如何激励经理人
导语：现代人力资本理论将职业经理人与技术创新者共同称为人力资本，也就是说，职业经理人属于人力资本范畴。作为职业经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚韧不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。这些都是促进一个人成为职业经理人的基本条件和重要保证。
要想获得最好的收益，就必须让经济增加值成为员工一切行为的指针。
当设计一个能模拟股东激励的奖金方案时，我们所遇到的第一个问题是如何衡量业绩。要正确衡量公司业绩，就必须把它和该企业为股东、社会创造的财富紧密联系起来。该衡量标准还须容易理解。它必须与员工的日常决策以及他们在工作过程中能影响的一些指标紧密相连。这些指标包括成本控制、生产率、供应链管理以及顾客满意度及顾客数量增长等。
问题是：如何做到这一点?哪种业绩衡量标准是与企业为股东创造的财富最紧密地联系在一起的?是销售收入，利润，还是经济增加值呢?
财务会计中对资金成本的低估
当前的大多数激励机制都基于盈利或每股盈利，而这无疑会刺激操纵盈利的动机。这一标准存在的诸多缺陷，很大程度上是由于它来源于一个并非为衡量价值或业绩而设的会计体系。财务会计最初是作为一种债权人(而非股东)监督管理者的手段出现的。而债权人最关心的是能不能收回债务，对企业的发展潜力并无多大兴趣。这也正是会计准则中保守主义传统的根源所在。因为债权人关心的是借贷者到期无法还款时他们能得到多少补偿，会计准则要求摊销几乎所有无形资产投资。例如，研究与开发费用以及品牌营销费用必须在当期一次性摊销。因此，在这种会计处理下，通常会低估投资金额以及当期税后净经营利润。
另一方面，虽然财务会计方法反映了借贷成本，但是却根本没有体现股东要求的风险约束最低回报率。股权搭了便车。其结果是会计盈利总是高估利润，还经常会在企业其实并不能满足最低必须风险回报要求的情况下,粉饰企业的盈利假象。彼得·德鲁克也在1995年《哈佛商业评论》上撰文指出：“我们通常所称的利润，即用于发放股利的金额，其实根本不是利润。只有当某业务项目获得了超出资金成本的利润我们才能说‘盈利’二字。交纳税款看似产生了真正的利润，但其实这无足轻重。企业的回报仍然少于资源消耗……这并不创造财富，而会损害财富。”
财务会计中对资金成本的低估无疑能解释为什么这么多中国企业会在成熟产业重复投资，把股东财富浪费在低效率的生产能力扩张上。因为这虽然不能给股东带来足够回报，但却能提高利润并增加管理者奖金。哈佛商学院资深教授麦克尔·简森将这种进行负净现值投资的双重浪费称之为“再投资”(Reinvestment)风险——这一风险是指管理者会以非经济扩张的形式浪费自由现金流。
经济增加值是衡量业绩、确定报酬的正确标准
有些企业曾设法通过把奖金与诸如净资产收益率的回报率指标相挂钩来直接消除再投资风险。这至少认识到了股权资本会产生成本，但回报率衡量指标同样是个严重错误。
第一，管理者通常都能找到操纵分母的方法。例如，管理者只要多发行债券和回购股票就能大幅提高净资产收益率。只要企业的会计回报率超过税后债务成本，借入新债务以减少股权基准就能提高股权收益率。
第二，比率会向管理者发出错误信号,因为所有比率都可以通过事实上会降低经济回报并损害股东财富的行为得到“改善”。
经济增加值能解决这一衡量标准问题。首先，通过这种衡量系统，我们将对会计准则进行一些调整(例如资本化R&D支出以及品牌营销费用，并在合理期间内摊销)，以使税后净经营利润的定义建立于正确、经济的基础之上。其次，经济增加值包括对所有资金(股权和债务)的机会成本的明确扣除。资金成本的概念不仅会使股东也会让管理者把错误的扩张和兼并视为不经济的行为。
更重要的是，进行适当会计调整的经济增加值与超出投入资本股东价值的溢出有着强统计相关性，后者正是股东价值管理的目标。在几乎所有行业特别是在高科技和资本密集型企业中，该相关性比每股收益几乎大10倍，比现金流大5倍，而比资金回报大2倍。
