- 相关推荐
员工激励忽略了什么
激励概念不止是奖励，还包括惩罚，属于“胡萝卜加大棒”的两手政策，且两者都要严格执行，才能树立起企业的威信。但在我国企业中，奖励和惩罚偏离现象较为普遍，硬激励和软约束并行不悖，属于“一手硬一手软”。下面就来和小编一起看看员工激励忽略了什么吧。
员工激励是企业管理的一项重要职能，但是有不少企业的激励措施运用不得当，没有激发出员工的工作积极性，反而出现一些不良后果，包括目标、成本、文化、标准的忽略，并在激励与需求、短期和长期、奖励和惩罚、个体与整体之间产生一定的偏离。企业管理者有必要认清这些误区，使员工激励回到正常轨道。
员工激励忽略了什么?
忽略激励目标
激励目标是事先预定的大致能够取得的成效，有较强的针对性。忽略激励目标的情况主要有两种：
一是只看重员工的工作表现，忽略其工作成果。例如员工甲的工作能力很强，有着极高的工作效率，通常不需要太大的努力，就能够轻松完成本职工作;员工乙的工作能力较低，工作效率也不高，经常加班加点才能很吃力地完成本职工作。在很多企业中，员工甲类型通常得不到表扬，理由是工作不够努力、随意性强;员工乙类型则容易得到表扬，理由是工作勤奋、任劳任怨，符合先进典型的范畴。之所以会产生这种截然相反的情况，主要是因为企业领导更看重员工是否勤奋工作，将工作表现作为激励的评判标准，而忽略了工作成果。
二是评价指标的关联性不强，甚至是相对独立的，忽略了工作成果所依赖的不同条件，只单方面重视某一评价指标，或者只看重工作结果，这也存在较强的片面性。例如在一家企业内，某部门的基础条件好，软硬件设施齐全，在这种工作环境下，员工就更容易做出成绩;另一部门基础条件欠缺，环境艰苦，即便是工作能力很强的员工，也需要加倍努力，才能取得好的成绩。在实施激励时，前者获得表扬或升迁的概率大，而后者则有所不及。究其原因，主要是片面地看重工作结果，而忽略了工作过程，这与激励目标也是相违背的。
忽略激励成本
员工激励需要付出一定的成本，当激励效果大于成本时，该项激励可以看作是成功的。但从一定程度上看，激励成本与效果通常成正比，即想要获取多大的效果，就应投入多大的成本。如果激励成本被忽略，就有可能造成不良后果。
一是员工激励力度与频率失调。在实施激励的过程中，收效是属于刚性的，还有边际效益递减以及边际成本递增等因素的影响，当某一项激励措施的使用频率逐步增加时，为了取得一定的激励效果，则需要付出相应的成本，此时若忽略成本投入，就很难维持员工激励力度与频率的平衡。
二是激励措施统一化，没有做到灵活机动，未根据员工的偏好不同，给予相应的激励措施，在这种情况下，往往难以达到好的激励效果。例如某一项激励是奖励健身卡，但有些员工并不需要，反而购物卡或者其他物质激励更让他们感兴趣。因人而异的激励措施才能真正发挥成本优势，使各种奖励用在“刀口”上，最大程度激发员工的工作积极性 。此外，员工奖励如果兑付不及时，也会直接影响到激励效果，任何的延后兑付都会降低企业的公信力，导致最后付出成本却没有收到应有效果。
忽略文化激励
文化是一个企业的灵魂，如果缺少文化激励，则很难形成长效激励的氛围。
一是员工激励以物质为主，例如发奖金、发物品等，这在短期内确实可以提高员工的工作积极性，但从长期看，员工忠诚度和归属感的维持，仅仅依靠物质激励远远不够，还需要将激励机制融入企业文化，用文化激励促进员工正确价值观的树立。
例如通过各种企业文化活动，在员工中间形成很强的凝聚力，让员工感觉到企业是尊重人才、看重人才的，能够为员工构建更广阔的职业发展平台。
二是员工的精神激励没有上升到文化层次，只是简单的发奖状、给荣誉称号，这显然不能满足员工的心理需求。根据马斯洛需求层次理论，人的最高需求是自我实现需求，当员工真正拥有自我实现感时，激励措施才能发挥出最大的效用。优秀的企业文化能够为企业员工营造出一种长效激励机制，不断鼓励员工实现自我需求，真正按照自己喜欢的方式去工作和生活。
当精神激励上升到文化层次，员工对职业前景会更充满信心，如果被忽略，员工激励将仅仅是短期行为，难以形成稳定的、可持续的长效激励机制。
忽略激励标准的公平性
任何的激励都会设立一定的标准线，当超过该标准时，则会给予相应的奖励。但是如果忽略了激励标准的公平性，将引发一系列的不良后果。
一是激励标准缺少公开性和透明度，通常是由管理层内部制定，员工并没有参与权和修订权，其制定依据主要是为了照顾小团体利益，或者是部门领导按照主观意愿及个人好恶设立标准线，员工激励往往掌握在个别人手中，且存在很大的弹性，让人难以捉摸。
二是在激励标准执行的过程中，有暗箱操作问题，这对于激励公平是一个很大的打击。例如员工可以或明或暗地通过关系网获得奖励，走后门成为一种常见的方式，在这种情况下，激励标准显得可有可无，谁的关系硬，就能够脱颖而出，这种情况严重影响到员工的工作积极性，使得激励标准成为一种摆设，没有公信力可言。激励标准的公平性是维持激励措施正常落实的最基本前提，所以有必要公开标准，杜绝暗箱操作。
员工激励偏离了什么?
