人资经验的7项用人心得

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人资经验的7项用人心得

　　引导语：员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由HR来主导。下面是小编为你带来的人资经验提出7项用人心得，希望对你有用。

人资经验的7项用人心得

　　员工不是完成目标的工具，如果他感觉到了，很快就会走

　　有一家公司1000余人规模的CEO跟我说，我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标，我都很难受，他们总是讨价还价。

　　这个本质是什么?

　　其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做;协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。

　　再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候，我们并不知道广告营收可以那么大，比如说定了一年完成1个亿，对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了!如果按照原定的发放奖金方法，到年底得给N倍的钱，意味着一个普通的员工，一个月也可以拿十几万的收入。但事实是，我们在第一个季度结束的时候，就进行了调整，最终只付了前3个月的。因为那个承诺是要付的，但剩下的九个月，就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下，我们一旦发现目标完成状况有异常，就要立刻进行调整。

　　还有一个关键是，员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉，很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是HR促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶。员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由HR来主导。

　　现实：人才的能力跟薪酬并不一定是完全匹配的

　　从人的问题来看，要先做诊断：看业务、组织以及基本的框架体系结构;框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等;再根据这个框架去看找什么样的人进来，以及人进来了之后，要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。

　　现在创业公司非常多，而人才市场竞争是非常的激烈的，劳动力成本很高，挖角也很快。整个互联网行业的人才，对企业基本没什么归属感——哪里给我的钱多，我就去哪里。有个CEO跟我讲，一个还不错的技术人才，他说要多少钱，我就给他多少，但是我都给了，他还不来。因此我们也看到这里面，人才的发展速度、自身的能力，跟岗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。

　　出现这样的情况，其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办?

　　首先要判断我们在招聘上有什么优劣势，所谓知己知彼百战不殆。

　　举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时，当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样，具有互联网的开放性、包容性，同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来，这家公司对我来说有很强的吸引力，当时公司规模也不大，所以人才的发展通路也很好，效率可以很高。换句话说，在传统行业里一直中层基层很多年的，在这个公司可以有大的多的发展机会。

　　从上面的分析例子可以看出，基于它的优劣势，与之匹配的策略是：吸引愿景导向的人才，而不靠钱。我们如何吸引合适的人才?首先得确定“什么是合适的”。这个问题建议HR跟CEO讨论一下，到底什么样的候选人是我们需要的。

　　一个人才会带来更多人才，让CEO也动起来

　　再举个例子。雷军在创建小米的时候，最初阶段80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞，飞几次就为见一个人。这说明了什么?——真正的人才不是“成本”。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是“成本”，而是公司的“投资”，这才是真正的人才。

　　大家可以想想，CEO最关心的是什么?业务、营业额、利润是一部分，第二部分是团队怎么样，团队士气怎么样?所以一个是业务、商业的，一个是团队的。一个好的人才进来，他不但给公司带来前面营收的部分，他还会带很多的人才进来，而且会使团队气氛变得更好。

　　擒贼先擒王;创业团队可以因人设岗

　　在招聘的配制方面，有一个很重要的门道：擒贼先擒王——把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的，拎到上面，一下就可以出来一串葡萄。

　　创业公司招聘，跟一般大公司招聘有一个很不同的地方——“因人设岗”。HR的传统理论是不可以因人设岗，但对创业公司来说，因为业务理念边界比较模糊，可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情，且个人能力有特别之处，就可以让他进来，给一个可能做的岗。比如本来打算是1的岗位做A的范畴，2的岗位做B的范畴，这个人有1+2的一半，那就可以把A和B都给他做。在创业团队就是要大胆。

　　初创公司没法谈盈利收入，如何判断他是人才?