关于衡量标准的最后一个注释：因为经济增加值与回报率不同，它是一个绝对值标准，同时由于它包括投入资金成本，经济增加值成为衡量持续业绩改善的最好标准。经济增加值总是越多越好，其他任何业绩指标都不能产生这种效果。
经济增加值的具体含义
那么究竟什么是经济增加值(以下简称EVA)呢?简而言之，它是提取包括股权和债务的所有资金成本后的税后净经营利润。
资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对企业追加投资的总额。如果管理者能有效运用资产，那么所需资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它企业并促进经济增长。通过向管理者收取资金成本，EVA直接鼓励管理者高效投入资本和利用资产。
资金成本是总资本乘上资金成本率得出的数额。这里资金成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资金成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。
为了估算资金成本率，我们可以先从中国在海外发行的国债出发，近似看作为中国市场的无风险利率。对于具体单个公司所要求的回报，由于这些公司的未来收益更难估计，导致公司股票的价值的波动远大于国债，所以，投资者对于这些公司的投资回报率要高于中国国债利率，用以补偿股票的市场风险。股票市场风险溢价通常在2-10%之间。中国在海外的国债收益率目前在6.5%左右。在上面的例子中，我使用了3.5%的股票市场风险溢价。
EVA与市场增加值密不可分
除了对决策具有重要指导意义外，EVA还是直接衡量任何企业市场价值的重要指标。具体说来，EVA与市场增加值直接联系。
成熟的投资者使用许多不同方法对股票进行合理估价，但所有这些方法都基于市场估值基本原理之上。任何企业的市场增加值事实上都是通过加总投资者预测的未来经济增加值的折现值得出的。
市场增加值是一个关键的业绩衡量指标，表明了股东投入的资本的增值部分，直接与股东财富的创造相关。市场增加值标志着一家强大的公司合理运用稀缺资源的能力。EVA能起作用的原因在于它扣除了资金成本，减去了投资者期望的最低投资回报。所以，当市场认为企业的EVA将为零的时候，从经济增加值的角度看，企业只是做到了收支平衡，投资者只获得了最低回报，而企业的市场增加值也将为零。此时，企业的市值与资金的帐面价值相等。
了解EVA与市场增加值的联系，对企业管理者相当关键。用EVA来评估新投资项目，通过核算折现新投资所能产生的预期经济增加值，他们就能决定开发新产品，建立新厂房，或进入新市场等等企业决策将给企业创造多大价值。这也是EVA作为奖金计划基础的一个重要原因。
如何将EVA激励计划融入整个管理体系
让EVA和相关激励计划融入到企业战略思维和管理流程中来，是发挥EVA激励计划有效性的关键。在员工报酬全套方案中，奖金计划及股票期权计划都必须达到风险、费用及激励间的均衡。而EVA则应成为联系、沟通、管理各方面要素的杠杆，它是企业各营运活动,包括内部管理报告，决策规划，与投资者、董事沟通的核心。只有这样，管理者才有可能通过应用EVA获得回报，激励计划才能以简单有效的方式改变员工行为。
假设某公司正开始尝试引进新的激励机制。如果股票期权和奖金计划只是简单地加入原有薪酬体系，那么这将给股东们带来无法接受的高昂费用。毕竟，股东们要在管理者和员工拿到报酬后才能获得回报。而如果激励报酬会抵消原有薪金，管理者和员工将不会获得对额外风险的足够补偿。其中一个关键问题是，怎样才能把引入激励机制的'股东成本控制在一定范围内，同时又能使员工的风险得到补偿。
费用与风险之间的权衡问题，可以通过支付足以留住员工的合适报酬得以解决，也就是说，企业给予员工的薪酬总是不多不少。然而这种解决方法却存在着激励不足的缺陷。领取固定薪金的员工就像收取利息的债权人，对企业业绩漠不关心(除非企业陷入了资不抵债的糟糕境地)，也不考虑股东利益。他们会像债权人那样希望扩大企业规模，增强稳定性，而无视资产是否被有效利用,股东价值是否得到提高。只有建立以业绩为基础的激励机制，管理者才有动力去关心企业业绩及股东价值。对员工承担的股东风险作出补偿将无可避免地增加费用，但如果合理设计激励机制，费用就能最小化。
