怎样提升中层干部的管理能力

怎样提升中层干部的管理能力

　　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。下面是小编整理的怎样提升中层干部的管理能力，希望对大家有所帮助。

　　提升建议1：

　　一、锲而不舍的学习精神

　　要提高管理能力必须首先加强学习，“是非明于学习，正气源于学习。”只有长期不断地学习才能保证自己的管理方法先进、管理技巧灵活、才有能力带动起下属的积极性和主动性。学习要有锲而不舍的精神，充分认识到能力和魄力只能依靠知识作支撑。一味强调工作忙、应酬多、没时间，而忽视学习，就会两眼一睁，忙到熄灯，然而却感到庸庸碌碌、空虚乏味。我们要能够看到自身不足，感觉到“知识危机”和“本领恐慌”，沉下心来学习，养成良好的学习习惯，切实增强学习的自觉性和紧迫感;要充分认识到学习与实践相结合的重要性。不是看上几本管理的书籍就算是学习了，孔子言：“学而不思则罔、思而不学则殆。”我们关键是要学以致用、学有所成，把勤勤恳恳学习和兢兢业业工作有机结合起来，应用所学知识解决实际问题，不断拓展学习内容和范围，提高学习的实际效果。提倡树立学习就是工作的观念，善于在工作中深化学习，在学习中促进工作。做人要知足、做事要知不足、做学习要不知足;树立学习态度就是精神状态的观念;树立善于学习就是素质的观念;树立学习就是生活乐趣的观念。

　　二、求真务实的工作作风

　　干部的职责是干事业，必须要培养勇于负责、开拓进取的实干精神，形成抓实事、求实效的作风。求真务实，要养成大处着眼、小处着手的工作习惯。“千里之行，始于足下”。基层干部不但要贯彻执行好公司的各项决策，更需要从小处着手，亲自解决好具体实际问题。实践证明，小事不愿做的干部，往往成就不了大事业。基层干部在实际工作过程中，对份内的工作必须驾轻就熟，举重若轻;对重要工作和事关全局的重大决策，必须慎之又慎，举轻若重。求真务实，干好工作，关键是抓落实，体现在干部身上，就看抓落实的力度和成效，绝不能搞想法就是做法、做法就是经验的假设作风。抓落实，就是抓好从开始实施、检查督促到全面总结的每一个环节，切实取得工作成效，从而推动全局工作。

　　三、团结协作的团队精神

　　一个团队的生命力，不是技术，不是人才，不是资金，而是共同的信念和团结一致的步调。我们行政管理全面到位靠什么?靠的是“一家人，一股劲，一条心”的共同信念。要保持这个共同信念，不是讲几句口号，说几句空话，而是要求每个干部职工特别是在座的中层干部，始终如一按这个信念调整思想，摆正位置，按这个信念团结拼搏，开拓进取，齐心协力开创工作新局面。各部门之间是工作互相渗透、互相支撑的特点所决定的，工作中有互相交错的地方，就有互相补充的空间。我们决不能两面三刀、互相猜疑，更不能各吹各的号，各唱各的调，分散工作合力。尤其是部门的正副干部之间，要补台不拆台，“人无完人，金无足赤”，当工作中有漏洞、有偏差时，要处以公心，及时的提出来，不能在一旁看笑话，“喝倒彩”，更不能说三道四、拨弄是非、“拉倒车”。在工作中必须多讲奉献，多替别人考虑，只有在工作中为他人做出奉献，才能赢得奉献的回报，才能在相互协作中融洽关系，促进工作。

　　四、敢于负责的工作态度

　　“只有落后的干部，没有落后的群众”。作为中层主管，我们应对下属的行为负责，勇于承担起部门管理者应负的责任。如何负责，海尔的二八原则在责任上十分清楚，即各部门里发生的任何一件差错、失误，管理者要承担80%的责任，具体操作者承担20%的责任。道理很简单，员工干的好与不好，主要是领导指挥的好不好，下面的水平，就反映了上面的素质。员工刚进来的素质低不是你的责任，进来以后没有提高，就是干部的责任，员工的素质就是干部的素质。干部不负责任，员工就提不高素质，就一定会出差错。二八原则的意义就在于：干部要认清自己的责任，不能回避矛盾，逃避责任。这种对于干部动真格的管理原则，就是出现问题首先抓干部，抓住了干部，就带动了全体，企业才有勃发先机的希望。因此，应对下属进行合理的监控，对违反规则的行为进行及时纠正，才能让员工养成良好的工作习惯。

