探究中国人力资源管理
培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以下是小编整理的关于探究中国人力资源管理的文章,欢迎阅读!
探究中国人力资源管理【1】
一、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题
(一) 关于国有企业人力资源开发中存在的问题 1、开发形式单一。 培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段;培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
2、 开发管理未科学化。 国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力资源开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。
3、 评估未社会化。
现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。
(二)国有企业人员考评中存在的主要问题
1、考评标准不规范。由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。
2、 考评方法单一。 在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上"的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。
3、忽视定量考评。 国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃"大锅饭"在国有企业内部盛行。
(三)国有企业人员选用中存在的问题 1、 国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留 。在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。
2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。
3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事;国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。
二、解决国有企业人力资源管理问题的对策(一)解决国有企业人力资源开发问题的对策
1、 采购开发承担机构，实行购买培训。国有企业人力资源开发时，应向开发承担机构招标，与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系，直接影响、限制开发承担机构的行为，使开发服务质量受到强制性约束。购买培训的引入，使国有企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。
2、 加强内部交流，提高岗位转移能力。一是国有企业内部交流应拓展到一般的国有企业人员。二是交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面。
3、实行开发费用责任制，确保开发实效。对实行培训的国企人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。
4、开放开发过程，接受社会评估。要加强对培训结果的公众评估，国有企业人员工作质量是否提高是社会评价效果的标准。
二)解决国有企业人员考评问题的对策。
1、建立科学的考评指标体系。国企人员考评中，应把定性考评和定量考评、贡献考评和能力考评有机结合起来，建立起科学的考评指标体系，只有这样才能使国企人员考评的内容和标准可以进行统一，真正把国企人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考评的主观影响，增加考评的客观性，提高考评结果的准确性和科学性。
2、切实提高各级国企领导对人员考评的重视程度。要依照规定对所有国有企业人员进行全面考评。将考评结果与使用挂钩，依据考评结果按照有关规定对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等。只有这样，才能使广大国企人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。
3、进一步完善国企人力资源管理制度体系。 必须真正建立起国有企业人员考评的有效制约监督机制，制定《国有企业人员考核监督条例》以及其他配套制度，对考核机构、考核人执行情况予以有效监督，切实从根本上、制度上保障国企人员考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。
探究中国人力资源管理【2】
一、中国经济“新常态”的由来及国有企业的新挑战
“新常态”并非中国首创，而是从英文“New Normal”演化而来。谁最先提出New Normal，现在已经难以查证。公认较有影响力的是，2004年美国硅谷风险投资人麦克纳米出版的一本书，题为《新常态――大风险时代的无限可能》(The New Normal： Great Opportunities in a Time)。麦克纳米认为，今天我们已经进入一个全新的时代，世界充满巨大的不确定性，即使经济恢复也无法回到过去的辉煌，这一时代便是“新常态”。2010年国际投资家埃里安在一次题为“Navigating the New Normal in Industrial Countries”的演讲中指出，2007、2008年全球金融危机给世界经济带来的影响极为深刻，世界经济已经进入“New Normal”(新常态)。自此，New Normal逐渐被纽约时报、BBC等国际主流媒体采用并开始流行。New Normal往往被用来描述经济增长放缓、资源供应紧张、全球竞争加剧、失业率高企、技术变革加速、产品生命周期缩短、通货膨胀普遍等世界经济发展的新形态(O’Neil，B，2011)。
作为全球第二大经济体和最大的发展中国家，我国经济增长与社会发展进入了全新的阶段。2014年12月，中央经济工作会议从9个方面描述了新常态的趋势性变化，突出指明经济增长将更多依靠人力资本质量和技术进步。概括言之，中国经济新常态主要体现在经济增速从高速增长转为中高速增长、经济结构不断优化升级、增长动力从要素、投资驱动转向创新驱动三个方面。
可以看出“新常态”在西方和中国具有不同的意义，应对策略也大相径庭。西方发达国家经济进入后危机时代，为了弥合修复创伤，强化分配的公平性，强调对市场尤其是金融市场的约束。在中国集中表现在经济结构进行渐进式的调整，以出口、房地产为代表的旧增长点与新增长点拉锯式交替;排除阻力推行改革，尤其是金融、国有企业的改革决心坚定、力度空前;参与国际规则制定，进一步提升国际影响力(李稻葵，2014);新常态下中国经济增速更加合理，是经济结构调整的机遇期(厉以宁，2014)。