尽管有了EVA计划，激励制度的设立还是要对员工所额外承担的风险提供更多补偿。在一个极端，补偿形式完全是债权式的薪水及其它固定收益，包括养老金。另一个极端，是完全基于EVA的虚拟股权激励，即没有固定薪水，唯一的固定收入是养老金保险。其它收入都来源于税后利润。
激励方案中的股票期权计划
股票期权也应该成为整个激励方案的一个组成部分，特别是对那些上市公司管理者而言，因为他们对公司业绩有直接影响，有三种期权计划可供参考。最典型的是固定价值计划，在这种计划中年度发放的期权数量上下浮动以维持固定价值。例如，当股价上升时，每个期权的价值也随之上升，员工所获得的期权数量就会减少。反之亦然。其目的在于每年都以期权形式给予同等金额的报酬，这样员工的激励就只来源于最初期权的价值增长。
另一种方法是固定数量计划，企业宣布在数年内每年发放相同数量的期权，而不考虑业绩变动情况。所以当股权上升时，股票期权价值也上升，不单是已获得的期权，还包括以后将发放的期权。这会提供非常有力的激励作用，因为股价的上升常来了更多的潜在收益。然而，这也可能造成更大的潜在损失，因为股价下跌时，期权价值就减少得更厉害。当股价下跌到一定程度时，员工可能会丧失信心离开公司。该计划使员工承担了比固定价值计划更大的业绩风险。
第三种方法是在固定数量计划中引入一个风险更大的变量。企业一次性发放3-5年的所有股票期权，而这些期权的执行价均由期权最初发放时的价格决定。管理者和员工备受激励以提高业绩和创造价值，使之成为更强大但更具风险的激励策略。
经济学中有一条公理，即“天下没有免费的午餐”。至少就长期而言，你必须为所得付出。如果你想提供更多激励，你就必须提高风险，而这又要求你为员工付出更多风险补偿。最终企业的最优期权方案将取决于管理者的风险偏好和财务认知度，然而最重要的因素还在于企业的固有风险。在成熟稳定的行业中，例如食品饮料业，我们通常建议企业采用更激进的激励计划，如固定数量计划或一次性发放计划。高激励风险与低业务风险相辅相成，能激励员工在成熟的业务环境中寻求持续的业绩增长。相反，在急遽变动的高科技创业环境中，如计算机、软件业，就必须以较为保守的期权计划，如固定价值计划，来稀释业务风险。总而言之，激励风险必须与企业经营风险相对应。
然而，管理者不应当仅仅依靠这些大致的理论框架来建立期权计划。我们要采用更为科学的方法来考察整个激励体系，包括基本报酬水平、奖金计划以及股票期权方案的综合效应。管理层要从对业绩的预测(最好的或最差的)开始，然而看这些预测会对EVA和股东回报产生什么影响。而对每一种预测，管理层都可以模拟不同奖励策略的报酬支出情况，进而确立该策略的费用、风险以及激励三者之间的权衡情况。这一过程将帮助确定三角关系的最佳均衡，并设计企业的整体薪酬策略。
让EVA成为员工一切行为的指针
同样，EVA的应用也通过审慎，深刻的途径进行。要想获得最好的收益，就必须让EVA成为员工一切行为的指针，以及存在矛盾的各部门之间的沟通语言。
成功应用EVA的管理者们找到了许多方法来使EVA成为企业的行为指针。第一，他们把EVA作为内部管理报告的核心。EVA不是业绩计分卡上众多衡量指标中的一个。它是整个报告的重中之重，其它所有指标都与对EVA的影响紧密相连。
第二，所有决策都以EVA为基础。规划业务案例分析，预算过程都被重新组织，帮助员工在作出业务决策时预测、折现EVA。只有在通过EVA分析证明了某项目的可行性后，高层管理者才会考虑接受它。
第三，每月报告员工通过EVA绩效所能获得的奖金。于是员工就可以将日常决定与他们的公司或个人成果明确挂钩了。另一个好经验是把EVA奖金核算直接作为决策过程的一部分。报告中将对若投资项目成功他们将获得的奖金报酬，或者是失败可能造成的报酬损失进行模拟核算。管理者由于受报酬与业绩直接相关的风险约束，能更为勤勉地考察投资项目。
最后，整个组织的思想理念均以EVA为中心。EVA培训计划在包括董事在内的企业各层中广泛展开。高层管理人员也大力推广EVA。他们通过有关员工在自觉运用EVA行为指针后提高业绩、创造价值的案例分析，进行企业内部的有效沟通。上市公司还把EVA作为外部沟通的重要手段。他们向投资者公布EVA应用计划，并在报表中加入EVA的重要内容。
