管理者的角色
管理者是组织的领航人，不管是采取是什么样的管理模式，都不等于管理者可以放任自流。下面是yjbys小编为你带来的管理者的角色，希望对大家有所帮助。
管理者的角色
1、 组织的决策者
管理者的最普遍、最重要的职责之一就是为了组织确定方向和目标，即为组织做出各种各样的决策。换句话说，决策就是管理人员的主要任务，在某种意义上说，管理就是以决策为特征。诺贝尔经济学奖获得者Herbert Simon在他的代表作《管理决策新科学》一书中就明确地表述了“管理即决策”的思想。不管这种描述是否全面，起码说明了决策时管理的重要职能，决策是管理者不可或缺的主要职能。
2、 组织的设计者
要通过群体的努力来实现组织目标，就必须使群体的各个部分、各个个体之间形成有序的结构，必须确定组织的层级关系，确定每个层级的管理幅度，必须明确相互之间的关系，必须明确各自的义务和责任，因此必须本着最大效益、最低成本、最高效率的原则建立一个结构合理、层级分明、关系明确的组织构架，才能使得群体内各个部分、各个个体的努力形成合力。这是管理者的重要职能。
对于必须由多人合作才能够完成的工作，就必须要将工作分解成各项具体的工作由各相关人员来完成，同时又必须设计能够使这些成员既有明确分工又相互协作的组织机构体系或管理机构体系，保证使被
分解了的工作最终能够结合成整体性的工作，即工作既要被分解，又必须保证最后能够被合成。因此，管理者的组织设计角色是指管理者将组织的目标和任务进行分解，根据目标和任务进行分解，根据目标和任务将组织的成员进行分类和分组，建立一个授权明确的权力指挥系统，并形成能够保证纵向和横向相互协调的组织结构。
3、 组织资源的整合者
一个组织有几个最基本的资源，即人、财、物、信息。
“人”是组织一切活动的主体，任何一个组织都离不开人。或者说，在组织中，人既是手段也是目的：人既是组合实现目标的手段，又是组织目标的受惠者。即组织与组织成员之间应该是双赢的结果，组织要依靠组织成员来实现目标，组织成员在组合目标实现的基础上实现自身利益、实现自身的价值。
“财”在这里特指维持组织运作的资金或资本，它是组织中最短缺、最有限的资源。组织的一切目标、一起活动最终都落实在有没有相应的财力做支撑。每个组织的一切活动都是基于自身财力的最大可能性。所以，财是组织活动的基础，是实现目标的保证。
“物”指组织中的一切物品，包括各种生产要素。物是组织活动的客体，人的一切活动都是作用于特定的物上的。物的数量、质量以及物的供给时间、地点等都会影响到生产是否如期、顺利进行，并影响生产成本、产品质量等。
“信息”指组织决策、组织活动所需要的一切情报资料。信息是组织确定目标。做出各种战略、战术选择的依据。
组织必须把上述资源都整合在一起，才能最大可能的发挥它们各自的作用，尤其是优化和整合它们的作用，组织的目标也才能够得以实现。而负责配置和整合这些资源的正是组织各个管理层次上的管理者。
4、 组合活动的组织者和指挥者
管理者是管理活动中处于主导地位并掌握一定权力、从事管理活动的主体。组织的一切目的都是以通过各个有效的组织活动来实现的，前面说过，群体性的活动要借助各个个体的力量，但是这些个体的力量必须要形成合力，否则一盘散沙是不可能实现共同目标的。当个体目标和个体的行为相互拆台、相互抵消，或者是当个体行为和集体目标背道而驰的时候，这些个体的力量是破坏力而不是建设力。因此，要使组织活动有目标、有序、有效地进行，就必须存在一个如何配置各种资源、如何整合各种力量、如何开展或者协调各种活动的问题，即组织活动要统一的组织和指挥，担当此重任的职能是组织的各级管理者。
5、 组织各种利益和关系的协调者
组织是由个体组成的，各个个体之间由于地域、民族、文化、性别、年龄、知识、修养、能力、岗位等因素必然会存在利益的差异，利益多元化是当今管理面临的一个重要的趋势。管理中必须对整体目标进行层层分解，必须将组织中的资源有效分配和组合，必须使组织中各个部分和各个个体各负其责(绩效的考核也往往是以个体或者小团体的工作业绩为标准)。这种分是为了更好地合，各自的努力必须是组
织活动的有机组成部分，必须相互支持和相互配合。但是，这种分并不存在合的要求和动力，甚至可以说，这种分内在的就自然存在着某种利益上的冲突，从而导致各自为政的局面。因此，组织的管理者必须将分散的甚至是相互冲突的利益要求整合为利益共识(利益共识并不是利益的简单相加，但又必须顾及到各个利益要求;利益整合并不能达到利益平均，但又必须做到利益的公平与合理)，必须协调好组织中的各种关系，使各种力量真正形成合力，共同实现组织目标。
6、 组织信息的管理者
现在已经进入了信息时代，信息的重要性不仅仅体现为信息是科学决策的依据和保证，而且体现为信息是有效管理的重要因素和重要手段，是使组织正常和有效运转的润滑剂。管理者的'管理活动在很大程度上可以说是各种信息的获取、分析、整理和传播的过程，就像组织的中枢神经，各种信息在这里交汇，经过一定的取舍、整合处理后又传输到组织的各个角落。任何信息的缺失、滞后、失真都会造成谣言四起、人心恐慌、离心力加剧等不良后果。所以，管理者必须及时寻找和获取组织内外各种相关的信息，并通过正式或非正式传播渠道将信息传递给其他组织成员。
7、 组织对外的形象代言和发言人
组织要生存和发展，除了内部的科学管理之外，还必须处理好与外部各个公众，包括政府部门、竞争对手、供应商、销售商、其他相关组织或团体、个人之间的关系。组织的管理者要担当组织挂名首脑的角色，协调和处理各个外部关系，接待来访者，签署法律文件，履行
法律性或社会义务，代表组织对外谈判、协商等，同时也作为组织的发言人，对外界传递和发布组织的各种相关信息，塑造和维护组织的公众形象。
拓展：
管理者应具备的六大能力
1、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
2、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
3、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
4、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
5、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。