企业信息化风险的防范
企业信息化项目建设进程可分为前期工作、基础数据准备、系统模拟、二次开发、系统切换等阶段。企业信息化风险是指在项目建设进程中潜在的、可能发生的对项目实施构成严重威胁的各种不利因素，一般分为内部风险和外部风险。那么如何企业信息化风险呢？
一、立项与软件选择风险
(一)项目立项
立项风险主要表现为信息系统建设目标、约束、总体结构不清，信息战略错误，企业弄不清要建设一个什么样的信息系统;立项时切入点不准确，定位不正确，信息化建设策略不对，追求功能完整、一步到位并在其他企业已经应用成功的建设方案，以致企业管理水平与技术水平无法支持项目实施，造成项目夭折或建成后无法成功运行。避免立项风险的措施是：从企业战略目标出发，通过调查，对企业管理业务中内容分散、含糊不清的问题进行识别，在系统要实现的目标及管理、技术和经济上进行可行性论证，找出实施信息化的不利因素，研究改进方案，明确项目开发的必要性和可行性，根据可行性分析进行决策。在进行可行性论证时，要防止“一切外包”的现象，把论证工作全部交给供应商或开发商去完成，千万不要做“聘请狐狸给鸡棚看门”的傻事，企业必须自行组织技术、管理人员，通过培训后，在咨询人员的指导下进行可行性论证工作。
(二)企业诊断
企业诊断是根据企业业务流程，运用现代管理技术与方法，找出影响企业竞争优势和制约企业盈利的环节，提出优化解决方案。企业诊断工作难度大、涉及面广、耗时长，是信息化建设非常重要、必不可少的环节，在企业诊断阶段容易出现的问题是蜻蜓点水似的调研，仅从技术角度考虑问题，既没有对企业现有业务处理流程和数据处理流程进行描述，也没有联系企业经常发生的各种矛盾，运用价值链思想对业务流程进行优化，确定企业的管理需求。其结果是系统实施一段时间后，发现企业具体业务流程及管理需求无法得到满足，此时已耗费了大量的人力、物力、财力。企业必须重视诊断的开发基础工作，切记“管理需求永远是导向”的信条，对自身的行业特征和独特的需求与业务处理过程进行深入调查分析，研究企业存在的关键管理问题，明确系统要做什么、具有什么功能、要解决什么问题，并形成系统分析报告。系统分析报告是项目实施各阶段的技术支持资料，最后，应组织有关专家对它进行评审。
(三)软件选择
企业在软件选择的决策中很容易掉入“说客陷阱”，偏重选择知名度高、技术先进的管理软件，不能把企业自身的实际需求和业务处理过程与管理软件进行匹配，导致选择的软件不能适应企业的需求，难以实施成功。即使实施成功，但运行成本高，更新换代困难，企业管理模式的调整受到限制。事实上，当前商品化管理软件名目纷繁，各种软件可能存在功能不足或潜在的缺陷，企业必须根据诊断分析，有针对性地选择几家在本行业有成功案例与经验的管理软件，由项目实施小组对各种管理软件的功能及其组合的灵活性、二次开发的能力、软件商的技术支持能力、售后服务等方面进行综合评价和比较，以满足企业实际需求和未来发展需要为第一要务。
二、实施风险
(一)人员组织
企业信息化建设涉及到软件工程、信息技术、管理技术，企业必须整合内外部人力资源，成立项目建设队伍，完成从项目立项到系统上线的各个环节的工作。在组织队伍时，企业易犯的两种错误：其一，以企业缺乏IT技术人员为由，将项目外包给软件供应商或代理商，企业只是组织力量进行验收评估。殊不知一方面，有些代理商技术力量单簿，甚至对软件功能根本不熟悉。笔者前几年曾遇到这样一桩怪事：某国内知名度非常高的ERP软件代理商，售给一家国有企业部分软件模块，软件安装与初始化后，系统居然无法集成运行，原因是购买软件时少买了一个前序模块。另一方面，即使代理商有较强的技术力量，但对企业的业务处理流程缺乏深入了解，难以按照企业需求进行系统配置与二次开发。其二，完全由企业内部的IT技术人员单独进行系统实施，没有看到内部技术人员缺乏对软件的了解及项目实施经验，很难从整体上把握好项目的实施。为规避这种风险，项目队伍组织应该考虑到管理、技术、财务等方面的人才，通常最佳组合是：由具有丰富的信息化建设经验的外部顾问和企业内部的管理人员、业务人员、技术人员、财务人员共同组成，由企业信息主管(CIO)直接领导，形成三层项目组织结构(见图-1)。通过项目实施经历，企业内部人员从“了解――熟悉――精通”而成为企业信息化管理专门人才，使得咨询顾问的经验与知识沉淀在企业，系统上线后不再依赖于顾问。
