企业用薪留住人才的方法
合理的人员流动有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失(包括离职成本、替换成本、培训成本等)，并影响到工作的连续性、工作质量、商业机密和其他人员的稳定性。美国管理学会统计数据显示：对紧缺的岗位，流失一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。那么，该如何有效降低员工流失率呢?
留人的方法其实很多，有感情留人、事业留人、契约留人、制度留人、文化留人等等，但这其中最有效最可靠的方法就是用“薪”留人。当然这个“薪”不仅指薪酬水平，而是指包括薪酬水平、薪酬结构在内的薪酬体系。
一、为什么要用“薪”留住人才
1. 薪酬是员工离职的首要因素
国内曾有权威机构对企业员工流失率进行调查结果显示，导致员工离职3大原因是薪酬待遇不理想、缺乏晋升机会、生活与工作不平衡，分别占27.8%、26.5%和16%。可见，薪酬待遇是员工的首要关注。
这就充分印证了马云说的那句话：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：一、钱，没给到位;二、心，委屈了。这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。”
这就告诉我们，企业管理者不要用过于理论的、理想的眼光来看待这个问题，理论一定要联系“实惠”。现在已经不再是那个无私奉献的时代，不要再痴心妄想员工对企业无限忠诚和无限热爱，特别是80、90后，早就不吃这一套。这世界没有无缘无故的爱，谈感情很伤钱。俗话说人往高处走，水往低处流，这是自然规律。要留住人才，薪酬福利就得跟上，企业在员工身上花了多少钱，员工就会给企业多少回报。如果不舍得在员工身上花钱，员工就舍得离开企业。
2.薪酬是员工最基本的需要
道理很简单。老板开公司的主要目的是赚钱，用钱赚钱，用人帮自己赚钱;而员工呢，也是赚钱，用脑力或体力赚钱。大家的主要目的都是为了钱。这话说得有点俗气，但这是事实。只不过老板想的是少花钱多赚钱，希望用少的工资换来更多的劳动力;而员工希望的是少出力多得工资，所以这就构成了两者之间存在一个基本的矛盾。如果这个问题得不到妥善解决，就会出现员工积极性降低甚至人才流失的现象。
这个矛盾并非不可调和。所谓钱散人聚，钱聚人散，这个问题归根结底离不开钱的问题。发工资要钱，改善福利要钱，培训要钱，搞团队活动要钱。因此，如果想让员工忠诚企业，企业应当多为员工的利益着想。只有企业敞开胸怀，为员工谋利益，当员工在企业能够感受到企业的温暖，感受到企业的关怀，员工能不以企业为家吗?还愁员工没有忠诚度吗?所以我们说，衡量一个老板是否有大智慧，看他是舍利取义还是与员工争利。
3. 薪酬是尊重人才的重要体现
有人认为激励员工最主要的是要靠企业文化，这句话没有错，但是如果连薪酬都不愿多付，凭什么说你尊重人才呢。如果连薪酬体系都没有做好，企业文化那些都是虚的。因为薪酬也是员工自我实现、尊重需要的体现，薪酬文化是企业文化的重要组成部分。松下幸之助认为，高薪带来高效率。史玉柱认为，高工资是节省成本最好的方法，离职率超过30%的公司要考虑隐性成本，它可能比工资这种显性成本要高很多。格力董事长董明珠说过：“不要等员工要求涨工资，而要主动给员工加工资，超越员工的期望，让员工更有干劲。”这就是为什么世界五百强的企业普遍实行高薪政策。
薪酬高于业界平均水平的华为公司近期宣布为其13-14级员工加薪30%，2014年的新招应届生起薪直接从6000元涨到9000元，硕士生则为10000元起。不单如此，在华为，员工持股比例高达98%以上，作为创始人的任正非持股比例不到2%。从2010年每股2.83的高分红，到今年年初拿出125亿发奖金，再到本次逆势涨薪，华为几乎把每一次公司发展的利润都给了自己的员工，从而更加牢牢绑定了那些最有活力的基层员工的心。任正非就曾经在内部说过，要把人力增值的'目标优先于财务资本增值的目标，华为对人才的重视不言自明。高薪同时也给公司带来了高产出，华为公司十几年来一直实现稳健增长，可见激励员工不仅靠感情、靠事业，也要靠真金白银。无疑，华为是一家懂得经营管理的企业，它用高薪来证明对人才的重视，高薪其实是一种企业家精神。
二、如何用“薪”留住员工
当然，企业管理者在处理员工薪酬问题时也很困惑：企业用工成本逐年增加，但员工似乎永远不满意，关注个人收入多寡却不关心企业的效益好坏，诸如工资总额占比到底多少算合理、工资一年涨多少算合适、涨给谁算公平等问题时时萦绕在管理者心头。笔者认为，企业的薪酬应遵循以下几个原则：
1. 薪酬要与战略相匹配
