如何宣贯企业文化介绍
企业文化理念是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，EMBA、MBA等主流商管教育均对企业文化理念有所介绍。下面是小编为大家收集的如何宣贯企业文化介绍，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
如何宣贯企业文化介绍 1
企业文化宣贯落地是整个企业文化建设过程最关键的一环，也是最难的一环，事关企业文化建设能否实现增强核心竞争力的预期目的和效果。如果企业文化没有在员工心中落地生根，员工在言行举止中没有自觉地将企业文化加以体现，则不仅不能助力企业发展，相反，企业文化会成为好看不中用的“镜中花”、“水中月”。因此企业文化是否宣贯落地，是否做到了一以贯之，是企业文化建设成效好否的标志，也是企业管理水平的重要体现。
一、企业文化落地宣贯遇到的困难和问题
当前，许多烟草商业企业已经建立了起自己的企业文化框架体系，但多数都是借助外部力量定制的一整套理念，有些对如何推进宣贯落地关注的不多，有些推进宣贯落地的效果不佳。笔者结合基层企业文化宣贯工作的开展以及思考，认为企业文化宣贯还存在以下困难及问题。
一是企业文化宣贯与生产经营管理相脱节。企业文化要宣贯落地，应该把企业文化融入到企业生产经营管理的各个环节、所有细节。企业的生产经营管理行为应体现企业文化的理念和价值。但一些干部职工将企业文化建设工作归属政工工作范畴，认为是政工工作者的事，与自己的部门和岗位职责无关，人为的把企业文化建设与生产经营管理割裂开来，导致企业文化独成一套体系、企业文化活动脱离了生产经营管理。开展的企业文化活动不但不能使企业文化理念深入人心，反而成为“烫手山芋”，一些干部职工甚至认为是不务正业。
二是企业文化宣贯的上下结合不够。企业文化框架体系搭建以后，为了使企业文化理念在员工中入心入脑，企业往往采用学习培训、知识问答、宣传手册等方式进行宣传。这种方式一定程度上扩大了企业文化理念的影响面，但没有深层级结合部门实际，从员工心理需求出发，员工处于消极被动接受的状态，导致宣贯效果不佳，宣贯活动当成了一种任务，成了“一阵风”。
三是企业文化宣贯的方法、载体创新不够。企业文化理念宣贯一般以企业文化活动作为载体，但一些企业的文化活动仍停留在老套路，如演讲比赛、征文比赛、文娱活动等，创新不够，尽管主题与文化建设挂钩，但员工参与的积极性不高，活动内容流于浅层表面，宣贯效果存在局限性。
四是企业文化宣贯缺乏一套长效机制。企业文化宣贯工作的热潮往往在企业文化理念体系建立后的一小段时间，如何延续宣贯工作，形成常态化宣贯工作格局，没有一套长效机制。企业文化宣贯工作机制、考评机制、创新机制等还没有建立健全，宣贯工作没有规划、没有具体计划，成了思想政治工作的附属品。
二、企业文化理念落地宣贯的途径与方法
企业文化宣贯是一项系统工程，不能一蹴而就，必须打破零碎敲打的现状，建立企业文化长效宣贯平台，做到内化于心、外化于形、固化于制、实化于行，让企业文化理念深入植根于员工中。
(一)凝聚内动力，推进企业文化内化于心 企业文化理念要宣贯落地，首先要员工认同企业文化理念，形成共同的价值理念，从而凝聚推动企业发展的强大内动力。一是要创新载体，强化宣传。企业文化理念提炼出来以后，要借助宣传栏、画册、宣传片等载体全方位、立体式宣传，确保企业文化宣传到到岗位、进家庭。要注重创新、灵活应用企业文化宣贯载体和方式，提高宣贯的效率和针对性。摒弃过去单纯依靠文件、宣传栏等呆板、单一的形式，而是充分利用短信平台、企业网站、内部刊物等形式，增强宣传生动性，提高员工接触企业文化的机会，使企业文化宣传覆盖到每个岗位，每个职工家庭，同时，创新宣贯方式通过举办企业文化知识竞赛，文化宣贯演讲比赛等互动形式，以通俗易懂的方式，将企业文化融入其中，使员工易于接受、乐于接受。二是要强化培训，普及推广。