　　其实HR有一个目标选材的方法，就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚“我是谁”，优势在哪儿。如果这一步做得好，就相当于画了一张人才画像，然后照着这个去找就好。人找到后，再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。

　　假设这个人才画像里面，有一项 “创新突破能力”特别重要，那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性，这是一个趋势。因为人的思维模式，不会在短期内发生改变，除非发生重大事件。因此有一个小技巧是，不问如果这样的话你会怎么做，而是问“你有没有过这样的例子”，用STAR方法结构问当时遇到的情形(situation)，要解决的问题(task)，采取的行动(action)，达到的结果(result)。如果收集到的STAR很多，意味着这个人说的是真话。

　　另外，人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做HR咨询过程中，有个CEO跑来跟我讲，说HR经常是一个孤独的狂欢者。我作为HR出身的，很替他们难过。HR有时候很自娱自乐，招各种人，其实招的根本不是公司想要的人。

　　HR不能没有业务视角，了解业务，才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断，因为面试是我们的强项，前面往往不是，而且画像经常变。今天讲招UED，明天讲招一个美工。有时候画像已经变了，但HR不知道。

　　初创阶段对HR的要求是，保持极其密切的沟通，做一个贴身的HRBP (HR Business Partner)。只有贴身，才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，已经提前感知到了。上市公司也是这样，今天踩油门，明天踩刹车，更何况创业团队。所以这真的是对HR工作巨大的挑战。

　　还有一个给用人部门、主管的建议。HR在招聘里到底是什么样的角色?在不符合公司文化时是否拥有一票否决权?这其实是由公司文化来决定的，特别在面试环节，要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务leader，并且业务leader要帮助人才在公司落地、留住。

　　好不容易招到一个，但不让进，怎么办?

　　第一，把沟通放在事前，而不是事后。也就是说，在画人才画像的时候，就定好什么样的人是我要的，什么样的人是我不要的，一票否决权肯定在底线里面。

　　不过很多时候可能是面试过了，但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思，跟业务主管的信任关系是不是已经足够?他是不是确信你在为这个业务长远考虑?另外，你的专业能力是不是得到了他的信任?这两个是HR要继续修炼的内功。

　　第二，再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的，比如说戴尔招聘就不是HR说了算。在戴尔，HR只是招聘的流程部门，不是真正负责部门，所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档，而且信任关系没来得及建立得很好，可以采取“策略性等待”的方法(这个不可以随便用)。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔，你还一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事准备好(比如创可贴)。如果他不听你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。

　　我也遇到过这种情况，业务非要让一个候选人当leader，我判断会影响整片团队，但还是进来了，之后果不其然发生这样的事情。这个时候我已经帮他找好了后备的处理，很快把这个人替换掉了，这样他也知道下次还是要听HR的，这就是“策略性等待”。

　　薪酬留人是短期的;90后要的不是加班工资

　　我们做员工的幸福指数调查、满意度调查，很多数据显示，员工离职的最重要原因是企业文化工作环境，以及同事间的合作。对于员工来讲，文化留人是长期的，职业发展通路的需求也是长期的，而薪酬留人是短期的。

　　在文化推动这个事情上面，要了解公司期望和员工期望，配套有一些工具和系统。比如说要执行力很强的人，就要有配套流程和机制实现，如果没有在规定时间里面完成任务，会有什么样相应的体制。

　　然后是薪酬，这是大家很关心的问题。其中我们通常讲的薪酬是货币薪酬，即资本工资奖金。其实薪酬还包括了非货币薪酬，范围非常广，比如高端医疗保险，解决挂号排队的麻烦;比如有五星级酒店的游泳卡;比如思乡假期，回乡探亲补助之类。很多非货币薪酬往往不需要花很多钱，只要解决到痛点就可以。

　　还有内在的薪酬，如学习、职业发展、工作氛围，弹性工作时间，企业文化等等。现在很多90后来应聘的时候，会问你们加不加班。我们讲，会按照劳动法付加班工资的，他头低了一下说，这不重要。所以他问这个关心的是什么?可能不是钱，而是要弹性工作时间，自由的空间。每个人有不同的需求，要看他适合做什么。现金和福利在我们现阶段不一定要给的特别高，所以薪酬制定也是有很深的门道的。

