企业员工激励误区及解决措施
随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到，真正的核心竞争力来自于人力资源的比较优势。核心员工对企业的贡献和忠诚，在一定程度上对企业的发展起着决定性的作用。所以，核心员工的管理问题，已经越来越多的受到了关注。如何留住核心员工，激励他们积极发挥自身的资源的比较优势，必然也成了众多企业在管理过程中努力探讨的问题。
1 核心员工概念及特征
究竟怎样的员工才能算是核心员工呢?我们可以认为核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业的生产和发展能产生深远影响的员工。正如帕累托的80/20定理解释的那样，核心员工即那些虽然占企业总人数的20%-30%，但却集中了企业80%—90%的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润的员工。不少专家学者都对核心员工的内涵特征以及如何对核心员工进行有效地管理进行了深入的探讨和研究，由于他们各自知识经验以及思考问题的角度的差异，不同的专家学者都有各自不同的想法和观点。但究其本源，核心员工的实质却是相同的。
具体来讲，核心员工有以下几点特征：
1.1 核心员工具有资源优势，对于企业的发展至关重要
核心员工拥有的资源是一般员工所欠缺的或者掌握比较薄弱的知识或技能，或是对于企业战略目标实现起关键作用的其它资源。这些资源对于企业的发展以及战略目标的实现起到了十分关键的作用，并且是企业的核心竞争力的重要组成部分，因此，核心员工在企业中占有相当重要的地位，如企业的资深研发人员和资深技术人员等。
1.2 核心员工一般都具有较高的心理期望
企业的核心员工基本上已经在薪酬数量和创造的价值上得到了满足，按照马斯洛需求理论来分析，核心员工基本上都已经实现了较低层次的需求，如生理需求、安全需求等。但是随着这些需求的满足和自身价值的不断增大，他们又会产生更高层次的需求。因此，核心员工在心理上也必然会产生一个较高的心理期望。
1.3 核心员工易流失
随着社会经济的发展以及知识经济的全球化，为了保持和提高企业的竞争优势，各企业对人才的竞争不断加剧。一个企业如果不能发挥优秀员工的才能，满足其各种需求，核心员工就很容易跳槽，而企业则会因此而付出巨大的人力资源重置成本，甚至会陷入困境。
1.4 数量的稀缺性
核心员工在企业中所占的比例是十分小的，但他们发挥的作用却是十分巨大的，这十分符合帕累托法则。因此，掌握关键资源的核心员工在数量上具有稀缺性。
2 核心员工流失对企业发展的不利影响
核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势，不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。而核心员工就是这种核心资源优势整合的结晶和载体之一，他们直接影响着企业核心竞争力的水平。因此，对于企业来说，核心员工是极其宝贵和稀缺的资源，他们是企业在市场竞争中取胜的关键。
核心员工会给企业带来巨大的利益，同时他们也给企业带来了潜在的威胁。由于核心员工有较高的自我实现需要，因而也具有较高的流动意愿;另一方面，核心员工是行业的精英，很容易被竞争对手“猎取”。因此，核心员工很容易从企业流失，一旦流失就将会给企业带来巨大的负面影响。主要有以下几个方面：
2.1 核心员工的流失将增加人力资源重置成本
核心员工一旦流失，为满足发展和竞争的需要，企业就必须重新招募和培训新员工。因此，为满足对核心员工的需要，企业就必须花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性，这必然会导致企业人力资源成本的增加。
2.2 核心员工的流失会使企业的竞争力下降，甚至会给企业带来灾难性的损失。
由于影响企业发展的关键资源掌握在核心员工手中，所以他们一旦离职，企业可能无法及时找到相应替代人选，那么在一定时期内，关键资源就得不到补充，从而会影响企业的整体运作，不利于企业的发展，一些情况下甚至会给企业造成巨大的损失。
2.3 核心员工的流失可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。
因为核心员工掌握着企业的关键资源，他们一旦流失，必定会导致企业的相关的核心技术和商业机密的流失，从而削弱企业的竞争力，严重阻碍企业的发展。如果这些核心员工跳槽到竞争对手的企业或者是另起炉灶时，企业将面临的竞争压力将会更加严峻。例如，牛根生离开伊利集团，创建了蒙牛乳业有限公司，从伊利手里抢走了很多市场，与伊利形成了势均力敌的局面，很大的影响了伊利的市场占有率，使伊利面临严峻的竞争压力。
基于这些不利的影响，核心员工的管理对于企业来说显得越来越重要，如何激励和留住核心员工已经成了 现代 企业必须要解决和面对的问题。
3 企业激励和留住核心员工的对策
通过对核心员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，笔者认为，企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行：