要把企业文化知识培训摆上日程，实行全员学习，并通过制度固化，有效解决企业文化理念领导知道的多、员工知道的少，机关知道的多、一线知道的少的现象。要在完成日常教育培训计划外，根据企业文化宣贯实际需要，开发出文化宣贯教育系列培训项目;通过学习原文，深度分析，延伸讲解，让企业文化在全员中入脑入心。同时为避免培训流于形式，要严格培训纪律，强化考核，通过抽查培训笔记，课后小测试等形式，把好培训效果关，切实提高培训实效性。三是要正面引导，强化激励。企业文化宣贯落地就是通过企业一系列有意识的企业文化建设活动，清除企业中各种非主流文化，使企业倡导的理念深入人心。通过大张旗鼓宣扬好人好事，大张声势表彰工作先进，弘扬企业正气，抵制歪风邪气，从而促进企业文化理念的传播和影响。
(二)塑造形象力，推进企业文化外化于形 企业文化在员工心中往往是虚无缥缈的印象，要使企业文化理念以通俗易懂的形式为员工所认知，建立鲜明、独特的形象体系，使企业文化理念具体化、形象化是有效途径。一是要应用识别系统。视觉识别系统是企业文化形象化、具体化的视觉传达工具，是企业文化建设的重要组成部分。要按照行业要求，结合实际，对机关庭院内指示牌、宣传栏、垃圾筒、文明用语等标识标牌进行了规划和设计，形成统一、规范的形象。同时，充分利用名人字画、格言警句、绿色花卉等装饰物品，点缀机关庭院和办公大楼环境，增加文化气息，营造文化氛围。二是要丰富宣贯阵地。开展企业文化活动是实现企业文化宣贯的重要载体，而企业文化活动则要有场地作为保障。一些烟草基层企业，开展文体活动无场地，文化活动基本处于空白状态，员工精神文化生活匮乏，企业文化宣贯无从谈起。要加大基层烟草企业基础设施的投入，改善职工活动中心、篮球场、门球场等，丰富青年员工、离退休老同志业余生活，进一步丰富企业文化宣贯阵地。
(三)增强生命力，推进企业文化固化于制 宣贯企业文化，不是一时而作，不能半途而废，而要着眼长远，遵循事物发展规律，以制度化、固定化作保障，将企业文化宣贯作为一项长期工程来推进。一是要使员工行为规范化。要以教育培训为载体，以绩效考核为手段，全面落实烟草行业行为规范，做到“四个统一”、“五个规范”：统一着装、统一办公室环境标准(卫生、办公物品陈列等)、统一办公桌物品摆放、统一电脑桌面主题、规范服务行为、规范执法行为、规范日常行为、规范接待礼仪、规范工作作风。通过统一环境标准，规范员工行为，进一步提升队伍形象，改善员工精神面貌，改进员工工作作风。二是要使文化活动常态化。不拘泥于形式，不考虑时间安排，把握能把握的机会，利用能利用的载体，全方位、高密度宣传企业文化理念，推动企业文化深入人心;制定企业文化中长远培训计划，细化方案，保障资金，严格执行，强化考核，提升培训效果;以人为本，统筹安排，持续开展各类丰富多彩、员工喜闻乐见的企业文化活动，丰富员工精神生活，增强企业凝聚力，营造浓厚的企业文化宣贯氛围。三是工作机制明晰化。在企业文化宣贯过程中，要注重过程管理、痕迹化管理、闭环管理，形成企业文化宣贯工作机制，发挥领导作用，是明确责任分工，细化管理流程，加强绩效考核，确保宣贯工作落实到位，有序推进。四是文化宣贯模式化。企业文化宣贯不能照抄照搬，要根据实际情况，在企业文化宣贯中，不断总结，摸索出有自身特色的企业文化宣贯模式。
(四)转化行动力，推进企业文化实化于行 企业文化宣贯的最终目的是要员工自觉践行企业文化理念，推进企业发展战略的实现。因此要将企业文化宣贯必须将企业文化理念融入到企业经营管理中，将宣贯成果转化为员工自觉行动。一是要推动由知到行的转变。在企业文化建设工作中，不仅要强调提高企业文化理念的知悉程度，更加注重践行企业文化理念。要通过开展系列竞赛活动、模范评选活动，营造创先争优的工作氛围，引导员工自觉践行企业文化，做到在工作上先人一筹，在生活上好人一拍。二是要实现知行合一的跨越。要将企业文化有机地融入生产经营管理各项工作之中，不断提升企业管理水平，有效树立企业形象，打造企业服务品牌。在卷烟销售服务方面，要为零售商提供优质的市场服务，引导营销;在专卖管理方面，要保障市场环境规范，引导市场消费，切实维护消费者权益;在基础管理方面，要求每位员工全力以赴做好每一件事，脚踏实地的走好每一步，时时保持进取意识，不断追求新的进步。在队伍建设方面，要为员工搭建成长平台，加大职工的教育培训，提升员工整体素质充，分调动员工积极性。同时，用先进人物或典范事迹来引导、激励员工，用行为规范来提升形象，从而推进企业文化实现知行合一的跨越。
