五个决策突显IT治理的核心问题
在采用相同战略目标的情况下，具有良好IT治理的企业，其利润要比那些治理低下的企业高出20%。
在与证券业的一些非IT背景的高管人员讨论“贵公司的IT治理情况如何?”这个问题时,最常见的回答是:“IT工作一直是公司战略中的重点，具体的工作我不太清楚,分管副总知道。”“什么是IT治理?以前没有听说过。它有具体的概念和定义吗?”“是不是公司治理?它与公司治理有区别吗?”“我们每年年处都制订很好的IT计划，按计划执行就行，年终再检查。”“技术开发，基本上都依靠外包。
能搞掂就继续合同，出问题就换一家……” 而将相同的问题提交IT背景的高管人员时，答案有趣的多：“我们公司老板舍得花钱，老板说了：只要系统不出事，要人给人，要钱给钱!”“公司非常重视IT,老板亲自抓!技术人员地位很高,常常参与公司的高层决策。”“技术开发基本包给别人做了!我们做项目管理，轻松一些。”“这你要问老总，只有他才能说清楚!”“你要我说真话还是说假话?!”“公司很少讨论IT治理，系统只要不出事就好，出事了技术主管就麻烦大了!”
这实际上反映出以下问题：(1)IT资源在公司的战略资产中地位受到高层重视，但是具体情况不清楚;(2)缺乏IT治理明确的概念描述和参数指标;(3)IT治理需要的明确责任与职能不清晰。
其实，这并不是我们独有的问题，彼得.维尔和珍妮.罗斯的研究指出：现实中太多公司的IT项目以失败而告终，它们甚至达不到公司投资所期望的底线。他们的研究表明：在采用相同战略目标的情况下，具有良好IT治理的企业，其利润要比那些治理低下的企业高出20%。而对世界范围内250家企业的调查表明，只有38%的高级主管能够精确描述他们的IT治理。
彼得.维尔和珍妮.罗斯的报告指出：IT治理是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。具体体现在五个IT决策上：
(1)IT原则：阐述IT的商业作用;
(2)IT架构：定义集成和标准化的要求;
(3)IT基础设施：决定共享和可提供的服务;
(4) 商业应用需求：确定购买或内部开发应用的商业需求;
(5)IT投资和优先权：选择资助哪一个立项以及投入多少资金。
这五个决策是彼此相关的，有效的治理必须关注它们之间的关联性。一般来说，原则约束架构，架构决定基础设施，而基础设施又约束着业务需求，最后的IT投资必须为IT原则、整体架构、基础设施和应用需求所驱动。
实际上，5个关键决策中的每一项又有其核心的独特问题，可以称其为IT治理的微观问题，下面详细讨论。
1.决策1：IT原则
IT原则是什么?实际上就是企业的IT事业指导方针。也就是说你的公司想从IT里得到什么?对IT的期望值是什么?企业如何资助IT?我们从调研中得到一些业内的看法：
长城证券认为，在公司的战略发展规划中，对IT的要求是“通过构建先进适用的业务运作平台和管理平台，发挥基础支持作用”。
国泰君安认为，IT战略规划在国泰君安战略规划体系中，始终占有重要的地位。在最新的公司发展战略部署中，IT被定位在为业务和管理提供支持和服务上。
国信证券根据战略方向和业务原则，制定以下的IT原则：
(1)技术领先原则;(2)技术和信息集中原则;(3)对业务的全过程风险控制原则;(4)统一、灵活、可扩张性强的基础设施;(5)在设定的标杆条件下的IT投资成本最低，实现行业内领先的性能价格比指标;(6)实现业务目标，并可对新应用的快速部署;(7)完备、可测、可控的运行流程和开发管理流程;(8)利用行业标准;(9)以客户为中心来评估产品的使用效果。
申银万国认为，第一应保障IT系统安全，稳定地运行;第二，支持与满足业务开展的需要;第三，坚持低成本运行，选用标准产品和成熟技术;第四，标准配置，统一部署;第五，数据集中，信息共享。
招商证券认为，本着“统筹规划、突出重点、分步实施、重在落实”的原则，通过先进的信息技术支持并带动公司业务的发展和服务能力的提升，保持信息技术在业内的领先地位。
虽然不同机构的IT治理基本原则有所差异，但是其共性是一样的：即强调IT的基础性作用和对公司业务发展的根本影响。所以一个证券公司的IT原则至少要能回答我们在这一小节前面提出的问题：
(1)企业期望的IT目标是什么?
(2)如何支持目标的实现?
(3)如何支持企业的可持续发展?
然而，国内相当一部分证券机构在制订明确的IT原则和如何将IT转换成为公司的战略资产方面仍然非常欠缺。在证券市场竞争日益激烈的时代，IT是最重要的竞争资源之一，领导者如果忽视了这一点，将是致命的决策错误。
2.决策2：IT架构
在我们对证券机构有关IT原则的调研中，有三家机构提到标准化的原则。IT架构则是要通过一系列的规则来达到业务流程、数据格式、IT运行的标准化和一体化，以期为基础设施、业务应用、IT投资提供指导方针。因此架构决策对于有效的IT治理而言，至关重要，往往是决定公司IT能力的一个关键。有的公司宁愿牺牲一些其他方面的东西，也要保证架构的完整。例如上交所新一代系统的规划是由中心数据库，新一代交易系统(含通信系统)，再加上新一代信息系统，组成完整的'IT架构模式;深交所则将分布到本所和结算公司、通信公司、信息公司三个下属(控股)机构的资源整合起来，形成一个完整的IT架构，实现资源共享和投资保护。当然协调的成本是一个不可低估的因素。
就技术的角度而言，业务流程一体化的关键是数据格式和数据表述方式的标准化，这是IT架构的核心环节。但是，这是一个难度很大并且费时的工作，因为业务范围和业务种类的不断变化以及业务运作个性化的追求，经常影响着标准的制订和修正。证监会近几年来制订的证券行业八项技术标准经过长时间的不断修改才得以颁布，还有迟迟无法统一的证券市场基础编码(证券代码，股东代码，席位代码)就证明了这一点。