保证安全局面稳定。
线路跳闸零次，无烧损变电压器、其他安全局面稳定，得20分，线路跳闸每次扣0.5分，重复跳闸一次1分，当月全所无跳闸奖2分,连续二个月无跳闸奖5分,连续三个月无跳闸奖8;烧一台变压器扣1分，发生一起家用电器烧损事件扣1分，发生安全事件不得分。
供电服务
关注供电所业扩流程、报修流程、营业大厅工作人员服务态度，所长、电工对用户咨询、报修的服务态度，或问题解答态度等，确保本区域内不发生投诉、无暗访负
不出现投诉、无暗访负面通报得20分;暗访被局通报一次扣2分，市公司通报一次扣10分，省公司及以上通报一次不得分，投诉到市公司一次扣10分。
3.2.2供电所同业对标奖惩办法
3.2.2.1设对标专项奖。供电所按对标考核得分计算人均奖，每分10元，包所单位按分包供电所的得奖差值(得奖数与平均数差)连带10%(高奖、低罚)。
3.2.2.2成员部门对提供的同业对标考核报表的正确性、真实性负责，每月2日前经主管领导审定签批后报企业管理部，企管部每月5日前完成报表核算、排序通报工作。所有对标数据的真实度由指标填报单位负责，企业管理部每月进行数据真实度抽查，凡发现数据不真实的，此项指标当月得分为零，数据提供单位扣10分。
3.2.2.3月度得分排序前三名的供电所在当月综合奖中分别奖励10分、8分、5分，后三名各扣5分、8分、10分。
3.2.2.4后三名供电所由归口部门农电发展部组织分析原因、制定措施，并于10日前报送企业管理部及相关专业组，每推迟一天扣主要管理部门1分/每个单位，报送材料质量达不到要求：提升措施不具体、原因分析不清楚扣5分/每个单位，不报送扣10分/每个单位。
3.2.2.5排名前三名的供电所分包单位当月综合奖分别连带奖1分、0.80.5分。0.8分、排名后三名的供电所分包单位当月综合奖分别连带扣0.5分、分、1分。
4管理成效
一是采取数据亮化、每月进行一次排序，并将排序表局网上公告，同时设立供电所对标专项奖，按对标得分计算各供电所对标奖，实行包所单位奖罚连带，通过奖惩并举的手段，传递排序压力，助力末位进步，同业对标是对落后供电所的一种鞭策，更是对标杆供电所的激励，起到了数据亮化、典型引领的作用。二是通过对标信息的发布，使供电所了解了本单位在17个供电所所处的位置，看到了本单位存在改进和提高的空间，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
5结束语
供电行业同业对标工作是一种通过管理评比提升基层管理单位各项指标和管理水平的新举措,由于近些年的深入实践,对标工作已逐步行成了一套较为成熟的指标体系和评价标准,它对供电企业的管理水平、企业发展指明了发展方向，创新了管理上的思维方式，为供电企业下一步实现“三集五大”管理模式奠定了基础，在今后的管理中，供电行业应重点对同业对标指标体系进行细化，重检查、重考核、重质量管理，才能达到事半功倍的效果。