三、企业文化理念宣贯落地应把握的原则
企业文化宣贯是一个长期复杂的过程，必须反复实践论证，总结纠偏，推向前进。企业文化体系不同、发展阶段不同、企业基础不同，宣贯的方式方法不尽相同，但总体而言，笔者认为应把握以下几个原则。
一是要注重发挥领导作用。火车跑得快，全靠车头带。没有领导的重视，企业文化宣贯只能是纸上谈兵，一事无成。基层单位领导是基层烟草企业文化的倡导者、推行者、实施者，不仅要用理论诠释烟草企业文化，更应用行动助推烟草企业文化，成为自觉地加强基层烟草企业文化建设的表率，引导广大员工树立基层烟草企业文化理念，激发广大员工的创造力，把自上而下的指导与自下而上的实践结合起来，推进基层烟草企业文化建设深入发展。
二是要注重全员参与。基层员工是建设基层烟草企业文化的主体，没有广大员工的积极参与，就不可能形成优秀的企业文化。企业文化宣贯不是哪一个部门、哪一个人的事，它是一项全局性工作，涉及每一位员工、每一个部门、每个一角落。企业文化宣贯要注重全员参与，需要全体员工群策群力、共同践行。要以全体员工为主体，共同培养，共同建设，逐步形成全员共识，把共识倡导的文化理念转化为全体员工知行一致的共同规范。
三是要注重循序渐进。企业文化宣贯落地不是一蹴而就，是一项长期复杂的系统工程，需要整体规划、分步实施，稳步推进，不断完善。要建立健全企业文化建设工作机构，形成主要领导挂帅，政工部门牵头，各部门分负其责、齐抓共管的工作机制，明确人员职责，制定文化建设规划，确保企业文化宣贯沿着既定的方向前进。同时，要完善考核机制，确保文化宣贯落实到位。
四是要注重与生产经营管理相融合。企业文化理念不能仅仅停留在灌输、倡导层面，停留在口号上，应该与企业的生产经营管理融为一体，通过出台与企业文化氛围相适应的制度，把企业价值取向、经营理念等形成制度化成果，从制度上为企业文化宣贯落地提供保障。同时，要将文化引领作为员工生产经营管理的源动力，把评先评优与文化建设相结合，发挥正面激励、示范引导作用，让践行企业文化理念成为工作价值取向。
如何宣贯企业文化介绍 2
我们必须再次强调一个众所周知的事实：文化是无形的，或者更确切的说，有些虚，这种“虚”不仅仅指文化理念本身，同时也适用于对文化建设的定位。然而，大多数企业领导人在实际应用中却将两者做了截然划分，文化建设被等同于其它日常的管理工作，认为只有进行严格监管和考核，才可能取得预期成效。
然后，我们看到，绝大多数企业在文化建设上都是雷声大雨点小，在短时间内就走完了从开始的大张旗鼓到偃旗息鼓的整个过程。失败的重要原因就在于：这些企业的文化建设发生了实施和应用的定位错误。
回想一下企业中使用的各种考核方法：业绩合同、KPI、工作计划、满意度、能力态度、民意调查等等。试问一下：这些考核结果对于员工绩效薪酬、效益奖金、职位调整和升迁等的运用一样吗?答案很显然不一样。譬如，能力态度与员工的职位调整和升迁有密切关系，民意调查会用于判断企业管理干部的品质，但能力态度和民意调查通常不会与员工薪酬有直接和紧密关系。其中原因在于，作为能力态度、民意调查这类长期或潜力性指标，一旦应用于短期，其数据信息不仅难以量化，而且可能不再准确，甚至被歪曲。
企业文化同样如此：除了那些专门负责文化建设项目的员工，文化建设的结果不应与被考核人的薪酬激励直接挂钩。因为你很难在短期内全面有效的判断被考核人与企业文化之间的吻合度，即使应用了各种文化量表，也会因为量表的客观性、公平性和操作性等问题使文化考核流产，因为员工都将去做那些企业检查的事，并且在考核等级和分数方面引起众多矛盾，这就是企业文化建设之所以“虚”和“无形”的缘由。