并不是说企业给员工的薪酬一定要有多高，这虽然也很重要，更重要的是薪酬结构要科学合理，最重要的是与企业的战略相匹配。你把企业做什么样的定位，就应该付给员工什么样的薪水。如果企业还处于发展阶段，迫切需要取得业绩的突破，应当用额高奖金的方式来激励员工，而且这些奖励要及时兑现;如果企业的定位是行业领跑者，给出的薪酬就应该是行业的上等水平，如果低于这个标准，战略目标就没法实现。
如果企业的定位是要做百年老店，其薪酬结构就要偏长期激励，比如年终分红、员工持股等等，还要设置薪酬每年递增制度，保持同行业具有竞争力的薪酬福利。如果没有明确的薪酬增长预期，员工看不到希望，流失率必然是居高不下。
需要注意的是，当员工在公司工作一段时间后，薪酬要求也会随之提高，如果员工仅仅是年资增长，而能力没有提高，这必定有些棘手。因此，公司必须在员工服务期间内不断关注员工的工作表现，帮助他们制定职业生涯规划，并给予适当的培训，让员工的能力在工作中不断得到提高，这样才可以取得双赢的局面。
2. 薪酬要体现员工价值
员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。员工在经过与外界相比较、或者与公司内部其他员工相比较后，认为自己的薪酬相对于能力和职责来说是不足的，如果公司不能满足自己的期望，便产生了跳槽的念头。
因此，首先公司必须了解市场薪酬水平，可以通过与顾问机构合作进行薪酬调查，根据调查结果调整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必须衡量公司不同职位和不同人员之间的薪酬差距，减少因人员偏好而产生的薪酬不公平情形，在每次对员工进行薪酬调整时也必须进行纵向和横向的薪酬水平衡量。三是薪酬要与员工的能力和贡献相匹配，设置能力薪酬和绩效薪酬，使干与不干不一样，干得好与干得差也有区别。(采购薪酬数据，请点击GHR微信主界面菜单“提交需求-购买HR数据”)
总的来说就是既要保证外部竞争性，又要保证内部公平性。一个受人尊敬的企业首先要受自己的员工尊敬，受员工尊敬的前提是尊重它的员工，尊重员工的方式是：给他应该得到的。中国人向来有“不患寡患不均”的传统，而在劳动力高度市场化的今天“寡或不均”都会诱发员工用脚投票。
3. 薪酬要保持动态平衡
高薪说起来容易，但做起来还是有难度的。毕竟员工的薪酬福利，企业付出的是真金白银，直接在利润表中体现出来。所以，要建立企业效益与员工收益的一种动态平衡机制。企业可以结合自身历史数据，通过多维度指标综合加权，构建一个较为公正的员工薪酬动态增长测算模型。理性的员工收入增长率应等于人工效能的提升率。人工效能指标，通常包括：人均产值(销售收入)、人均净利润、单位薪酬销售收入(净利润)、劳动分配率、人事费用率等。通过定期跟踪人工效能指标，建立企业效益与员工收入分配之间的动态关系，才能确保企业内部运营效率提高与外部劳动力市场价格上涨等因素能够定期向员工收入分配机制传导。
4. 薪酬要满足员工期望
员工入职时必须了解清楚员工薪酬偏好，并考虑公司的薪酬制度能否满足他的期望，不能以忽悠的方式把员工骗进来。如果在试用期内给予了低于员工期望的薪酬水平，就必须确信在试用期后能够略高于员工的要求。否则，他迟早也会离开。
但是在现实的管理中，许多企业为了完成业绩目标，他们喜欢给员工“画饼充饥”。表面上给员工定的薪酬很高，动不动就是年薪多少万，为了刺激出业绩，说完成指标后奖金、提成有多少，但同时却把绩效目标定得非常高甚至根本达不到，真到了年底的时候，总会想出各种办法克扣，员工实际上拿到手的就少得可怜;资金吃紧的时候不是拖，就是只发一点基本工资;急需某个人的才干的时候，持股、分红、加薪等挂在嘴边，到了发奖金的时候，大提节约成本、艰苦创业。
画饼充饥的本质是忽悠员工，从短期来看，可能有一定效果，但从长期来看，最终忽悠的是管理者自己。所以说，企业不能随意给员工“画饼”，当你给下属“画饼”时，要有能力给“饼”，画“饼”不给“饼”，属于空激励，久而久之激励的效果会适得其反。望梅能止渴，但是这个方法使用的效果非常有限，员工需要看到的是回报和希望，不来点实际的，你把前途描绘的再光辉灿烂也没有用，梦想不能当饭吃。
总之，薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬确定能留下人才。因而，企业的薪酬设计不仅要做到内部公平公正，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时薪酬的设计要多种多样，机动的进行合适调配，不仅能激励员工，更能稳固员工安心工作。员工有了安全感，才能全身心投入工作，充分施展潜能，做到人尽其才。