精益生产中的常见问题

　　近年来随着精益生产在一些大企业推行并取得显著成效，现在越来越多的企业选择导入精益生产，其中不乏中小企业。虽然这其中有来自客户要求及内部浪费的压力等原因，但更多的让我们看到我国企业家在管理观念上取得了可喜的进步。但同时，通过身边的一些案例，我们不无担忧地看到，中小企业精益之路走得并非一帆风顺。有的企业在推行精益生产后，不但营运效率没有得到提升，还产出一系列新的问题。这种现象的背后，到底隐藏着怎样的根因?是这套先进的管理方法徒有虚名，还是它在我国中小企业遭遇了水土不服?

　　精益生产起源于上世纪50年代日本丰田公司，日本汽车产业正是得益于此而迅速超越欧美，到现在已形成一套非常成熟的管理体系。但推行精益生产对组织系统的基础管理水平要求是非常高的，如果一个企业的线平衡率、设备故障率等基础指标没有改善到一定水平之前，急于推行精益生产，失败的几率就会很高。同时，企业营运管理是一个系统工程，精益生产不是万金油，更不是灵丹妙药，不可能包治百病。其与企业战略规划、绩效体系等有着紧密的联系，如果不是以一种全局改善的观念来对待精益生产，就很难有客观的评价，也注定不会坚持。

　　中国企业在实施精益生产管理体系过程当中常常出现的八大问题点：

　　1.管理人员同作业人员的'观念没改变。

　　相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的

　　2.急功近利。

　　那种要求 '立竿见影" 短期内就 "大见成效" ,发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的

　　3.没找到好的切入点。

　　找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

　　4.样办区先行。

　　制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。

　　5.现场 "5S" 作业没做好。

　　"5S" 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产

　　6.实施过程遇到困难就停滞不前。