那么，文化建设究竟应如何切入，最终才能真正成为企业的“纲”，拖起各种管理制度的“目”?
“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀的文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。关键的'问题在于：企业文化如何才能达到领导驱动?
领导驱动并不仅仅是指企业领导在台上发言许愿，台下壮胆鼓励。在上文我们已多次强调了一个概念：文化某种程度上就是虚的。在这里，我们就要通过某种方式把这种“虚”一定程度上落到“实”处。
因此，我们还要强调一个概念：在文化建设上，标杆永远是少数;同样，与文化格格不入的员工也是少数;绝大多数员工在文化上，需要的是一个标杆和一种引导思维，让他们在碰到一些两难问题时，可以作出明确的判断。
这样一来，我们就会发现，文化在一个企业中的推广和实施其实并没有想象中那么难，因为我们不需要通过文化把所有员工分为A、B、C、D、E级。某种程度上，企业领导虽然不能根据文化价值观，对于文化考核结果进行直接应用，但却仍可大胆对员工进行考核和检查，因为文化考核只是找出部分是A的员工予以奖励和表扬，找出部分是E的员工进行处罚和批评就可以了，其他剩下的员工都可任其自然，因为在引导之下，所有人员都会向同一个方向看齐。
目前许多企业使用的文化量表可能确实不够全面、客观、精确，但用于上述判断，却已足够适用。譬如，企业有一种关于干部是否清廉、勤奋、创新、能力等方面的民意调查，这样一种调查的结果肯定无法直接应用于干部的薪酬或者绩效，但从2-3年时段来看，应用经验已经证明这类结果通常非常准确，尤其在判别干部品质较好和较坏、能力较强和较弱等情况时更为明显。这时，民意调查结果就可与被考核人的职位调整、晋升和选拔机制有效结合，其效果甚至比许多种种貌似客观公正的选拔方式，比如竞聘、演讲、选举之类更佳。
因此，如果企业领导能对文化建设清晰定位，在应用上不把它作为一种严格管理的工具，而作为员工能力态度、民意调查类的考察方式，文化考核原有的各种弊端将基本弱化甚至不再存在。当然，真正要落实企业文化建设，实现领导驱动，至少还有以下四方面工作需要领导予以重点关注：首先，企业必须确立一系列的核心文化理念，包括愿景、使命、企业精神和核心价值观等;同时，应尽量涵盖企业内各种系统的管理和经营理念，以向员工明示企业秉持什么、提倡什么、反对什么、要往哪里去。如果企业内各种管理和经营理念不成熟，也可以直接收集点点滴滴的员工管理和经营心得，通过适当组合，形成文化语录本，效果同样显著。这一步属于重中之重，必须一把手亲自介入，它是文化的骨架，也代表了企业未来发展的文化导向。
其次，针对这些企业倡导的价值观，企业必须有意识的收集发生在员工身边的各种鲜活案例，形成企业文化案例范本。这里至少有两个原因：其一对于大多数基层员工，他们很难透过文绉绉的语言深刻理解企业的核心文化理念;其二取得员工文化认同的不是静态的“文本文化”，而是动态的“案例文化”，许多事情只有实际发生了，才能得到员工来自内心的信任，因为“看”和“感受”要远比分析和思考更为简单有力。当然，对于规模较小的公司，企业领导人在各个场合多拉拉家常也是可以的。这就是文化的血肉，就是大家耳熟能详的“故事理念化”和“理念故事化”。
再次，企业必须拥有一支文化建设团队。文化建设单靠一个部门或岗位的力量是不够的，需要其他各个部门积极配合和支持，这必然涉及建立一个跨部门文化建设团队。这项事情乍看很难做，因为涉及到定岗定编、人工成本和工作量等种种问题，但在实操中比较容易，除了文化主责部门需要设立文化专员之外，其他部门只需视情况设立专职或兼职的文化对接人，基本就能完成公司文化理念的传达、活动的组织等工作。