　　五、身先士卒的表率作用

　　作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响。俗话说：“正人先正已，做事先做人。”一味地表白不等于清白，职工不看言词看为人。我们必须事事为先，以身作则，说到做到，“已所不欲，勿施于人”，只有这样才能上行下效，树立起在员工中的威望，就能上下同心，大大提高团队的整体战斗力。

　　六、宽以待人的广阔胸怀

　　作为中层的管理人员要有必不可少的宽容之心，睚眦必报者不会管理好你的部下。要保持光明磊落的坦荡胸襟，“君子坦荡荡，小人常戚戚”，心胸狭隘的人，很难当好干部。基层的管理人员，每天要面对许多繁杂工作，与员工直接打交道，我们要有容人之量、纳言之胸，不能求全责备，即使碰到分歧严重的问题，也要出于公心，不偏不倚，以平和的心态、公正的态度开诚布公地商讨解决问题。当然，我们强调的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍，否则就成为了纵容，埋下了隐患和祸根，迟早是要出问题的。在必要的宽容中，我们要以极大的耐心帮助和关心员工的工作和生活，当一个员工的情绪不好、信心不足时，我们应及时与下属沟通，打开下属的心结，调动下属积极的心态，用我们的热情来唤起下属的信心。

　　七、树立正确的权力观

　　干部都或多或少地掌握一定的权力，这是工作的需要，也是岗位的需要。权力是为人民服务的工具，意味着责任和义务。随着公司的快速发展，我们掌握的资源多了、管的事多了、管得人多了，随之权力也增大了。但大家一定要认识到，权力是一把双刃剑，可以使人高尚，也可以使人堕落;可以成就一个人，也可以毁灭一个人，所以要求大家必须牢固树立正确的权力观，弄清权力从哪里来，应该为谁所用。这个问题，我们要时刻保持高度的警觉，时刻严格约束自己，干干净净用权，干干净净做事。

　　提升建议2：

　　一、摆正自己的心态——有能力的下属是你完成团队目标的战友而非威胁。

　　很多中层管理者担心下属的能力比自己强，如果自己给他们充分的授权，那么就很容易失去控制——下属的出色表现能让自己的上司看到，从而对自己现在的岗位造成威胁——公司可以用下属来替换自己的岗位，所以他们不会给这些有能力的下属充分的授权，总是在有意无意地“打压”下属，挫其自信心，或者不给充分的授权，让其完成目标的质量下降。实质这样做是错的，为什么？

　　中层管理者一定要有格局，有远见，当你是中层管理者时，你不再通过自己亲身完成一线目标来立功，体现你的个人价值，你要通过管理团队成员，通过他人拿到结果，然后在管理团队目标上立功，要是你嫉妒有能力的下属，证明你还是没分清你自身的考核标准与下属的标准是不一样的——一线业务立功和管理团队目标立功的区别。你怎样对你的下属，你的上司也会看在眼里，并会评估你当一名合格的管理者是否称职？要是发现你不称职，会寻找一位合适的人选来替换你，而不一定是那位出色的下属。

　　当中层管理者本身就要去培养下属，有能力的下属才是你的战友：他们既有能力，意愿度又高，只要充分授权，实时了解进度，会给你不错的结果，那么大家的合作是共赢，你要知道，每年的指标都是不同，基本是逐年递增的，如果你的团队没有储备足够数量的出色人才，你怎样完成这些目标呢？又怎样能升职呢？没有立到战功，谈何升职？没有培养出可以替换你位置的人选，谈何升职？

　　对策：

　　1.拓展自己的视野做得好的中层管理者，特别是在每年的业绩目标逐年递增的情况下，他们都能完成目标的管理者，他们的下属能力怎样？是不是有出色的人才在背后做支撑？部门储备干部的人才有几个？这样做给中层管理者带来的好处是什么？还要了解对这些中层管理者的考核指标都有哪些？为什么是这些指标（一般除了有业务目标达成的任务，还要有培养储备中层管理者的能力）？

　　2.要具备危机意识自己会不会成为公司发展的障碍？假设你每年完成的目标都是100万业绩，而公司要求是每年都要递增10%，那么你只能完成100W业绩时，是不是成了公司发展的瓶颈？那是不是要换个中层管理者来替换你？

