营销师考试经典案例：白酒动态平衡营销
白酒企业在经过了起步阶段、高速发展阶段后，不得不由于经济环境的变化而面临自己的改革调整期。
近年来,白酒行业的竞争更加激烈残酷,高端市场由茅台、五粮液、洋河蓝色经典、国窖、郎酒等品牌所控制，竞争激烈，而中低端市场则由浏阳河、西凤、宋河、北京牛栏山、古井贡等品牌把持，竞争惨烈。每年都有数不清的新瓶装旧酒的品牌投身“战场”，而其结局无外乎如下几种：
结局一：还没被消费者念熟名称就已消失;
结局二：资金运转不利导致小鱼被大鱼吞噬;
结局三：连横捭合，小企业之间互结同盟，形成一方天地瓜分中低端市场;
自始至终，白酒企业被进场费、开瓶费等高额费用所困扰，众多的名家高人策划纷纷为白酒企业出谋划策，然而最终却劳师动众、事倍功半。原因无非是不了解白酒行内情况而制定出“超凡脱俗”的策略点子。
在惨烈竞争之下，国家出于杜绝“三公”消费和粮食安全的需要，通过税制调整和广告管理对白酒的生产和消费进行限制，宏观调控越来越紧，监管力度越来越大，使得白酒企业处于进退两难之中，在以上种种情形之下，白酒业的发展汲汲可危，至今，市场越来越混乱，白酒行业正面临着前所未有的挑战。因此，像所有事物的发展一样，推陈出新、另辟蹊径则成为众多白酒企业的出路。
因为白酒类企业虽多，但成功的凤毛麟角，除了五粮液、茅台、洋河等极少数的名酒企业，以及一些近年来以系统规范的整合营销传播战略来实施营销推广的品牌外，绝大多数酒企，绝大多数酒品牌，都存在着品牌成长无战略，或者无战略思维、战略意识的问题。跟着“品牌开发”的漩涡，跟着“浓香天下”的迷局，纷纷跳水。“集体跳水”的根源就是“集体无战略、无品牌”。
有段时间我在某些大城市讲课,在与老板学员交流中，经常传入耳膜的有“市场难做”、“不知道该干什么”、“以往的方法看来不行，今年不知用哪种模式”等等困惑。曾几何时，行业内的跟风、炒作喧嚣一时，各类促销手段此起彼伏，招商营销成为中小企业模仿、追随的样板……
如今盘点，白酒企业共同遭遇如下问题：
一、产品趋同现象严重，搞来搞去就熟悉的那么几个，无非是酱香、浓香、清香等，人家搞什么，自己就搞什么，连包装都差不多，没有多大差别。于是，有些产品寻求差异化卖点、提炼个性化概念、进行生动化陈列、多样化促销。但是消费者的消费心理却是越来越理性、成熟，见多了虚假、夸大的宣传，置身于信息泛滥的时代，他们产生了严重的“审美疲劳”，主观性的冲动被客观性的保守所代替。试想，他们还会真正被厂家的意愿牵着鼻子走吗?促销手段该如何应对见多不怪的 “上帝”呢?在产品选择方面，还真一下子拿不定主意。
二、模式越来越单一，手法陈旧、乏力、唤不起消费者心中潜在的购买欲望。促销活动变成了在买赠和杀价中徘徊，炒作来炒作去没几样真正本质性的东西。新的市场环境，多变的消费心理，原先的运作手法单一陈旧，缺乏应对变化的创新手段，市场也在不断分化、洗牌，在今后使得整体市场营销环境充满变数和不确定性。再说，市面上涌现的大量产品，表面上看似乎很招摇很有活力，其实品质和口感非常接近，甚至还出现了不同产品宣传雷同或相似的情况。这样，产品推广之难可想而知。
三、相关监控越来越难，广告效果越来越差，价格却在不断腾云驾雾。打开电视机看一看，不同各个酒品的名字是头一次听过，可请的明星却一个比一个大牌，明星确实比这些酒品品牌看着眼熟，可是，酒类企业除了请明星做广告难道就没有别的办法了吗?
四、市场启动越来越慢，各项成本、费用越来越高。产品导入和培育却遥遥无期，供应商要求渠道扁平化;零售终端又在不断打压代理商、经销商生存空间;在一级市场，目前的竞争已日趋饱和，二、三级市场也将面临战火蔓延……面对如此现状，处在夹缝中生存的经销商也十分害怕仅仅承担库存转移的职责。于是，只能在无奈和将信将疑中等待、观望，看不到前景和内心真正的期望，他们就会捂紧钱袋：不见兔子不撒鹰，这样，就给招商增加了相当大的难度。
五、产品价格越来越高，好像高价及意味着高贵，出身名门一样。产品出厂后，各级各层出于自身极端利益考虑往往把所有发生的成本费用包括通路费用都分摊在产品上。
君不见，现在市场上产品往往价格高的离谱，真正是物有所值的又有几个呢?恐怕都是巨大的请明星代言的广告费用变相的抬高了产品的成本，厂家为了盈利，只有把销售价格提高再提高，真正为消费者考虑的又有几人呢?
想想看，没有真正理解营销深层次本质个性特征折射出来的多元化需求所包含精神属性上的动态功能是多么可悲的事情，他们总认为自身研发的产品在确保品质的前提下应该有市场。其实，对消费心理和需求文化认知上的幼稚和理解上的.肤浅导致了在市场执行中处处被动挨打，教训何其惨痛。
为此，笔者提出了动态平衡营销理念，我认为白酒营销过程不是静止的平面或形式上的改变和调整，而是一个动态性的产品与市场博奕中所演绎出的平衡状态，产品除了内在品质的完善、技术含量的领先和生产工艺上的先进外，一方面它需要有区别于同类对手独到的定位、卖点和差异化的操作模式，换言之，就是要有核心竞争优势;另一方面，最主要的关键是不能所有的精力、物力和财力围绕产品的自身物质属性绞尽脑汁，而需要怎么考虑把内在的优势和外在的推广手段在资源整合基础上充分彰显个性化的价值。以达到内外之间的平衡以及在双方对接产生的落差中通过多种动态调整方式给予充分弥补，从而规避由此带来的市场风险。
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