2016企业质量成本管理探析
对于一个企业而言，卓越的研究开发可使新产品导入市场，营销的多样化可使产品在短期内增加销售量，通过降低那些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用来降低企业成本，同时也能提高企业的效益。只有让损失降低到最低限度，挖掘企业内部降低成本潜能，才能获取新的增长空间，所以实施质量成本管理迫在眉睫。
1.传统的质量成本观
质量成本(Cost of Quality)是指为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。质量成本一般包含：预防成本、鉴定成本、内部故障(损失)成本、外部故障(损失)成本等四大部分。
1.1预防成本
预防成本即为预防故障所支付的费用，他主要反应为减少质量损失和检验用而发生的各种费用。
1.2鉴定成本
鉴定成本为评审质量要求是否被满足而进行试验、检验和检查所支付的费用。按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。
1.3内部故障(损失)成本
产品在交付前不能满足质量要求所造成的损失。
1.4外部故障(损失)成本
当顾客接收到不合格品，而要求返工、返修、退货和索赔发生的费用。
2.关于质量成本观的新认识
80年代新兴起的“零缺陷”质量成本观主张企业发挥人的主观能动性进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
传统质量成本从诞生起，都是围绕着以最少的质量资金投入，尽可能多的减少废次品损失而展开。这一理论的应用与研究在企业的质量管理工作中曾经发挥过积极作用。但随着质量观念的不断更新，传统成本观的缺陷也逐渐暴露出来：
2.1忽视员工工作质量的提高，认为产品质量是靠严格检验得出来的
对于传统质量成本观，产品质量是严格检验的结果，检验越严，淘汰的产品越多，产品的质量成本就越高。
2.2仅从企业角度分析质量成本，忽视消费者质量要求
传统质量成本观把客户因素排除在外，企业向客户提供的是自认为合算的质量，忽视了客户的质量要求，从而导致因企业信誉丧失带来的潜在损害远远超过企业由此而获得的质量成本节约。
2.3认为质量仅指制造质量，忽视产品整体过程质量
在实践中，产品质量成本往往局限在产品制造质量成本的范围，而没有从产品的设计、制造、销售、服务等整体过程来考虑产品质量成本。这大大降低了质量数据的完整性和有效性，使质量成本管理的效果大打折扣。
3.提升企业质量成本管理的有效性
如何提高企业质量成本管理的'有效性，借鉴国外质量成本管理的成功经验，我们提出了以下几个方面的改进对策：
3.1提高对质量成本管理重要性的认识
各级领导要高度重视质量成本管理工作，将其纳入全面质量管理这中并作为重要的组成部分常抓不懈。
3.2加强对质量成本统计数据的监督与考核力度
建立由质量、生产、采购、财务等部门组成的跨部门专题小组，重点对各部门上报数据的真实性、完整性进行监督检查(按月或按季)，并出具审核意见。将审核结果纳入部门年度绩效考核范畴，同时制定科学、量化的考核办法。
3.3选择切实可行的质量成本数据收集渠道
对于与财务信息紧密结合的统计项目，如预防成本、鉴定成本以及外部故障(损失)成本中的维修差旅费等，应由财务部门直接从财务数据中提取;对于难以从财务部门提取的项目，如内部故障(损失)成本、外部故障(损失)成本中的维修材料费等，应由业务单元填报，同时报送编制说明及相关分析，经专题小组审核后上报财务部门汇总。
3.4搭建质量成本统计项目与内部财务预算之间的衔接平台
在完善内部财务预算的基础上，明确质量成本项目与财务预算之间的对应关系。
3.5细化质量成本统计科目
按照质量成本分类将预防成本、鉴定成本、内部故障(损失)成本、外部故障(损失)成本四个一级科目，并在确定的一级科目下结合本单位实际情况进一步调整并细化二级及明细科目，确保科目的设置涵盖全部质量成本统计项目，以避免统计漏项。
3.6简化纳入质量成本管理的产品项目，按照产品类别进行统计
传统的统计方法往往是按单台套产品进行统计。由于单台套产品数量众多，类别繁杂，一方面不可能覆盖全部产品，造成统计缺乏完整性;另一方面单台套产品发生损失的偶然性和不确定性较大，影响分析效力。因此，按类别进行统计可以杜绝此类问题，提高质量成本数据的完整性和分析有效性。
3.7实行全寿命周期质量成本法
将研发、生产、交付、保修、服务全过程所发生的与产品质量有关的费用均统计到质量成本中，并对其全寿命周期进行质量成本跟踪管理。
4.结语
在企业管理中有效控制质量成本，是企业降低成本的重要途径。它不但反映了企业的技术水平，同时也是企业经营管理者的综合素质的体现。只有重视质量与成本的关系，增强质量成本意识，才能使企业在竞争中创造出最佳的经济效益。
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