(二)进度控制
实践表明：许多企业信息化建设项目由于各种原因使得工期一拖再拖，无法按照预定工作计划的期限完工，导致项目半途而废或系统上线严重延迟，造成企业各层领导及职员对信息化丧失信心，项目成本失控。这种风险的`控制关键在于项目开始时必须制定明确的、切实可行的阶段实施计划，对建设过程中的每一阶段的计划执行进行监督和检查，对计划延迟要查找和分析原因，针对不同情况，或调控计划或采取相应措施进行补救，以实现对项目进度的控制，使整个实施能够按照预定的时间表进行。
(三)质量控制
系统上线后，企业聘请有关专家对系统进行评估验收，但这种验收往往难以控制系统实施质量，因为，即使发现问题，如果问题出在实施初期的基础阶段，要解决问题，工作量大，可能涉及到整个系统，严重的会导致系统大部分重来。造成这种风险的原因是缺乏“过程质量”的控制，因此，在系统实施之前必须定义项目实施各阶段目标和期望，并且尽可能量化，吸收有关专家在信息化评价方面的研究成果，在每个阶段完成后对实施质量作出评价，不达标必须返工;系统上线了不要急于作出结论，必须通过3个月的实践运行，使得系统的各种流程和逻辑通道都基本遍历过，效果良好，达到企业预定目标，才算合格工程。
(四)成本控制
企业信息化在成本控制方面的风险是：费用预算不准确，项目实施中途或结束时大大超过预算，使得企业出现资金困难，陷入进退两难的境地，影响正常运营，迫使项目中断。成本预算中常见的误区是：只看到软件和硬件费用，忽视了培训费用、实施咨询费用、维护费用。事实上，实践经验告诉我们：后三项费用合计往往超过前二项费用之和。因此，成本预算时必须考虑全面，合理概算各项费用，制定详细的费用开支细目，并在项目进程中将成本控制在计划之内，避免发生“金融危机”。
三、管理对接风险
(一)管理理念导入
众所周知，企业信息化系统不仅是一个技术系统，而且还是一个管理系统，在软件中融入了先进管理思想和理念。企业应用系统最容易出现的问题是：系统上线后，日常管理仍保持原系统的惯性，沿用原管理模式，许多管理制度没有更新。生产经营信息不及时输入系统，仍采用手工的批处理方式，各种定额不准确，不能充分利用系统提供的信息辅助管理，提高管理效率，“穿新鞋，走老路”的现象严重。其结果是软件中先进管理思想无法得到体现，系统功能不能发挥作用，投资效益难以实现，久而久之，有关人员感到新系统反而增加了信息录入、日常操作的工作负担，出现消极怠慢和抵触情绪。其根源在于全体员工缺乏对系统内涵的理解，没有用现代管理思想与管理理念武装头脑，观念没有更新。因此，企业必须树立为新系统的运行“销好路、开好渠”的思想，实行“双工程导入”制度：导入系统，导入管理理念。不但要进行管理软件的操作培训，更重要的是针对不同层次人员进行系统原理及现代管理方法、思想、技术的培训，利用各种载体做好宣传工作，只有达成共识、转变思想，才能有统一的行动。
(二)业务流程重组
信息化的理论与实践已证明：要使管理系统获得成功，必须对企业的业务流程进行重组。但是业务流程的重组涉及到组织机构的调整、人员的变动、权力的分配，许多人的权力被计算机流程取而代之，“暗箱”变成“电子显示屏”，触动了一些人的“不正当利益”，会产生很大的阻力，使企业难以适应，造成管理上的混乱。因此，企业高层领导必须下大决心，不做“泥水匠”，应把业务流程重组与企业改革和管理创新有机地结合起来，扫除各种阻碍，为信息化建设开辟道路。
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