对中小型企业来说，通常需要4到7个月的时间建立EVA机制，对大型企业可能需要9个月到2年的时间。尽管EVA是个简单的概念，然而要把它真正整合进企业的激励体系和管理文化中总是要花不少力气。当然回报也是相当可观的。
*贝内特·斯图尔特(G·BennettStewart)：
思腾思特公司创始人和高级合伙人。普林斯顿大学电气工程学学士，芝加哥大学MBA，曾在大通银行任财政政策副总裁。
华彬：思腾思特中国公司经理，中欧国际工商管理学院和西班牙国际商学院MBA，鲁班信息技术(上海)有限公司的创始人和前首席执行官。
附文
帮助公司实现价值管理——关于EVA的问答
读者王先生(以下简称王)：中国企业的激励制度确实存在问题，一些对企业财富增长没有贡献甚至是损害企业利益的业务指标成为考核的标准，而股票及股票期权虽在一定程度上捆绑了经营者和所有者的利益和风险，但仍有缺陷。EVA激励计划的设计者以“经济增加值”为考核标准实行股票期权与现金奖励相结合的激励制度。这表达了一种理念，即经营管理者已不满足现行薪酬制度，而是要最大限度地参与到股东权益分配当中来，这也许代表了未来财富分配的趋势，经营者也将不再处于简单的被雇佣地位。但在这篇描述EVA计划的文章中，仍然有些问题使我困惑。
在EVA计划中，激励支出不再列支费用，而是从扣除了最低股东回报的税后利润中分得相应现金份额，若实现这样的激励措施，则可以最大化地使经营者与所有者的利益协调一致，但这种让经营者甚至员工都参与股东资本收益分配的制度是否有悖于股份制经济的契约规定——即股东以投资行为为基础，享有利益分配权，并以出资比例为限取得相应回报?资本方是否愿意让经营方在某种程度上脱离雇佣关系而以平等身份与自己分享利益呢?只有解决了这一矛盾,才能有效实施EVA计划。
思腾思特公司(以下简称思公司)：在EVA计划中，激励支出仍然是会计费用，但我们认为激励支出不仅是费用——即股东的成本，更是留住人才，为企业的长期发展努力的必要支出。EVA奖金计划与法律和制度并无本质冲突，只是股东方在确定满足资本回报的最低要求后愿意与员工分享剩余利润，奖励员工的有效努力。我认为资本方的动机是对所投资本要求相应的回报，所谓“雇佣关系”或“平等身份”在企业的实践管理中并不是障碍。
王：EVA设计者所表达的对现行会计制度的看法是否有不客观之处?因为从EVA的倡导者和受益方的角度看，现行会计核算体系对业绩的反映肯定是保守的。然而，会计体系的建立不是服务于某一特殊群体，会计原则也不可能为一项激励制度的执行而改变，若确需会计处理更适合某种考核标准，那么是否需要在企业内部设立一个不受会计原则约束，不影响真实会计反映的模拟财务会计系统?
思公司：EVA体系提出本身并非要颠覆现行的会计制度，而是要给公司股东和管理层一个清楚的价值创造的概念，以帮助公司管理层实行价值管理，从财务管理方面讲有类似的管理会计功用。
王：EVA设计者在解释经济增加值时，提到一个资金成本的概念。当然债务成本显而易见，而股东成本却难以计量，于是EVA设计者认为最低回报(所谓机会成本)就是股东成本了，也许股东心理上存在一个最低回报的期望，但是他同样也必须面对得不到回报，甚至收不回投资的巨大风险。
思公司：在任何一个市场上，风险和回报的关系都是显而易见的。但对于一个理性的投资者，他不是在市场上进行赌博，而是寻求合理的资本回报，长期来看，在现实生活中也是存在这种回报的。
王：文中提到在以盈利为标准的激励制度下，管理者有操纵利润的动机，那么以经济增加值为考核标准，就不会有利润虚构的财务陷阱了吗?
思公司：文中未有篇幅详尽解释我们对税后净营业利润的调整，这些调整从一定程度上把管理者在会计报表上操纵利润的渠道杜绝了。这里我们提到的“利润操纵”是指利用现行会计制度进行“合理”调整而造成的利润虚高。对于恶意的假帐，如银广夏的虚构销售收入，安然公司的表外负债，任何一种业绩衡量方法也是无法完全防止的。
【如何激励经理人】相关文章：
8.如何做职业经理人