　　要是想业绩跟得上公司的发展，那么就得学会培养有意愿、有能力的下属成才，让他们快速成长，同时给你输送业绩支持，越多个越好，为什么？

　　因为相比你一个人能完成预期目标，你会培养公司所需要的人才这种技能更重要。

　　二、在职责范围内使用相应的权力，同时侧重发展自己的领导力。

　　作为一位中层管理者，他是背负着责任完成部门的目标，还要把执行的预算成本控制在一定的范围内，不断向下属传授公司的原则和底线，同时要学会关心下属并激励他们，使他们完成自己的工作目标，从而使部门的预期目标得以实现，他是通过下属来完成工作的，这是职责。有职责就必须要有相应的权力，使得在这位置上的中层管理发布的命令，下属会执行，这种权力是公司头衔赋予的，是因为身居其位才拥有，并非每个人都因为认同这命令才去做执行。

　　权力与领导力并不是非此即彼的选择，这也意味着领导力并不是万能的，同时权力也不是一无是处，它们两者一般混合使用的，只是使用的情况会有所不同。简单地讲就是权力是让下属的“人”按你所要求的方法去执行，拿到结果，而领导力则是得到下属的心，让他变得积极思考和做事，用不同但适合他特长发挥的方法来拿到你预期的结果，甚至会超出他之前所制订的目标，超出了你的期望，给你意想不到的惊喜。

　　三、使用权力驱使人会有哪些弊端？

　　下属会按你所说的执行方法去做，假如成功了，做到所要求的标准就结束了，假设没做成，就不会去想办法，然后直接向你汇报结果失败了，想你再给出下一步怎样去做执行，那问题不就回到中层管理者身上了吗？难道这些不是下属要思考并做好的事么？要是与其它部门且与你同级别的同事，你们的职级是平等的，难道你也要用你的权力去驱使他配合你么？他听进去的可能性有多大？那执行效果呢？

　　这也是我们要提升中层管理的能力，必须要有侧重点去发展自己的个人领导力，用领导力来影响他人，使得他人既能心甘情愿，又能达成预定的目标，并且使双方都能从中得益（奖励、认同、能力成长、成就感等），那要怎样做呢？

　　1.在工作结果和行为表现上体现出你的专业性

　　在过去你曾取得哪些耀眼的工作业绩，得到过哪些荣誉，能让对方建立起一定的信用感与好感度，更重要的是你现在表达出来的言行和工作行为，让人感觉到你是一个非常专业的人，让人感觉到你可靠，甚至佩服你。因此，在表达上，先说“树干（主要内容和框架）”，再到“树叶（各细分要点）”，能理解对方表达的意思，并从整体上找到根本的原因，给出可行性的对策建议，但不过度承诺，让人感觉到你就像做过这事一样。

　　2.有同理心且遵循互惠原则。

　　能倾听他人，识别对方的情绪，并给予积极的反馈，使其得到安抚、慰藉、认同或得到尊重，从而能更好地展开合作和提出改善性的建议，从而能达到工作上的目标。我们在工作上不能只做理性人，更多需要在私下也得建立良好的关系，使得工作开展得更顺利，另外我们要在彼此的交往中，了解对方在要什么，你自己在与他的合作中，是否能提供到给他？怎样用行动来证明可实现？

　　举例，你辅导下属、帮助下属的能力提升，他的工作成果得到高产出，薪水得到上涨，得到众人的称赞和工作成就感，而上司能减轻了肩上的部门目标压力，部门目标完成和高层对中层的称赞——领导有方且能为公司培养人才。

　　3.言必行，行必果，不过度承诺。

　　不过度承诺，言行一致的表现下，你会慢慢积累起来你的口碑和信用，就有了你与他人之间交往的社交信用资产，这样人们在理性数据缺失和认为对未来不确认性的情况下，仍愿意相信你，助你一臂之力，当然这也是基于你坚守底线的情况下，而不是去做一些伤天害理的事。

　　中层管理者在高管面前，也是下属，所以记得不要替高层做决定，超出自己的职责范围内的授权和决策，必须要向上请示，而不能滥用权力，明白自己的用权界限在哪里也很重要，因为戒能生定，定能生慧——你在限定的权力内，能想出一些商业洞见，使你超额完成部门目标，那么你是值得被提拔的候选管理者。