　　其中最关键的是——薪酬理念。比如说我服务过的一家公司，理念是更高绩效，更高回报。那么可以设想，如果是创新项目，当我为结果付薪，为过程鼓掌的时候，就有可能出现这块新业务没有做起来，这个人再努力也没钱给他的情况。所以所有的设计要围绕薪酬理念来。

　　薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。外部要看我们是要什么样的业务，这个业务核心竞争力是什么，对业务进行分析，评估这个能力在市场上是否稀缺。因此就会出现一个公司里，同样层级的人，因为在不同的岗位上，薪酬可能是不同的。还会出现即便是两个公司从事一样的业务，同样岗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是这个岗位在这两家公司里，重要程度不同。

　　这里要得出的结论是，某些岗位需要用很高的薪酬，甚至比市场上75%的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人——即钱要花在刀刃上。确定策略之后，就要收集数据，在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬?这样的人在全国市场里，水平是什么样?有多少这样的人?公司需要多少人?如何抢到?该用什么样的理念去抢?是用钱，还是用股权?这些是需要就公司当下能力去具体分析，最终明确的，不能一概而论。

　　一、选人：不追 “完美履历”，只找 “适配基因”

　　选人是用人的起点，错选的代价远高于 “暂时空缺”。人资的核心任务，是跳出 “看学历、查经验” 的表层筛选，找到与组织价值观、岗位需求深度契合的 “潜力股”。

　　价值观优先于能力：能力可以培养，但价值观难以重塑。比如招聘销售岗，比起 “过往业绩 TOP10%”，更要关注候选人是否认同 “客户价值优先”—— 若候选人习惯 “一次性成交”，即便短期业绩亮眼，也可能损害长期客户信任，与追求 “长期主义” 的组织相悖。

　　“岗位刚需” 大于 “全能标签”：不必追求 “十项全能” 的候选人，而是聚焦岗位的 2-3 个核心需求。例如招聘行政主管，核心需求是 “流程优化能力” 和 “跨部门协调力”，即便候选人不擅长文案撰写，只要能解决 “行政流程冗余”“部门协作卡点” 等关键问题，就是适配人选。

　　用 “行为面试” 穿透 “简历包装”：通过 “STAR 法则”（情境 - 任务 - 行动 - 结果）追问过往经历，判断候选人的真实能力。比如问 “你过往如何处理团队中的‘搭便车’成员？”，而非 “你是否具备团队管理能力？”—— 真实的行为案例，远比抽象的自我描述更有说服力。

　　二、用人：善用 “长板思维”，容得 “合理短板”

　　“人无完人”，优秀的用人者从不试图 “补齐短板”，而是让人才的 “长板” 发挥到极致，同时用机制规避短板风险。

　　把 “对的人” 放在 “对的位置”：让 “创新型人才” 负责产品研发，让 “严谨型人才” 把控质量审核，让 “外向型人才” 对接客户资源。例如某科技公司将 “不善沟通但代码能力极强” 的工程师，安排在 “独立研发岗” 而非 “技术管理岗”，既避免了其沟通短板的暴露，又让其技术长板创造了核心价值。

　　允许 “有短板的优秀”：对核心能力突出的人才，不必苛责其非关键短板。比如市场策划岗的核心是 “创意与落地能力”，若候选人 “不擅长财务预算”，可搭配 “财务对接专员” 协助，而非因预算能力不足放弃其创意价值。

　　用 “互补团队” 覆盖个体短板：单个人才的短板，可通过团队搭配弥补。例如 “执行力强但战略视野弱” 的项目经理，搭配 “擅长战略规划但落地能力弱” 的业务顾问，形成 “战略 + 执行” 的互补组合，让团队效能远超个体。

　　三、育人：不做 “填鸭式培训”，要当 “成长赋能者”