3.1 建立合理的薪酬激励体系
薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说，合理的薪酬要包括两方面的.内容：外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。
对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。
3.2 完善企业的绩效管理制度
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。
对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法[5]。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 科学 的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
(2)对不同的员工采取不同的激励方式
针对不同员工的不同要求，下面以低层员工、中级管理者、高级管理者为对象进行 分析 激励方式的完善：
①低层员工。对基层员工除了物质激励，尊重激励外，还必须适当的采取民主管理，以激发员工的积极性。改变以往所有文件均由主管签字的工作方式，部分文件由员工个人签发;改变以往主管对员工各类文件大包大揽、吹毛求疵式校改与审核，主管只进行框架式的审核，员工具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的员工，主管只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送;改变以往主管各种叮嘱、催促，员工对自己每天、每一项工作的进程拥有一定自主权，而主管只说诸如：“希望完成一整天的工作”的话，而随着时间的推移，很多时候这样的一点提示都不需要了;改变以往主管承担各种文件质量与准确性责任的做法，每个员工对自身的工作成果负责。
②中层管理者。中层管理人员是一个特殊的群体，大多都有成就一番事业的目标和冲动。如果简单地采用“胡萝卜加大棒”、“重赏之下，必有勇夫”等措施，几乎起不到激励作用，有时可能适得其反。对中层管理人员的激励应采用“动静”结合、“长短”结合的办法。“动静”是指动态与静态激励因素相结合，其中“静态”因素包括职务工资、职务消费等与职务相联系的待遇，“动态”因素包括绩效工资、项目工资等与工作效果与效率有关的收入。“长短”是指长期与短期因素相结合。其中“短期”因素包括年度目标奖励、年度绩效评价与评比等以一个年度为周期的激励措施，“长期”因素包括期股期权、长期培训、签订长期雇佣合同等与 企业 长期目标与可持续 发展 相关的激励因素。
③高级管理者。高级管理者的薪酬应该包括四个基本组成部分，首先是底薪，其次是短期激励收入;三是长期激励收入;最后是额外收入。其中激励收入往往用于激励高级管理者为企业积极创造效益。如：业绩股份，将经营目标分成几个等级，在考察期末，按高级管理者完成目标情况分等级奖励不同的股份。
2.建立企业与员工的全方位的沟通机制
良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。企业要重视反馈的激励作用，应该在企业内部建立全方位的沟通机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，保持沟通渠道的畅通，要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。
3.完善约束与评估制度
企业的激励制度应该包括正面的奖励措施，同时，也应该有一套严厉的惩罚措施，如果谁触犯了条款应该受到毫不留情的处罚。如淘汰激励，罚款等惩罚，是激励制度“刚”的要求，而处罚的方式，却是“柔”的“奖励”，起到警示和 教育 的作用，使企业员工能够与企业同甘共苦、同舟共济。
当然仅仅建立起一套激励制度是远远不够的，一套 科学 有效的激励制度不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用，其中评估体系就是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，才能更有效。评估制度应该对职位的职责、义务、奖惩做出明确的规定，特别是对职责的划分和界定应该进行细致的说明并根据具体的环境变化，对这套标准进行不断的完善，使标准尽可能合理。同时，评估工作应该公开进行，评估结果接受人家监督，与奖惩、升迁、培训等相挂钩，对真正该奖励的人进行奖励，对真正该处罚的人进行处罚，这样对于每一个员工才真正做到了激励的公平合理。
三、结论
激励工作是人力资源管理工作的核心 内容 ，对于每个企业来说，激励工作的好坏直接关系到能否调动员工积极性的 问题 ，关系到生产效率高低的问题，所以每一个人力资源管理者都应该重视激励工作，尽可能避免上述所提到的误区，不断完善激励制度，提高管理激励的水平，真正把企业的激励工作搞好.真正调动起员工的工作积极性
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