最后，很重要但经常贯彻不力，甚至被忽视的一点是“文化渠道建设”。事实上，许多公司都有这方面的相关制度，比如网站论坛、合理化建议、民意调查、创新激励、培训征文、申诉机制、雷区警戒线等，但大多没有形成一个完整的体系，散落各处，久而久之都荒废了。以上这些文化渠道如果由文化主责部门予以统一管理、考察和激励，一旦整合，其力量将远远超过简单的单体相加，这项工作的关键就在于明确各相关部门和岗位责任，并由文化主责部门予以统一整理、分析提炼、宣传推广。
这四大方面是企业文化建设的关键工作，也是企业领导得以延伸个人管理理念的触角。一旦企业文化有了明晰的定位，有了骨架、血肉、组织和渠道，文化的实施和推广就只欠缺了一个原动力，只要企业领导予以大力倡导和身体力行，文化建设就会自行进入正轨，逐渐加速，进入“动态发展、动态修复”的良性循环。
需要引起警惕的就是，企业领导对于文化理念千万不能朝令夕改，自相矛盾，必须把控好这股力量的正确方向，才可能让那些热切追求成功的人们在不断高涨的成就感下辛勤努力，获得个人和企业的双赢。否则，在很短时间内，文化变革付出的巨大努力都会被传统之风一吹而散。
如何宣贯企业文化介绍 3
要素
特伦斯·E·迪尔、艾伦·A·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来决定自己的行为。
英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供学习的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人群所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
本质
企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。
产生
企业领导者把“文化变化人”的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
认识
从企业文化的现实出发，进行深入的调查研究，把握企业文化各种现象之间的本质联系。依据实践经验，从感性认识到理性认识，进行科学的概括、总结。
意义
一．企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。
二．企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。
三．企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。
四．企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。
五．企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。
特征
独特性
企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。
继承性
企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。
相融性
企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。
人本性
企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人、尊重人、关心人。注重人的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。
整体性
企业文化是一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业员工把个人奋斗目标融于企业发展的整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。
创新性
创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。