激励和需求的偏离
激励是因人而异的，当人的需求不同，激励方式也应该有所不同，这样才能最大程度促进对方的工作动力。有效的激励通常能够做到对症下药，例如美国通用公司前CEO杰克·韦尔奇用“为荣誉而战”激发员工的工作动力，取得了较好成效。日本企业则将激励方式融入企业文化，不断培养员工的忠诚度和归属感。我国大庆油田的铁人精神，也曾经激励了许多当代建设者。
激励和需求相统一，凸显出激励方式的多样性，无疑能够起到事半功倍的效果，因为物质激励固然重要，精神激励也必不可少。我国的许多企业缺乏有效激励，主要是激励和需求有较大偏离，而不只是物质激励薄弱。员工的成长包括多个方面，人才的选拔和使用机制也同样重要，甚至是员工的最大需求，当该需求得不到满足，人才流失现象就会严重。
虽然社会在不断发展和进步，但即便在市场经济环境下，物质利益刺激也不能解决一切问题，何况有不少企业承担着“企业办社会”的包袱，物质利益刺激远没有优势可言。据相关调查，一些优秀人才之所以会义无反顾地离开原企业，其中一个非常重要的原因就是企业里论资排辈的体制既僵化又低效，不能很好地尊重人才。所以企业要重视员工激励和需求的偏离问题，尽量做到双管齐下，既要给予员工物质利益刺激，也不能忽视其他激励模式所发挥的重要作用。
短期和长期的偏离
企业员工激励有长期和短期之分，一般来说，物质激励属于短期，而文化激励、事业激励、股权激励属于长期，这两者应该和谐统一。当然，如何维持企业激励的长期有效是一个世界性的难题，在西方发达国家，最早是通过提高工资来解决这一问题，但这也增加了企业的短期压力，并影响到企业的长远发展。
上世纪七十年代开始，股权激励在西方逐渐流行，即给员工一定的持股比例，将员工的命运与企业捆绑在一起，达到共同成长的目的。我国企业重视员工激励主要还是改革开放以后才开始的，例如奖金与效益挂钩，工资则分为岗位、职能、风险等几块，有突出贡献者甚至每个月还能拿额外津贴，这些都是较为典型的物质激励，但长效激励机制一直没有得到很好的解决。
如今，股权激励和文化激励在西方企业已经是常态化，而我国经济起步较晚，很多企业尚处于改革阶段，能够提供股权激励的企业寥寥无几，至于企业文化通常也是一种摆设或者是面子工程，真正能与员工激励相融合的也不多，这使得企业员工短期激励和长期激励的偏离现象较为严重，大多数企业只能提供物质激励或简单的精神激励，很少有事业激励和文化激励，更谈不上什么股权激励。员工激励的长效机制有助于解决企业长远发展内在动力不足的问题，这一点应引起更多企业的重视。
奖励和惩罚的偏离
在西方管理学理论中，激励概念不只是奖励，还包括惩罚，属于“胡萝卜加大棒”的两手政策，且两者都要严格执行，才能树立起企业的威信。但在我国企业中，奖励和惩罚偏离现象较为普遍，硬激励和软约束并行不悖，属于“一手硬一手软”。
例如奖金和效益挂钩在我国企业比较通用，而实际上只是牵涉到奖金多和少而已，鲜有真正的惩罚措施。我国社会向来奉行中庸之道，得饶人处且饶人，对于情面看得很重，特别在企业这个小社会中，抬头不见低头见，真正能挥起“大棒”进行惩罚的极少。在这种情况下，员工缺乏忧患意识，大多存在得过且过混日子的思想。
当奖励和惩罚偏离时，人员能上不能下成为一种常态，从而导致员工能进不能出，收入能多不能少，这都是惩罚措施“软”引起的。激励作为现代管理学的内容之一，必须要遵守其规律，奖励和惩罚都要起到一定的效果，高举“大棒”加大惩罚力度，有时候起到的作用不亚于奖励，企业要坚决实行奖惩结合，真正做到“两手都要硬”，发挥最佳激励效果。
个体与整体的偏离
奖励突出贡献者是许多企业的共识，树立起先进的典型，让员工有学习的榜样，对少数先进员工实施重奖，这是企业常用的激励手段。但从另一个角度看，也可能造成个体激励与整体激励的偏离。根据激励公平理论，个人对报酬结构是否觉得公平，在很大程度上成为决定激励有效性的一个重要因素，这说明所有员工的报酬和投入之比应该是平衡的，当企业对整体中的某一个体进行重奖之后，其他个体的感受至关重要，在极端情况下，有可能其他员工会认为奖励对象的报酬水平高于他们的估计值，而如果不能给他们进行相应的补偿，则会产生较为严重的不公平感，从而弱化了整体激励的程度。
从实际效果看，一次性重奖作为短期激励方式有较大的局限性，除了引起“轰动效应”和抬高了员工的激励层次之外，并没有其他太多的积极性可言。因为今年对个别员工进行了重奖，明年还奖不奖?对某岗位的员工进行了奖励，其他岗位该不该奖?这些都会成为很现实的问题。
我国集体主义思想较为强烈，至今依然崇尚“不患寡而患不均”，在这种情况下，企业员工激励很难形成西方发达国家那样有效的个人主义理念，如果只是似是而非的学习，同时又丢掉了集体主义的团结合作精神，后果则会非常严重。所以个人激励的强化要注意程度，防止员工之间相对收入差距的拉大，从而降低了整体激励的效果。
什么是员工激励？
一、基本内容
员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。
二、定义介绍
员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。
三、激励原则
在制定和实施员工激励政策时必须遵守一定的原则，才能进一步提高激励机制的效果和作用。
1.目标结合原则。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。
2.物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。一般来说，物质激励转化为精神激励
3.引导性原则。外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
