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简述工程项目管理流程
一、严格按基本建设的程序报批，完善项目建设手续
立项前应组织人员，并委托咨询机构进行市场调研、划策；对项目建设标准、规模、功能进行科学定位决策；建立健全组织，制定制度及工作流程。在工程建设过程中委派中介机构进行跟踪审计；按照国家规定进行工程项目和材料设备的招标，并按招标文件和合同约定支付工程款。严格按基本建设的程序进行报批，完善项目建设手续。
二、建立健全组织机构和制度，确保项目建设规范和阳光操作
在项目决策的同时，提出了“建好一幢楼，培养一批人，不倒一个人”的总体要求，从组织上、制度上着手，防患未然。针对基建项目建设实际，专门制定了若干制度，从项目决策、招标组织、材料设备的招标、现场管理、工程款的支付、工程变更的审批等各方面制定详细、切实可行的制度及操作流程，使工程建设的每一步都在阳光下规范进行。项目重大事项由基建项目指挥部研究决定，对建设过程中需要解决的问题及时研究决策。指挥部下设招标机构、现场机构、监管机构。招标机构负责工程和材料招标；现场机构负责项目的建设及推进，下设质量组、安全组、材料组，分别负责质量、安全及材料供应等监管和组织；监管机构对项目招标和资金使用等进行监管。基本形成了决策、执行、监管各司其职、协调一致、运作有序、相互制衡的工作机制，确保项目建设规范和阳光操作。
三、依法依规公开招标，择优选择施工队伍
确保项目在阳光下操作，首先在阳光下选择承包商，制定了项目招标管理制度，明确项目的所有承包商必须依法招标确定，招标工作委托具有相应资质的招标代理机构进行，并受项目监管机构监督。严格按规定执行。首先办理项目的报建手续，确定招标项目内容、范围、规模；其次发布公开招标公告；再次对各单位进行资格预审，这也是招标工作的重点，事先制定了预审办法，对报送各单位进行打分、评审，择优确定入围单位；编制详细针对项目特点的招标文件，招标前工作充分，详细，确保招标工作平稳执行。通过各项工程招标工作推进，可合理节省工程投资。
四、严把材料设备采购及质量验收关，择优选择材料和设备
工程项目建设除工程外，材料设备占一定比例，材料、设备质量直接影响到项目建成后运行的好坏。材料设备采购成本直接影响到项目成本，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。为了确保材料、设备采购及质量，制定项目材料、设备质量验收管理制度，规定了材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，规定了依法招标的必须进行招标。对一部分难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，按公开竞争工作要求择优确定。通过公开招标，充分竞争，降低投资，排除人情关系，同时也减轻了工作压力。
工程项目管理方法
1认清形势，应对挑战认识自我，创新思维观念
全球经济一体化的节奏已进入不断深入和推进的阶段，不同以往，原先我们主要依赖传统企业和行业的优势在我们市场还没有完全形成多样化竞争形势的状况下运行。而跨国公司特别是国际知名大承包商在高端市场占据绝对优势。近几年虽然依靠我们原有的技术优势逐步走向市场，但比起跨国资本的管理优势还有一段距离。跨国企业凭借资本、技术、人才、信息、装备、客户关系等方面的优势，在工程项目市场上的竞争力得以增值。针对以上现实情况，我们只有认清自我，努力创新，加快引进和培养专业技术人才，积极拓宽市场信息渠道，做好市场的前期策划和可行性分析，控制好市场风险，加强工程项目执行合同过程的控制，缩短与跨国公司在项目管理上的差距，加快与国际接轨，确保工程项目管理得以稳定的发展和快速的进步。
2加快经营思路创新
在全球一体化的市场经济情形下，需要我们的企业必须及时调整战略，更新管理发展观念，加大管理创新力度，适应当今的市场需要。企业的各级管理者必须牢固树立做大做强主业的经营战略理念，高度重视产品开发工作，不断的对产品进行完善，把经营开发工作作为企业发展的第一要务，制定切实可行的经营战略目标和措施，要积极关注国内外的政治、经济形势和市场趋势，不断调整和完善适应本企业的经营发展战略。要通过工程项目建设管理，培育一批高素质拔尖人才和管理人才，提高企业的技术实力和形象，使企业经营发展走向健康持续发展的轨道。
3实施企业再造，提升企业竞争力
当今企业的创新、发展、效率、竞争能力的提高都是通过工程项目来实现的。为了适应市场发展，将企业按企业经营产品划分成独立的分部，以项目部形式各自去适应、去开拓市场，使经营更为灵活有效，大大提高企业的市场竞争力。一个新的企业，特别是工业企业的建立过程必然是一个项目过程或其中包容许多项目的过程。随着市场的进一步开放，企业将通过自身的完善，发挥其自我优势，通过自我开发，引进、合资、合作项目等等，使得我们的企业拓宽项目范围，提升企业竞争力，在世界经济舞台上各显其能。
如何加强建筑工程项目管理
（一）、组建项目管理公司，重建企业组织架构
建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理秩序、管理方法、管理技术的专门公司去完成，这种公司有资质、有经验，能够为业主提供优秀的项目管理服务，是专营工程承包业务的EPC全功能工程公司和项目管理公司，我国应大力培育类似专营项目管理和承包的公司，以其自身的专业技术、工程经验和项目管理能力代业主组织和管理整个建设项目，开展“交钥匙”方式的总承包业务。与此同时，改革施工企业内部机构设置并强化部门职能，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部应集合同管计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，以利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制脱节的弊端。工程技术部应督促工程技术人员适应新工程技术、新设备、新材料、新工艺的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供强有力的技术支持。施工管理部应在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制进行全方位的组织实施与协调管理，以利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，提高文明施工水平和企业经济效益。
（二）、建立健全项目管理法律法规，高度重视项目可行性研究工作
目前我国建筑市场较为混乱，项目管理极不规范，为此，必须认真贯彻国家有关政策法规，建立健全各类建筑市场管理的法律法规，做到门类齐全，互相配套。同时政府部门也要充分运用法律手段，培育和发展我国建筑市场体系，确保建设项目的前期策划、勘察设计、工程承（发）包、施工等全部活动都能纳入法制轨道。可行性论证是对建设项目能否实施进行科学分析的方法，对此也必须予以高度重视，将可行性研究纳入建设项目的核心内容，加强前期工作，搞好建设项目的经济评价工作，以便使投资项目获得最大的经济效益和社会效益。
（三）、推行项目管理责任制，创新项目管理制度
项目管理责任制能否落实，直接决定项目管理效果的好坏。施工企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制保证项目经理责任制的落实。企业经理应与项目经理就施工项目签订内部承包合同或项目责任书，以明确项目经理的地位和责权利，并对施工项目进行单独核算，促进项目经理部加强科学管理，降低成本。同时，建筑公司应在项目经理部建立完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创优良工程、树企业形象作为考核项目经理的重要指标。此外，项目经理内部也要建立完善的管理制度、分配制度和灵活的用工制度，运用科学的项目管理方法，按施工承包合同为业主完成建筑产品，为企业赢得利润。