经济新常态是中央对当前我国经济发展阶段的重大战略判断，深刻揭示了我国经济发展的规律性特征，认识新常态，适应新常态，引领新常态，是作为国民经济支柱的国有企业新的历史使命和挑战，也对企业管理者尤其是人力资源管理工作提出了更高的要求。
二、新常态下国有企业人力资源管理面临的突出问题
中国经济的新常态，企业经营的新环境，企业发展的新特点，对人力资源管理提出了新要求，传统的国有企业人力资源管理已经无法适应当前形势。现阶段，国有企业人力资源管理普遍存在战略地位缺失、人才结构不合理、人才管理机制不适应创新驱动要求等突出问题，具体表现在以下三个方面。
第一，人力资源管理普遍处于从属地位，尚未提升到战略高度，对企业战略支撑不足。
国有企业发展进入新常态阶段，高增速下的扩张性战略难以维系，实施成本战略、走集约经营的道路是必然选择，“向管理要效益”势必成为企业普遍需求与发展新常态。企业管理从粗放走向精细，作为组织基础的人力资源管理面临重大转型。而目前的管理实践中，国有企业人力资源部门在企业战略制定过程中参与度不够，缺少从人力资源角度为战略制定提供策决支持，仅就人事数据的分析应用，德勤通过对全球2500多名企业高管及人力资源主管的调查，在《Global Human Capital Trends 2014》(2014年全球人力资本趋势)报告中指出，人力资源部门对于数据的有效性分析不够，难以为人才决策提供支持。近年来，国有企业虽然加大了人力资源信息化管理投入，但管理水平仍处于较为初级的阶段，多是简单地把各项人事档案信息从纸面转移到网络系统中，虽然建立了员工档案的数据库，但缺少及时动态搜集员工知识、技能、职业发展期望等人才管理信息，数据的准确性和时效性偏低，无法及时反映企业的人才现状及变化趋势。在企业战略执行阶段，人才管理制度和流程设计与战略适配性不强;对人力资源现状和需求差距分析不深入，进入互联网大数据时代，缺少决策的新思维和新办法;对未来行业关键人才缺少科学评估，未能根据企业战略需要、行业发展趋势以及外部劳动力市场变化有效预测未来核心人才供需，缺少储备培育战略人才的前瞻性，难以在全球人力资源争夺战中抢占先机;人力资源动态规划机制不健全，面对经济下行压力较大等一系列新变化时应对策略滞后，无法为企业确保持续竞争的人才优势。 第二，人才结构性缺失严重，尤其是国际化人才、核心骨干人才短缺，无法适应企业转型升级的新要求。
国有企业发展进入新常态的另一突出特点，是企业转型升级的需求日益普遍。国有企业大多属于传统产业，普遍存在产业价值链亟待提升的挑战，大多数国有企业面临发展转型、产业升级的迫切要求。然而，传统国有企业人力资源管理前瞻性不够，普遍存在人才洼地，结构性缺员等问题，尤其是国际化人才、核心骨干人才缺失较为严重，对企业转型升级支撑不足，难以满足新常态下企业发展的新要求。
第三，人才管理机制尚不健全，尤其是激励机制不到位，制约企业实施创新驱动战略。
国有企业实现从要素、投资驱动到创新驱动的转变过程中，建立全面有效的激励体系，激发员工创新潜能，形成有效的创新人才培养、激励机制至关重要。然而，国有企业传统的人才管理中绩效激励机制远未完善，人才创新动力不足、活力不够，不利于企业形成良好的创新氛围。
传统的绩效管理在战略传导和人才激励方面式微，国有企业绩效管理相关制度虽然基本都已经建立，年度绩效考核工作也能如期组织，但是实施效果却并不理想，部分管理者视绩效管理为额外的.任务忽视敷衍，导致绩效管理执行不到位、考评形式化，绩效结果应用方式较为单一，员工对企业的贡献和自身能力未能获得客观公正的评价。然而在经济新常态下，企业要在逆境中保持良好的发展势头需将企业发展目标与压力有效传导到全体员工，要重新思考如何管理、评估以及激励员工，充分调动员工积极性和创造性，确定人才的质量导向，推动绩效管理变革，着力提升人力资源使用效能。
三、对策与启示
在经济新常态下，国有企业人力资源管理存在的突出问题，有体制机制不畅导致长期未解决的旧问题，也有在经济新常态下凸显出的新情况，这既是挑战更是机遇，倒逼调整重塑人力资源管理。
1.加强企业人力资源战略地位。随着企业内外部环境的日趋复杂，人力资源部门的管理重心不再局限于简单依据业务部门的要求获取、配备员工，而是站在企业战略决策的角度，制定具有前瞻性、系统性的规划，对人力资源的动态变化、未来趋势科学预测，成为企业变革的推动者、业务合作伙伴和员工的成长顾问。坚持服务企业战略目标为核心，以总部定位为导向，以部门职能为支撑，以岗位设置为落脚，对组织管理效能进行优化升级，着力提升人力资源战略地位。
2.聚焦创新型、核心人才开发，不断优化人才结构。在国际化进程中，任用、培养国际竞争力的人才是提升企业国际竞争力的关键。加大对人力资本的国际迁移以及国际化人才智力回流的研究，树立全球视角的人力资源观，优化人才的国际化配置，进一步畅通引才渠道，推动国际人才本土化、本土人才国际化，快速提升外派人员的业务能力和国际化水平，在聘用当地雇员开展业务的同时，增强海外华人、华侨的智力贡献。
3.不断完善绩效考核激励机制，增强绩效管理对企业战略的价值贡献。绩效管理分为目标设置、绩效辅导与反馈、绩效评估与沟通、结果应用四个阶段。将企业战略、组织绩效与员工绩效进行有效缔结，减少员工指标设置沿用静态的职能界面和行为习惯，强化组织目标分解，充分发挥绩效管理的导向作用;既要重视结果导向，也要重视达成目标的过程，尤其是鼓励创新能力的提升和创新文化的形成;强化绩效沟通反馈机制，重视绩效目标执行过程的辅导;在绩效结果的应用要根据不同类型、不同成长阶段的员工，提供差异化的物质、精神层面的激励。尤其是80后、90后新生代员工日益成为人力资源主体，需要构建一个契合员工需求、牵引员工发展的全面认可激励评价体系(彭剑锋，2015)。
参考文献
[1]李稻葵.什么是中国与世界的新常态[J].观点，2014(10)：19-20
[2]厉以宁.经济进入新常态，不要担心GDP下滑[J].IT时代周刊，2014(21)：13
[3]彭剑锋.从二十个关键词全方位看人力资源发展大势[J].中国人力资源开发，2015(2)：6-11
[4]Deloltte. Global Human Capital Trends 2014： Engaging the 21st-century workforce，Deloltte Unlverslty Press，2014：117-120
[5]O’Neill，B.Helping Grieving Clients Navigate the Postfinancial Crisis“ New Normal”. Journal of Financial Service Professionals， 2011：40-49
作者简介：李姝洁，中国海洋石油总公司，高级人力资源管理师，经济师。
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