4.合理性原则。激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度，要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量。其二,奖惩要公平。
5.明确性原则。激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做;其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时, 更为重要。其三;直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观
地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。
6.时效性原则。要把握激励的时机, “雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。
7.正激励与负激励相结合的原则。对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的, 不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。
8.按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大。因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。
美国学者小克劳德乔治在管理他人的艺术﹕激励顾员中认为﹐运用激励手段﹐必须遵循如下原则﹕
(1) 为你自己和员工制定出切合实际的目标﹐这些目标既具有挑战性﹐又可以通过努力而能实现。
(2) 员工能在管理者决策前有适当的参与﹐认真地表示自己的意见与观点。
(3) 努力地了解员工的工作表现﹐取得什么样的进展以及出现什么问题﹐并能进行坦诚交流与反馈。
(4) 经常向员工交流情况﹐向他们解释要做什么和为什么做﹐以增进彼此了解﹐加强他们对管理者的信赖。
(5) 员工告诉你什么都需要听﹐努力理解他们在谈论些什么﹐对他们的想法﹑建议要给予好评﹐使其感到自己的重要性。
(6) 真诚地关怀员工成长与发展﹐并在适当时候﹐向他们提出建议。
(7) 表扬要坦率﹑真诚﹐公开表扬是用来鼓舞人的热情﹐提高他们的重要性的最强有力的方法之一。
(8) 要经常坦率地找那些惹你生气的人交换意见﹐而不要发火﹐把那些可能酿成重大危机的事件及时解决。
(9) 思想开放﹐要愿意听取新意见﹐即使那些与你想法大相径庭的看法。
(10) 只有在必要时才给予申斥﹐而且只能在私下里进行﹐其目的`是纠正与教育。
(11) 尽可能使人们对工作感兴趣﹑愿意干﹐这将有助于他们实现个人目标﹐因而也可能达到管理者目的。
(12) 不要怕放权﹐要充分放手让员工在工作中大胆地干。
(13) 不要用威胁手段强迫员工去完成工作﹐要消除不必要的威胁与惩罚。
(14) 宽宏大量﹐不要与你的员工争名利﹐一旦自己错了﹐要勇敢地承认自己错了而你的员工是正确的。
(15) 当员工需要支持时﹐要支持他们﹐为他们提供一些灵活性和个人选择的机会﹐包括积极寻找提拨他们的机会。
(16) 鼓励与帮助你的员工制定好自己的目标﹐保证让你的员工知道﹐如何工作才能实现其个人目标。
四、错误观念
1、单纯的物质激励便可以
如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。
但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。
认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。
那么，作为管理者的你该怎么办?应该建立起一套健全的机制，让员工获得某种程度的成就感。给他们一种认同感、让他们工作得很充实;同时给与进步的机会及上升的空间，员工将会十分珍惜这些机会。
2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力
管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。
员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
3、忽略冲突便万事大吉
很少有人喜欢冲突，在职场上尤其如此。老板和员工几乎都怀有这两种心态——“就这样算了吧”、“睁一只眼闭一只眼吧”，大家都缺乏解决问题的态度。管理层关心的往往是自己是否受人欢迎，而非快速指出员工实际存在的问题。但如果忽视员工存在的一些缺陷，长远来看，对其成长反而是不利的。
4、一些人简直无药可救
对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心——这是一个最普遍存在的误区。其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：“这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。”其实不然，这些看起来在“玩耍”的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。
如果这位员工有可取之处，那么，企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。
5、响鼓无需重锤
美国社会格外重视聪明人。几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。
然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。