　　育人不是 “给员工上课”，而是根据人才的成长阶段和发展需求，提供 “精准化、场景化” 的支持，让人才在实践中成长。

　　“因材施教” 定方向：为不同类型的人才设计差异化成长路径 —— 对 “想走专业路线” 的技术人才，提供 “技术认证 + 项目攻坚” 的成长支持；对 “想走管理路线” 的潜力员工，提供 “管理轮岗 + 导师带教” 的培养计划，避免 “一刀切” 的培训浪费。

　　“在战争中学习战争”：把培训融入实际工作，让人才在解决真实问题中成长。例如让新入职的运营专员，直接参与 “用户留存提升” 的实战项目，搭配资深员工带教，比单纯的 “运营理论培训” 更有效 —— 实践中的试错、复盘，是最快的成长方式。

　　“容错” 是最好的 “育人土壤”：允许人才在合理范围内试错，并引导其从错误中学习。例如某公司规定 “新员工入职 3 个月内，因探索性工作导致的失误不纳入考核”，既减轻了新人的心理压力，也让他们敢于尝试、快速成长。若因一次小错就苛责，反而会让人才变得保守、不敢创新。

　　四、留人：不靠 “高薪绑定”，要靠 “价值共鸣”

　　真正的留人，不是 “用高薪留住员工的人”，而是 “用组织价值、成长空间、情感认同，留住员工的心”。

　　“让员工看到未来”：清晰的职业发展通道，比短期加薪更能留住核心人才。例如某互联网公司为员工设计 “专业序列（P1-P8）” 和 “管理序列（M1-M6）” 双轨晋升路径，每个职级都明确 “能力要求、晋升标准、薪资范围”，让员工知道 “努力就能有回报，干得好就能有发展”，避免 “看不到头” 的迷茫。

　　“把员工当伙伴，不是工具”：关注员工的 “非物质需求”，比如工作与生活的平衡、被尊重的感觉。例如推行 “弹性工作制”“家庭应急假”，解决员工 “照顾孩子、处理家庭事务” 的后顾之忧；在员工生日、入职周年时，送上个性化祝福（而非统一的礼品卡），让员工感受到 “被重视、被看见”—— 这些细节带来的情感认同，往往比金钱更有凝聚力。

　　“让员工参与进来”：赋予员工话语权，让他们感受到 “自己是组织的主人”。例如定期召开 “员工座谈会”，邀请员工参与 “公司制度优化”“福利设计” 的讨论；对员工提出的合理建议，及时反馈并落地（如员工建议 “增设母婴室”，1 个月内落实），让员工感受到 “自己的声音有价值”，从而增强对组织的归属感。

　　五、励人：不止 “物质激励”，更要 “精神认可”

　　激励不是 “发奖金、评先进” 这么简单，而是通过 “多元、及时、精准” 的激励，让员工的 “努力被看见、价值被认可”，从而持续激发动力。

　　“激励要精准，避免‘平均主义’”：让激励向 “高绩效、高价值” 的员工倾斜，避免 “大锅饭” 式的激励失效。例如某公司推行 “绩效积分制”，员工的每一次超额完成任务、每一个创新建议落地，都会累积积分，积分可兑换 “现金奖励、带薪年假、晋升优先资格” 等，让 “干得多、干得好” 的员工获得更多回报，也让其他人有明确的努力方向。

　　“及时激励比‘年终总结’更有效”：员工做出成绩时，要第一时间给予认可，而非等到 “年终评优”。例如员工主导的项目提前交付且效果超预期，当天就在部门例会上公开表扬，并发放 “即时奖励金”—— 及时的肯定，能快速强化员工的积极行为，让他们感受到 “自己的努力马上被看见”，激励效果远胜于半年后的 “口头表扬”。

　　“精神激励不可少”：除了物质激励，精神层面的认可更能满足员工的 “价值感需求”。例如为 “长期服务公司、贡献突出” 的员工颁发 “终身荣誉员工” 证书，并邀请其家属参加颁奖仪式；把员工的优秀案例整理成 “公司故事集”，在内部宣传 —— 这些精神层面的认可，能让员工感受到 “自己的价值被铭记”，从而产生更强的归属感和自豪感。

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