企业中层以人为本的管理模式
【确定领导团队的榜样形象】
公司变革通常都是自上而下的。高层管理者不仅需要掌控整个变革方案，发号施令，更应该身先士卒，率先以他们要求下属接受的'行为方式来规范自己，为变革的可行与成功提供有力证明。正如当高管们谈到要创造绩效文化时，他们必须通过实例来展示所谓绩效文化究竟是个什么样。团结一致、坚定忠诚的领导团队是所有大型企业的根基。高管们以身作则的影响是十分深刻而深远的。一位高级主管就曾发现，只有当他自己撰写直接报告，来介绍与示范持续业绩讨论这种模式后，他的团队才开始照做。这一点需要时刻谨记。但不得不指出，决定变革成败的并非员工是否照做，而是员工投入的程度。
【动员下属参与变革】
变革大多是对员工的变革，但是在策划变革的时候，作为主体的员工却没有参与到具体的方案制定中。尽管高管们自上推动行为方式变革，期望其能层级而下贯穿组织的正式结构，可他们却无法掌控非正式文化，只能任其暴露于人的天性之下，而意外往往掩藏于此。为了对抗这一潜伏的破坏力，公司应充分利用非正式组织——同事与同事的交际网络。因为在改变自身行为习惯时，员工不仅需要来自高层的激励，也需要来自周围人的鼓励与敦促。当然，这并不意味着公司要摒弃中心驱动方案，毕竟其所包含的勾划了新公司各要素的清晰路线图对变革而言非常重要。只是公司绝不能忽视非正式组织，因为员工的自豪感、投入度与决心都聚集于此。如果采用有力的情感激励，引导员工贡献思想见解，提供这种有助于接纳新行为方式的非正式支持，那么，公司就能加快与深化变革。
【基于组织构建的变革】
变革的发起人总是太早宣告胜利，随即将领导力、投入度和注意力转移到别处。这显然不可行。要让变革深入公司，保证其成果坚不可摧，必须重视已经得到的教训，并认真研究如何让员工长期潜心于巩固变革，以及如何将最佳的变革实践方法制度化，从而获得当前变革与未来转型的全部收益。而人力资源部门作为与员工关系最为紧密的一环，在变革中不仅要重新思考HR应该如何激励员工支持变革，也得再次思量HR如何才能帮助公司融合变革、支撑变革——这不可不谓之是一种挑战。为此，既是战略伙伴也是变革促进者的HR必须十分熟悉企业，了解企业的长期需求。
所以在变革的过程当中，变革的主要发起者要对常常问自己：你阐明了变革对员工的影响了吗?变革过程中，你是否同时从理性和感性方面入手?你的领导团队起到榜样作用了吗?你的下属们拥护变革，并促使变革加速了吗?新的行为方式融入组织结构的深度究竟如何?这样才能加快变革的进程，推进变革对公司的业绩。
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